De la «escalera de la ciencia» al ciclo de desarrollo de productos

Las empresas estadounidenses tienen que entender cómo la ciencia y la tecnología influyen en la competitividad industrial. Incluso en el caso de los productos de alta tecnología, como las memorias de los ordenadores, el superávit comercial estadounidense cayó bruscamente a principios de la década de 1980 y estábamos en déficit en 1986. ¿Cómo le puede estar pasando esto a la mayor potencia científica del mundo, sede del mayor número de premios Nobel y de innumerables avances científicos?

Con demasiada frecuencia, las discusiones sobre las soluciones se centran en preguntas equivocadas: ¿qué país invierte la mayor parte de su PNB en investigación básica? ¿Quién tiene más ingenieros y científicos? Y luego hay varias estadísticas sobre cómo las empresas estadounidenses siguen gastando más que Japón, nuestro mayor competidor, en investigación y desarrollo y los inquietantes informes sobre el gran número de estudiantes extranjeros que cursan estudios avanzados en nuestras universidades.

De hecho, los Estados Unidos acaban de aprender la dura lección que enseñaron al resto del mundo a principios de este siglo: el liderazgo del producto se puede construir sin el liderazgo científico si las empresas sobresalen en el diseño y la gestión de la producción.

Los Estados Unidos fueron la principal potencia industrial mucho antes de convertirse en la principal potencia científica. Cuando, durante la década de 1920, las capitales de la ciencia eran las universidades europeas, los Estados Unidos sobresalieron en productividad laboral e ingreso per cápita y tuvieron el mayor superávit comercial; ocuparon un lugar preeminente desde casi cualquier punto de vista industrial. Ahora las universidades estadounidenses son las capitales de la ciencia y Japón tiene el superávit comercial.

Dada la superioridad actual de los japoneses en la tecnología de fabricación, esto puede parecer un mensaje sombrío para los directivos estadounidenses. No pretende ser, sino que debería ser la base de un optimismo cauteloso. Si las empresas japonesas, en general, compiten con más éxito que las estadounidenses en este momento, no están haciendo nada que no podamos aprender.

Una y otra vez leí sobre los cambios «macroeconómicos» radicales que los estadounidenses deben hacer para que nuestras grandes empresas recuperen su ventaja: una nueva actitud zen hacia la excelencia, quizás, nuevos y rigurosos incentivos para que los consumidores ahorren dinero, un sistema reformado de educación básica, una fusión cultural de la ciencia con el espíritu empresarial. Estas demandas bastante amplias implican ideas importantes y direcciones válidas a largo plazo, pero no entienden el punto. Hay muchas cosas que podemos hacer ahora.

El primero las cosas de las que deberían ocuparse las empresas de alta tecnología son «microcambios» factibles en la forma en que gestionan el proceso de desarrollo de productos. Deberían concentrarse en cosas relativamente pequeñas (cosas que se puedan hacer de inmediato), como diseñar para la fabricación, poner el producto en manos de los clientes más rápido o invertir los conocimientos adecuados en el desarrollo de productos en el momento justo. Está muy bien perfeccionar las condiciones que generan la creatividad. Pero las empresas impulsadas por la tecnología primero tienen que organizarse para crear la mejor cuarta versión de un producto, no primero la mejor. A menudo no importa quién hizo el primero.

Estas tareas corporativas urgentes son muy difíciles, pero no misteriosas. Si, en general, los ejecutivos japoneses los hacen triunfar con más éxito que nosotros hoy en día, sus acciones no tienen nada de inescrutable. Nuestro destino ciertamente no recae en que las escuelas de negocios enseñen sobre una nueva y exótica cultura corporativa. Una vez que los directivos estadounidenses sepan lo que deben hacer sus empresas, ellos también descubrirán las formas de gestionar a su personal. El punto es dejar claro lo que hay que hacer.

Dos conceptos de innovación

La escalera

La percepción más común y razonable de la relación entre la innovación y la producción es la reducción gradual a la práctica de los nuevos conocimientos científicos que, a su vez, generan un producto radicalmente nuevo. Me viene a la mente el Proyecto Manhattan o el desarrollo del nailon por parte de Du Pont. Pienso en el proceso como una especie de «escalera» porque las cosas utilizables son la culminación de la investigación científica acumulada, como en la física nuclear o la química orgánica; el proceso avanza, paso a paso, hacia una practicidad cada vez mayor. La ciencia parece producir lo que los victorianos llamaban «progreso».

