Del propósito al impacto

Los dos días más importantes de su vida son el día en que nace y el día en que descubre por qué. —Mark Twain

Durante los últimos cinco años, ha habido una explosión de interés por el liderazgo con un propósito. Los académicos sostienen de manera persuasiva que la función más importante de un ejecutivo es administrar el propósito de la organización. Los expertos en negocios sostienen que el propósito es la clave para un desempeño excepcional, mientras que los psicólogos lo describen como el camino hacia un mayor bienestar.

Los médicos incluso han descubierto que las personas con un propósito en la vida son menos propensas a enfermarse. Cada vez se promociona más el propósito como la clave para navegar en el mundo complejo, volátil y ambiguo al que nos enfrentamos hoy en día, donde la estrategia cambia constantemente y pocas decisiones son obviamente correctas o incorrectas.

Sin embargo, a pesar de esta creciente comprensión, queda un gran desafío. En nuestro trabajo de formación de miles de directivos de organizaciones, desde GE hasta las Girl Scouts, y enseñando a un número igual de ejecutivos y estudiantes en la Escuela de Negocios de Harvard, hemos descubierto que menos del 20% de los líderes tienen un fuerte sentido de su propio propósito individual. Aún menos pueden resumir su propósito en una declaración concreta. Tal vez puedan articular con claridad la misión de su organización: piense en Google «Organizar la información mundial y hacerla accesible y útil para todos» o en «Un aliado implacable para el inversor individual» de Charles Schwab. Pero cuando se les pide que describan su propio propósito, suelen recurrir a algo genérico y nebuloso: «Ayudar a los demás a sobresalir». «Garantice el éxito». «Empoderar a mi gente». Igual de problemático, casi ninguno de ellos tiene un plan claro para traducir el propósito en acción. Como resultado, limitan sus aspiraciones y, a menudo, no logran alcanzar sus objetivos profesionales y personales más ambiciosos.

Nuestro propósito es cambiar eso, ayudar a los ejecutivos a encontrar y definir su propósito de liderazgo y ponerlo en práctica. Basándonos en el trabajo fundamental de nuestro colega Bill George, nuestros programas abarcaban inicialmente una amplia gama de temas relacionados con el liderazgo auténtico, pero en los últimos años el propósito se ha convertido en la piedra angular de nuestra enseñanza y entrenamiento. Los ejecutivos nos dicen que es la clave para acelerar su crecimiento y profundizar su impacto, tanto en su vida profesional como personal. De hecho, creemos que el proceso de articular su propósito y encontrar el coraje para vivirlo, lo que llamamos propósito de impactar—es la tarea de desarrollo más importante que puede emprender como líder.

Pensemos en Dolf van den Brink, el presidente y director ejecutivo de Heineken USA. Al trabajar con nosotros, identificó una declaración de propósito decididamente única: «Ser el maestro de la wuxia que salve el reino», que refleja su amor por las películas chinas de kung-fu, la inspiración que se inspira en los sabios y hábiles guerreros que aparecen en ellas y el darse cuenta de que él también se deleita en situaciones de alto riesgo que lo obligan a tomar medidas. Con ese ímpetu, pudo crear un plan para reactivar un negocio tradicional con dificultades en condiciones económicas extremadamente difíciles. También hemos visto a un jefe de operaciones minoristas insistir en su propósito recientemente aclarado: «Obligado a mejorar las cosas, quien sea y donde sea», de hacer los «cambios duros y estremecedores» necesarios para derrotar a un competidor mundial. Y hemos visto al director de una fábrica en Egipto utilizar su propósito, «Crear familias que sobresalgan», para persuadir a los empleados de que deben honrar el movimiento de protesta de 2012 no uniéndose a las marchas, sino manteniendo su lealtad mutua y manteniendo su operación compartida en funcionamiento.

Hemos obtenido resultados similares fuera del mundo empresarial. Kathi Snook (la esposa de Scott) es una coronel del ejército retirada que tenía dificultades para volver a trabajar después de varios años como ama de casa. Pero después de concretar su declaración de propósito («Ser la razón amable, entre bastidores y patada en el culo del éxito», algo que había hecho a lo largo de su carrera militar y con sus hijos), decidió postularse para un puesto muy disputado en el comité escolar y ganó.

Y hemos implementado esta idea en todas las organizaciones. Unilever es una empresa que se compromete con un liderazgo impulsado por un propósito, y Jonathan Donner, el director de aprendizaje global de esa empresa, ha sido un socio clave en el perfeccionamiento de nuestro enfoque. Al trabajar con su empresa y varias otras organizaciones, hemos ayudado a más de 1000 líderes en el proceso de propósito a impacto y hemos empezado a hacer un seguimiento y a revisar su progreso en los últimos dos o tres años. Muchos han obtenido resultados espectaculares, que van desde ascensos en dos pasos hasta una mejora sostenida de los resultados empresariales. Lo más importante es que la gran mayoría nos dice que han desarrollado una nueva habilidad para prosperar incluso en los momentos más difíciles.

