Del FODA al TOWS: Respondiendo a la pregunta de estrategia de un lector

Un lector publicó un comentario preguntando por una declaración que hice hace poco en el sentido de que el análisis FODA (puntos fuertes y débiles, oportunidades, amenazas) rara vez se hace correctamente. Dado que la herramienta se emplea tan ampliamente en los procesos de desarrollo de estrategias (más de las tres cuartas partes de los participantes en los programas ejecutivos que imparto dicen que la utilizan), decidí escribir un post sobre ella.

Permítame decir desde el principio que no se trata de si se debe emplear la herramienta, sino de cómo utilizarla. En particular, se trata del orden en el que debe guiar a los equipos a través de los cuatro elementos del análisis. He llegado a creer que la secuencia correcta son primero las amenazas y las oportunidades y, luego, las fortalezas y las debilidades, y no al revés; debe hacerse como TOWS y no como FODA.

Llegué a esta conclusión después de mucha experiencia con la herramienta y después de investigar un poco sobre su historia. Mi experiencia con el FODA no había sido nada satisfactoria. Como muchos consultores, usé la herramienta en las primeras fases de los procesos de desarrollo de la estrategia del equipo. Pero cuanto más lo usaba, más me frustraba. ¿Por qué? Porque yo presentaría la herramienta, luego pediría al equipo que se centrara en identificar los puntos fuertes y débiles de la organización y terminaría en debates abstractos y mirados al ombligo sobre «en qué se nos da bien» y «en qué se nos da mal».

Decidí hacer experimentos con la ejecución del proceso en orden inverso y me sorprendió la diferencia. Los equipos pudieron mantener conversaciones concentradas y productivas sobre lo que estaba sucediendo en el entorno externo e identificar rápidamente las amenazas y oportunidades emergentes. Esto proporcionó una base sólida para hablar de los puntos débiles y los puntos fuertes. ¿Tenemos puntos débiles que nos hacen vulnerables a las amenazas emergentes? ¿Tenemos (o podemos adquirir) puntos fuertes que nos permitan aprovechar las oportunidades emergentes? Como se muestra en la siguiente figura, esto arrojó información sobre las amenazas críticas y las oportunidades prometedoras. Estas, a su vez, fueron aportaciones clave a la fase de formulación de la estrategia del proceso.

http://guterman.com/

Hay cierto apoyo a mi opinión en los relatos de la historia del desarrollo de la herramienta (es un PDF; asegúrese de desplazarse hacia abajo) en el Instituto de Investigación de Stanford (SRI) durante la década de 1960. Preocupados por el fracaso de los departamentos dedicados a la planificación estratégica a la hora de aprovechar su potencial durante los años 50, un equipo de investigadores del SRI intentó devolver la responsabilidad del desarrollo de la estrategia a su lugar, con ejecutivos de línea, y desarrollaron herramientas sencillas para apoyarlo.

Los investigadores llamaron originalmente a la herramienta SOFT (para satisfacción, oportunidad, culpa y amenaza). Parece que se usaron tanto FODA como TOWS como acrónimos. Pero fue el FODA lo que se mantuvo y, con él, el orden implícito —en mi opinión incorrecto— de llevar a cabo el proceso. Quizás le costaba imaginarse trabajar en serio en su TOWS.

Espero recibir algún rechazo y eso es genial. Algunos incluso podrían argumentar que debe hacerse como un proceso dialéctico de iteración entre TO y WS. En teoría está bien, pero he descubierto que no es práctico hacerlo en los procesos reales de creación de estrategias en equipo. Para mí tiene que ser FODA o TOWS, y yo voto por TOWS. Pero estoy dispuesto a que me convenzan.