A medida que avanza este proceso de escalado, quienes mejor entienden la idea o la tecnología —la mayoría de las veces los científicos— desempeñan un papel protagonista en la configuración de los productos. Sus ideas dominan; las necesidades de los clientes se dan por sentadas.

Cuando salen productos comerciales revolucionarios de los laboratorios de los científicos, tienen éxito al ofrecer una gran oportunidad de negocio. Los beneficios inesperados provienen de hacer lo que nadie más puede. Usted es el primero y tiene lo que todo el mundo quiere o se espera que quiera. Usted inventa el nailon y vende millones de medias. Si realmente pudiera producir una reacción de fusión fría, puede esperar vender una gran cantidad de electricidad.

Las primeras formas rudimentarias del transistor, disponibles en 1948, fueron el resultado de la acumulación desde la década de 1920 de conocimientos fundamentales sobre la mecánica cuántica y la física del estado sólido. Los científicos bajaron los peldaños hacia la aplicación práctica. Los primitivos transistores dieron paso a una serie de dispositivos cada vez más utilizables, que empezaron a aparecer en las radios a principios de la década de 1950. Finalmente, llegaron a los ordenadores. El transistor era básicamente una idea nueva cuando los científicos crearon el chip que lo rodeaba.

Las grandes escaleras de la ciencia no están en absoluto en un pasado brumoso. Vemos reducciones en la práctica actual en biología molecular y quizás en la superconductividad. Cualquier empresa que sea la primera en explotar estas nuevas tecnologías de formas inesperadas puede contar con ganar millones de clientes en todo el mundo con productos revolucionarios. Durante un tiempo, esa empresa no tendrá que preocuparse de que la competencia reduzca sus beneficios.

El ciclo del producto

Hay otro proceso de innovación, totalmente diferente, menos dramático y bastante agotador, que es mucho más importante para comercializar la tecnología de forma rentable. Lo llamo, naturalmente, el proceso de «desarrollo cíclico», que se rige por el ciclo del producto. Su sello distintivo es la mejora gradual, no el avance. Es necesario dar la vuelta a los productos una y otra vez, sacar el nuevo modelo y empezar a trabajar en uno aún más nuevo. Puede que todo esto suene aburrido, pero los logros son emocionantes.

Muchos productos, después de pasar por el proceso de escalera, se absorben en el desarrollo cíclico. Además de las funciones introducidas ceremoniosamente para ganar nuevos clientes, el material de un producto se mejora discretamente. Año tras año, se cambian los refrigeradores; el plástico sustituye al acero, el vidrio se hace cada vez más resistente a las roturas y los compresores ahorran más energía. De esta manera, el motor que impulsaba el Modelo T dio paso, de generación en generación, al Quad-4. El chip del ordenador se hizo más denso y mucho más potente: 16 bits de memoria hace 25 años, más de un millón de bits en la actualidad.

Aquí no hay ningún producto nuevo, no hay una tecnología revolucionaria. El desarrollo cíclico es una competencia entre los ingenieros comunes para lanzar productos establecidos al mercado. La competencia es entre mi coche y su coche, no entre mi coche y su helicóptero. Otra forma de decirlo es que la producción es una carrera implacable, no un rompecabezas universitario. La empresa trabaja arduamente para refinar el producto, personalizarlo para cada vez más segmentos de consumidores, hacerlo más fiable o llevarlo al mercado a un precio más bajo.

Sin duda, hay veces en las que las mejoras graduales en un área de aplicación se convierten repentinamente en la solución para los ingenieros que se ven obstaculizados en un área muy diferente. El silicio amorfo se desarrolló y mejoró lentamente en la producción de células solares. Solo después de que los ingenieros pasaran por varios ciclos de mejora en las pantallas pequeñas de cristal líquido, importaron silicio amorfo a sus trabajos en pantallas muy grandes. El silicio amorfo les permitía depositar los transistores de forma económica en la parte posterior de la pantalla. Del mismo modo, la televisión de alta definición fusionará más tecnología informática con formas establecidas y muchas veces refinadas de fabricar televisores, una ventaja definitiva para los japoneses.