En este artículo, compartimos nuestro marco paso a paso para que siga el mismo camino. Le explicaremos cómo identificar su propósito y, a continuación, desarrollaremos un plan de impacto para lograr resultados concretos.

¿Qué es el propósito?

La mayoría de nosotros nos vamos a la tumba con la música aún dentro, sin tocar. —Oliver Wendell Holmes

Su propósito de liderazgo es quién es y qué lo hace distintivo. Tanto si es emprendedor en una empresa emergente como si es el CEO de un Fortuna 500 empresas, un representante de un centro de llamadas o un desarrollador de software, su propósito es su marca, lo que se esfuerza por lograr, la magia que lo hace funcionar. No lo es qué usted sí, es cómo haga su trabajo y por qué—los puntos fuertes y las pasiones que aporta a la mesa sin importar dónde esté sentado. Aunque puede expresar su propósito de diferentes maneras en diferentes contextos, es lo que todas las personas cercanas a usted reconocen como algo único suyo y que más echarían de menos si se fuera.

Cuando Kathi compartió su declaración de propósito con sus familiares y amigos, la respuesta fue instantánea y abrumadora: «¡Sí! Ese es usted, ¡todo negocio, todo el tiempo!» En todos los roles y contextos (como capitana del equipo de gimnasia del ejército, como profesora de matemáticas en West Point, de manera informal con su familia y amigos), siempre había liderado desde atrás, un catalizador suave pero contundente del éxito de los demás. A través de esta nueva lente, pudo verse a sí misma y a su futuro con más claridad. Cuando Dolf van den Brink le reveló a su esposa su propósito recién articulado, ella reconoció fácilmente al «maestro de la wuxia» que había guiado a sus empleados en la confusión de los graves combates y disturbios en el Congo y que ahora estaba listo para atacar de frente los desafíos de Heineken USA.

Nick Craig habla sobre cómo Dolf van den Brink identificó su propósito de liderazgo

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En esencia, su propósito de liderazgo proviene de su identidad, la esencia de lo que es. El propósito no es una lista de la educación, la experiencia y las habilidades que ha adquirido en su vida. Usaremos nosotros mismos como ejemplos: el hecho de que Scott sea un coronel del ejército retirado con un MBA y un doctorado no es su propósito. Su propósito es «ayudar a los demás a vivir una vida más «llena de sentido». El propósito tampoco es un título profesional, se limita a su puesto u organización actual. El propósito de Nick no es «dirigir el Auténtico Instituto de Liderazgo». Ese es su trabajo. Su propósito es «despertarlo y hacer que descubra que está en casa». Hace precisamente eso desde que era adolescente, y si se sienta a su lado en el autobús de Boston a Nueva York, también lo despertará (en sentido figurado). Simplemente no puede evitarlo.

No cabe duda de que el propósito no es un comodín lleno de jerga («Capacitar a mi equipo para que logre resultados empresariales excepcionales y, al mismo tiempo, deleitar a nuestros clientes»). Debe ser específico y personal, que resuene en usted y solo en usted. No tiene que ser aspiracional ni estar basado en una causa («Salve a las ballenas» o «Alimente a los hambrientos»). Y no es lo que cree que debería ser. Es lo que no puede evitar ser. De hecho, puede que no sea necesariamente tan halagador («¡Sé la espina en el costado de la gente que la hace moverse!»).

Scott Snook habla sobre cómo desarrollar una declaración de propósito que resuene solo en usted

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¿Cómo lo encuentra?

No ser más que uno mismo en un mundo que hace todo lo que puede, día y noche, para convertirse en todos los demás, significa librar la batalla más dura que cualquier ser humano puede librar; y nunca dejar de luchar. —E.E. Cummings

Encontrar su propósito de liderazgo no es fácil. Si lo fuera, todos sabríamos exactamente por qué estamos aquí y estaríamos viviendo ese propósito cada minuto de cada día. Como sugiere E.E. Cummings, nos bombardean constantemente mensajes poderosos (de padres, jefes, gurús de la gestión, anunciantes, celebridades) sobre lo que debemos ser (más inteligentes, más fuertes, más ricos) y sobre cómo liderar (empoderar a los demás, liderar desde atrás, ser auténticos, distribuir el poder). Descubrir quién es usted en un mundo así, y mucho menos «no ser nadie más que usted mismo», es realmente un trabajo duro. Sin embargo, nuestra experiencia demuestra que cuando tiene una idea clara de quién es, todo lo demás se produce de forma natural.

Algunas personas emprenderán el viaje del propósito al impacto con una inclinación natural hacia la introspección y la reflexión. Otros encontrarán la experiencia incómoda y provocará ansiedad. Algunos simplemente pondrán los ojos en blanco. Hemos trabajado con líderes de todo tipo y podemos dar fe de que incluso los más escépticos descubren el valor personal y profesional de la experiencia. En una empresa multinacional, trabajamos con un abogado sénior que se describió a sí mismo como «la persona con menos probabilidades de encontrar útiles estas cosas». Sin embargo, se hizo tan partidario que exigió que toda su gente hiciera el programa. «Nunca he leído un libro de autoayuda y no pienso hacerlo», dijo a sus empleados. «Pero si quiere convertirse en un líder excepcional, tiene que conocer su propósito de liderazgo». La clave para atraer tanto a los soñadores como a los escépticos es crear un proceso que tenga espacio para expresar la individualidad, pero que también ofrezca una guía práctica paso a paso.