Gráficos proporcionados a HBR por el Centro de Estudios de Gestión de la Innovación de la Universidad de Lehigh. Las respuestas provienen de cuestionarios enviados a los ejecutivos de I+D de las 210 empresas con sede en EE. UU. que forman parte del Instituto de Investigación Industrial.

No puedo insistir lo suficiente en el terreno que los productores estadounidenses de electrónica de consumo y automóviles ya han perdido no puede atribuirse a los fracasos de la nueva ciencia o a los fracasos de la innovación. Creamos esas industrias y, luego, nos quedamos atrás en la creación de refinamientos, por detrás del compromiso japonés con un diseño de calidad y una fabricación cuidadosa, no por detrás de la ciencia y las nuevas ideas. Si los defensores de una política industrial estadounidense asumen que la competitividad japonesa se debe principalmente a que el Ministerio de Comercio Internacional e Industria apunta a la tecnología avanzada para la concentración y la expansión, solo están entendiendo bien una parte de la historia, y la parte más pequeña.

MITI tiene orquestó la investigación nacional, como el proyecto de integración a gran escala, y ha alentado a las empresas japonesas a dedicarse activamente a la tecnología occidental. Más recientemente, el MITI ha facilitado la innovación a lo grande en cosas como la supercomputación de «quinta generación» mediante la financiación y la coordinación de los programas nacionales de investigación.

Sin embargo, me cuesta pensar en un solo producto que las empresas japonesas hayan introducido primero, uno que surja de su propia investigación básica en nuevas tecnologías. Su punto fuerte no es la ciencia. Nuestra debilidad no se curará con una mejor ciencia. Debemos reformar la forma en que abordamos la mejora cíclica de los productos. En las industrias clave que son problemas hoy en día, nosotros hemos sido buenos titulares, los japoneses han sido buenos finalistas.

Los hechos concretos del desarrollo cíclico

La mayoría del trabajo de desarrollo está hecho solo un paso por delante de la fabricación. Mientras las plantas de la empresa fabrican el chip de 256 000, I+D trabaja en el diseño, el refinamiento y el procesamiento del chip de 1 megabit. Cuando el chip de 1 megabit está listo, la fabricación se acelera, aumenta el volumen y el chip de 256 000 se retira gradualmente. Esto desencadena el trabajo de desarrollo del chip de 4 megabits para que el proceso pueda empezar de nuevo. Este patrón aparece en todo tipo de fabricación: coches, productos electrónicos de consumo, motores a reacción.

No se puede sobreestimar la importancia de superar cada curva del ciclo más rápido que un competidor. La empresa con el tiempo de ciclo más corto solo tarda unos pocos turnos en acumular una ventaja de mando.

Incluso si una empresa empieza con un producto inferior, puede superar al líder del sector si tiene la capacidad de crear una nueva línea de 6 a 12 meses más rápido. Nuestros competidores japoneses creen que, en las tiradas más cortas, el desarrollo rápido siempre supera a los estudios de mercado. Una vez cometí el error de preguntarle a un colega japonés, mi homólogo en una empresa de electrónica, si había investigado cómo responderían los clientes a un tipo concreto de inyección de tinta para impresoras. Por qué, replicó cortésmente, debería estudiar si los clientes son probablemente para responder positivamente a este o aquel avión si su empresa puede sacar una impresora completamente rediseñada en un año o 18 meses? ¿Por qué no adaptarse a los patrones de compra reales? (¿Por qué, dio a entender, debo preocuparme con esas preguntas?)

Además, la gente suele observar que los ingenieros de las empresas tienden a ser impermeable a las ideas de fuentes externas. Los de I+D suelen llamar a esto el síndrome de lo que no se ha inventado aquí, una frase psicológica inapropiada para describir una dificultad objetiva. Según el prejuicio común, la resistencia de los diseñadores a las nuevas ideas se debe a una cierta inercia mental: solemos pensar en la resistencia de los diseñadores de automóviles estadounidenses a los frenos de disco, los neumáticos radiales y los sistemas electrónicos de inyección de combustible controlados por ordenador; o en el tiempo que tardaron las empresas de electrónica de consumo en reemplazar las piezas y carcasas metálicas por plásticos moldeados.

Los hechos son que los ingenieros de diseño no pueden trabajar fácilmente con las novedades y cumplir sus horarios. Los ingenieros necesitan nuevas ideas que se adapten a las habilidades que ya tienen. Quieren utilizar las herramientas que dominan. Quieren terminar en 18 meses. Quizás el tipo de conocimiento más difícil de asimilar para los ingenieros sea el trabajo que se realiza en las universidades de investigación, un trabajo que es potencialmente útil, pero que se les presenta en una fase temprana del desarrollo o que simplemente se presenta en una forma ajena al equipo de producto.

El desarrollo del producto tiene un calendario que no se puede interrumpir para adaptarse a alguna tecnología inesperada. Proponer un cabezal de impresión mejor para una impresora de un año después de un ciclo de dos años es inútil. Nuevas soluciones, por muy dulces que sean, tiene que estar disponible para los diseñadores al principio del ciclo. A mitad de camino es demasiado tarde.

Por cierto, incluso al principio del ciclo, las nuevas ideas solo son útiles si se han desarrollado y probado bastante bien, de modo que el equipo de desarrollo pueda incorporarlas sin dar un paso adelante. La I+D rara vez puede darse el lujo de que la programación pase por alto los detalles de un componente. Pocos cambios graduales son lo suficientemente significativos como para justificar que la competencia los supere en el mercado, lo que significaría perder negocios, ingresos y la lealtad de los clientes. No se arriesga a perder una parte de la base desde la que competir la próxima vez.

Vincular el diseño a la fabricación

Dado que el diseño va un paso por delante de la fabricación en la carrera hacia el final del ciclo del producto, uno de los desafíos más importantes para los directores de alta tecnología es conseguir que la experiencia en fabricación contribuya directamente al desarrollo del producto desde el principio. Las empresas estadounidenses tienen que prestar mucha más atención al diseño para la fabricación.

En los Estados Unidos, ha surgido una especie de sistema de castas en el desarrollo de productos. Los ingenieros de diseño se centran en las características y el rendimiento de los productos, que tienen más prestigio en el mundo de la ingeniería. El personal de fabricación está sumido en los sombríos y descarnados detalles de la producción: en los costes intermedios, en la forma en que se ensamblan los componentes. («Hemos construido uno», dice desde el diseño hasta la fabricación, «ahora usted construye 10 000».)

Nada podría estar más lejos de la práctica japonesa, en la que los especialistas en diseño y el personal de fabricación trabajan codo a codo, a menudo en equipos de productos, de modo que los diseñadores se preocupan más por los costes y se orientan hacia la sencillez de fabricación. Los ingenieros de diseño japoneses suelen empezar su carrera en plantas de fabricación, por lo que piensan intuitivamente en los procesos de control necesarios para mantener una alta calidad constante.

Sin la participación temprana de la industria en el diseño, es probable que los problemas de producción latentes pasen desapercibidos. Los ingenieros de producto ignorarán las oportunidades de mejorar la calidad y acelerar las cosas. Las mejoras pueden ser tan elementales como utilizar un solo tamaño de tornillo en todo el chasis de un procesador; el IBM 9370 solo utiliza un tamaño de tornillo. Como alternativa, las mejoras pueden ser muy complejas.

Cuando estaba en IBM, uno de los cambios más notables de la empresa se centró en la Proprinter, una impresora matricial de puntos que se utilizaba con el ordenador de IBM. Ya es bien sabido que la Proprinter salió de la nada para hacerse con una cuota dominante en el mercado. Lo que menos se entiende es cuánto de su rápido triunfo se debió a la atención de IBM al diseño para la fabricación.

La empresa no era líder del sector en impresoras personales en esa época. Cuando anunció su PC original en 1983, el modelo más económico que construyó IBM costó algo$ 5500, más del doble del coste del propio ordenador, y la empresa no tuvo más remedio que suministrar una impresora de fabricación japonesa junto con el ordenador IBM. Así que la empresa reunió un pequeño equipo técnico (diseñadores, ingenieros de fabricación y especialistas en automatización) en Charlotte (Carolina del Norte), sabiendo muy bien que el lujo de un ciclo tradicional de varios años estaba fuera de discusión.

IBM instó a los miembros del equipo a trabajar juntos, no de forma secuencial. Les dio la orden de simplificar el producto y compartir la misma máquina de café. Una de las primeras cosas que descubrieron fue que la típica impresora conectable a un PC contenía unas 150 piezas. Eran demasiadas piezas y era una invitación a desperdiciar movimiento: cuantas más piezas tuviera, más tendría que diseñar, comprar, contabilizar y almacenar.

Los miembros del equipo decidieron reducir ese número a solo 60 piezas, algunas de las cuales desempeñaban múltiples funciones. En un caso, se descubrió que 20 piezas eran reemplazables por un marco de plástico moldeado. Los ingenieros de fabricación se dieron cuenta de que podían reducir sustancialmente los costes de montaje diseñando el producto en capas para que los robots pudieran unir los componentes de abajo hacia arriba. Vieron que las piezas deberían alinearse automáticamente para que las plantillas fueran mínimas. Eliminaron todos los tornillos, muelles, poleas y otros elementos que requerían ajustes humanos. Por último, decidieron utilizar plásticos moldeados siempre que fuera posible para poder diseñar piezas que se unieran sin sujetadores.

El énfasis en la tecnología de procesos aumenta a medida que la empresa madura…

Sorprendentemente, la Proprinter salió básicamente según lo previsto. Se fabricó con solo 62 piezas. Se imprimía más rápido y tenía más funciones que la competencia, y el equipo la desarrolló en la mitad del tiempo habitual. El producto estaba tan bien diseñado para la fabricación automatizada que resultó ser extremadamente fácil y económico de montar a mano; de hecho, tan fácil que IBM finalmente trasladó gran parte de la producción de Proprinter de la planta automatizada de Charlotte a una planta manual en Lexington (Kentucky).

Una ventaja adicional fue que la Proprinter demostró ser inusualmente fiable sobre el terreno. Menos piezas significaban menos errores de ensamblaje, menos ajustes y menos oportunidades de que las cosas salieran mal más adelante. No se aflojará ningún tornillo en la oficina del cliente si no hay tornillos en el producto.

Cinco meses después de su lanzamiento, la Proprinter se convirtió en la impresora para PC más vendida del sector. Ahora, solo cinco años después de su lanzamiento, el futuro de la impresión matricial de puntos está en duda en sí mismo.

Mantener a los ingenieros al día

He observado lo difícil que es, especialmente a medida que los ciclos de los productos se acortan, que nuevas ideas o nuevas tecnologías entren en el ciclo de los productos desde fuera, y por buenas razones, no solo psicológicas. La falta de familiaridad con una tecnología en particular o la exposición a ella en un momento equivocado del ciclo del producto agotaría los recursos y los cronogramas. Solo los propios ingenieros pueden hacer frente a estas dificultades. Son los únicos que saben en detalle exactamente cuándo pueden aceptar nuevas ideas y qué tecnologías requieren las herramientas de las que no disponen.

Los ingenieros tienen que salir y encontrar lo que quieren puede usarlo y «atraerlo» a la empresa. Esto funciona mucho mejor que cualquiera que intente «impulsar» ideas desde fuera que realmente pueden no encajar.

La dirección debe animar a los ingenieros a mantenerse al día y a saber lo que sucede en el mundo exterior, de modo que, cuando llegue el momento adecuado, los ingenieros puedan utilizar nuevas tecnologías en lugar de oponerse a lo desconocido que se les imponga. El requisito previo para mantenerse al día es asistir a las conferencias de ingeniería, leer la literatura técnica y participar activamente en la comunidad de ingenieros. La dirección debe financiar estas actividades en lugar de considerarlas como un freno a las ambiciones profesionales de los ingenieros y recortarlas en cada crisis presupuestaria.

Muchas empresas japonesas animan a sus ingenieros no solo a asistir a conferencias, sino también a presentar ponencias. Puede que esto lleve mucho tiempo; por supuesto que lo es. Pero las presentaciones obligan a los científicos e ingenieros de investigación a ponerse de pie antes que sus colegas, a mantenerse al día con la literatura relevante y a anticipar las preguntas y objeciones.

No cabe duda de que las empresas pueden facilitar la comunicación entre los profesionales de la organización de la investigación, independientemente de la distancia. La red electrónica interna de IBM, VNET, permite a los ingenieros y científicos de la empresa intercambiar archivos de mensajes y datos, participar en conferencias informáticas, consultar información de entre las numerosas bases de datos del Centro de Recuperación de Información Técnica de IBM y buscar en el catálogo de las bibliotecas técnicas de IBM. Además, VNET es una puerta de entrada a redes de investigación académica como BITNET y CSNET, que permiten los intercambios con investigadores universitarios.

Otra forma de que las empresas fomenten el diálogo técnico es mediante la financiación de programas de investigación con las universidades sobre problemas de interés común. IBM ha terminado$ 100 millones en acuerdos contractuales con universidades de todo el mundo. Aunque algunos de los proyectos tienen un alcance sustancial, la mayoría son pequeños y solo involucran a unos pocos investigadores. Siempre que es posible, IBM presta a sus propios investigadores para estudios conjuntos y asociaciones experimentales y, a menudo, proporciona la financiación adicional o el equipo necesario. El estímulo mutuo y las relaciones profesionales que fomentan estas asociaciones pueden durar más que lo que se aprende en un proyecto.

… Un desarrollo de productos más corto genera más ventas

Las fuentes de la nueva tecnología

La relación de cualquier empresa con las universidades, sin importar su base científica, tiene límites. Los rectores de las universidades con los que he hablado están de acuerdo en que el trabajo adecuado de las universidades (y los laboratorios nacionales) es la escala de la ciencia, no el ciclo de los productos, y tienen razón. Tienen un historial magnífico en lo que respecta a la ciencia básica y cultivan la libertad intelectual que está muy alejada del inicio y el final escalonados del desarrollo de productos.

Incluso cuando quieren, los investigadores universitarios no pueden ayudar mucho a las empresas que tienen dificultades con sus ciclos de productos. ¿Cómo podrían saber los especialistas universitarios en metalurgia que los ingenieros de componentes de IBM que trabajan en Fishkill, Nueva York, realmente necesitan saber más sobre el envejecimiento de las bolas de soldadura? Imposible. No se debe esperar que los universitarios introduzcan sus hallazgos en el ciclo de los productos. Es responsabilidad de la empresa incorporar los conocimientos al proceso cuando sean necesarios.

Las empresas japonesas han aprendido a impulsar la investigación de forma eficaz. Envían de forma rutinaria a sus mejores ingenieros y científicos a los programas de posgrado de nuestras mejores universidades e institutos de investigación, no solo para estudiar ciencias secundarias, sino también para hacerse una idea clara de qué investigación académica lleva a cabo quién. Buscan ciencia. Las empresas estadounidenses deberían hacer lo mismo, aunque eso signifique prescindir del personal de diseño líder durante un año o más.

En comparación con las universidades, una organización interna de investigación industrial está, naturalmente, en una posición mucho mejor para servir de motor del desarrollo cíclico. La mayor profundidad técnica, los conocimientos científicos y los vínculos de un laboratorio de investigación corporativo con las universidades, por atenuados que sean, pueden ayudar directamente a sus unidades de negocio. Sin embargo, no basta con poner el laboratorio en lo alto de una colina y esperar que las ideas lleguen a los productos.

Para tener éxito, la organización corporativa de investigación debe aceptar la responsabilidad principal de la transferencia de tecnología a sus unidades de negocio. Y puede que sea el momento de empezar a experimentar con nuevas formas de financiar la I+D empresarial. Algunas empresas, como Philips Industries, N.V. y General Electric, están experimentando con nuevas restricciones en sus laboratorios corporativos que les obligan a obtener una parte de su apoyo directamente de las distintas unidades de negocio. La teoría es que los investigadores y el desarrollo tendrían más probabilidades de trabajar en proyectos comerciales viables si su investigación dependiera de las personas que realmente la aplicarían.

IBM ha tenido un éxito considerable desde 1981 al establecer programas conjuntos entre su división de investigación y varios laboratorios de desarrollo de productos. En la actualidad hay 19 programas de este tipo en áreas tan diversas como la tecnología avanzada del silicio hasta la tecnología de software y los sistemas de estaciones de trabajo. Desde el principio, estos programas se rigieron por acuerdos sobre hojas de ruta técnicas, división del trabajo y migración de responsabilidades. La división de investigación corporativa también ha trabajado directamente con varias plantas de fabricación.

Técnica y sentido común

Hay formas orientadas a la técnica de acortar los ciclos de los productos, entre ellas un uso más amplio de la simulación computarizada, que permite a los fabricantes evitar gran parte del coste y el tiempo necesarios para construir modelos y prototipos de hardware reales. IBM utiliza un superordenador altamente paralelo y de uso especial llamado EVE (motor de verificación de ingeniería), que simula el rendimiento incluso de los procesadores a gran escala antes de que se construyan, para jugar con diferentes configuraciones del sistema o detectar y corregir los errores del sistema.

Por supuesto, todas las empresas de fabricación no pueden construir un EVE. Pero las empresas pueden hacer simulaciones muy buenas en un PC. El PS/2 o el Macintosh II mejorados actuales son casi tan potentes como el superordenador Cray de hace tan solo diez años.

Sin embargo, las simulaciones de alta tecnología no deberían ocultar que acortar los ciclos de los productos es sobre todo una cuestión de sentido común de la dirección. Por ejemplo, los controles y obstáculos de la gestión deberían ayudar al equipo de desarrollo de productos a presentar un argumento de negocio claro o a aclarar cualquier ambigüedad sobre lo que pretende ser el producto: el mercado al que se dirige, las opciones que ofrecería y la tecnología que lo produciría. Sin embargo, una vez lanzado el proyecto, puede haber demasiadas revisiones, con los consiguientes cambios y pérdida de tiempo.

Antes, IBM tenía muchos obstáculos en casi cada paso del proceso, lo que agobiaba al equipo de producto con papeleo y problemas innecesarios. Ahora la empresa solo tiene cuatro o cinco, todas al principio.

Por último, los productos deberían desarrollarse en torno a módulos estándar, como teclados, fuentes de alimentación, monitores y componentes electrónicos estándar. Al combinar módulos estándar con componentes más patentados (normalmente placas de circuitos y componentes electrónicos especializados y sofisticados), las empresas pueden desarrollar las características únicas de cada uno de sus nuevos modelos con mucha rapidez. Un grupo de IBM, que trabajaba en una nueva serie de terminales de pantalla, recortó cinco meses el ciclo de desarrollo anterior para la misma línea de productos, simplemente utilizando componentes estándar.• • •

Como ciudadanos, debatimos las reformas en nuestras escuelas, el ejército y el presupuesto, cambios que influirán en nuestra competitividad dentro de diez años. Pero los directivos deben hacer cambios antes que eso. Si nuestras principales empresas de alta tecnología no tienen un buen desempeño constante a corto plazo, nada de lo que haga el gobierno eventualmente evitará que la industria caiga. Por sí sola, nuestra población de científicos brillantes e independientes no garantizará un nivel de vida relativamente alto. Las pistas que generan esos científicos se disipan fácilmente. Cada vez más, nuestra ciencia es un depósito de ideas que benefician al mundo casi tanto como a nosotros.

Sin embargo, no hay razón para desanimarse. El curso está bastante claro. Podemos resolver nuestros problemas y el cambio cultural no es un requisito previo. Tenemos que ejecutar reformas elementales y prácticas que están a la espera de ser instituidas justo fuera de nuestras oficinas. Acelere el ciclo de los productos, fomente los vínculos estrechos entre el personal de desarrollo y el de fabricación, mantenga a los ingenieros al día; aquí no hay nada que la industria estadounidense no pueda probar hoy en día.

Los Estados Unidos han conseguido tener éxito en la escala de la innovación. Simplemente debemos aprender a ser igual de expertos en la gestión del ciclo del producto. Arregla el producto y arregla la fábrica. Entonces piense en arreglar el país.