La primera tarea es extraer la historia de su vida en busca de hilos comunes y temas principales. El objetivo es identificar sus puntos fuertes, valores y pasiones fundamentales de toda la vida, esas actividades que lo dan energía y le dan alegría. Usamos una variedad de indicaciones, pero hemos descubierto que tres son las más eficaces:

• ¿Qué le encantaba hacer especialmente cuando era niño, antes de que el mundo le dijera lo que le debía o no debía gustar o hacer? Describa un momento y cómo lo hizo sentir.

• Háblenos de dos de sus experiencias de vida más desafiantes. ¿Cómo lo han moldeado?

• ¿Qué le gusta hacer en su vida ahora que le ayude a cantar su canción?

Recomendamos encarecidamente abordar estas preguntas en un grupo pequeño de unos cuantos compañeros, ya que hemos descubierto que es casi imposible que las personas identifiquen su propósito de liderazgo por sí mismas. No puede hacerse una imagen clara de sí mismo sin colegas o amigos de confianza que actúen de espejos.

Tras este trabajo reflexivo, intente elaborar una declaración de propósito clara, concisa y declarativa: «El propósito de mi liderazgo es _______». Las palabras de su declaración de propósitos deben ser suyas. Deben captar su esencia. Y deben llamarlo a la acción.

Para que se haga una idea de cómo funciona el proceso, tenga en cuenta las experiencias de algunos ejecutivos. Cuando le preguntamos a una directora sobre las pasiones de su infancia, nos habló de haber crecido en una zona rural de Escocia y de su deleite con las misiones de «descubrimiento». Un día, una amiga y ella partieron decididas a buscar ranas y se pasaron todo el día yendo de estanque en estanque, volteando todas las piedras. Justo antes de que anocheciera, descubrió una sola rana y triunfó. La declaración de propósito que elaboró más tarde: «¡Encuentre siempre las ranas!» —es perfecta para su puesto actual como vicepresidenta sénior de I+D de su empresa.

Otro ejecutivo utilizó dos experiencias de vida «crisoles» para elaborar su propósito. La primera fue personal: años antes, cuando era una joven divorciada y madre de dos hijos, se encontró sin hogar y mendigando en la calle, pero utilizó su ingenio para volver a ponerse de pie. La segunda era profesional: durante la crisis económica de 2008, tuvo que supervisar la reducción de personal de su empresa en Asia y se le encargó cerrar la operación principal en la región. A pesar de un entorno laboral casi desesperado, pudo ayudar a cada uno de sus empleados a encontrar otro trabajo antes de despedirlos. Tras hablar de estas historias con su grupo, cambió su declaración de propósito de «Desarrollar y facilitar el crecimiento y el desarrollo de mí y de los demás de forma continua y constante, lo que nos lleve a una gran actuación» a «Con tenacidad, cree brillantez».

Dolf hizo su declaración de «maestro de la wuxia» después de explorar no solo sus preferencias cinematográficas, sino también su extraordinaria experiencia en un crisol en el Congo, cuando los militantes amenazaban la cervecería que dirigía y tuvo que ordenar que se cerrara con barricadas para proteger a sus empleados e impedir los saqueos. El director de la fábrica egipcia se centró en la familia como propósito porque sus historias revelaban que el amor y el apoyo de la familia habían sido la clave para enfrentarse a todos los desafíos de su vida, mientras que el jefe de operaciones minoristas usó «Obligado a mejorar» después de darse cuenta de que sus mayores logros siempre habían llegado cuando se esforzaba a sí mismo y a los demás fuera de su zona de confort.

A medida que revise sus historias, verá un hilo unificador, tal como lo hicieron estos ejecutivos. Tire de él y descubrirá su propósito. (La exposición «Declaraciones de propósito: de lo malo a lo bueno» ofrece una muestra de declaraciones de propósito.)

¿Cómo pone en práctica su propósito?

Esta es la verdadera alegría de la vida, que lo utilicen para un propósito reconocido por usted como poderoso. —George Bernard Shaw

Es fundamental aclarar su propósito como líder, pero escribir la declaración no basta. También debe imaginarse el impacto que tendrá en su mundo como resultado de vivir su propósito. Sus acciones, no sus palabras, son lo que realmente importa. Por supuesto, es prácticamente imposible que alguno de nosotros cumpla plenamente con su propósito el 100% del tiempo. Pero con trabajo y una planificación cuidadosa, podemos hacerlo con más frecuencia, de manera más consciente, sincera y eficaz.

Los planes de propósito a impacto se diferencian de los planes de desarrollo tradicionales en varios aspectos importantes: comienzan con una declaración de propósito de liderazgo y no de una meta empresarial o profesional. Adoptan una visión holística de la vida profesional y personal en lugar de ignorar el hecho de que tiene una familia o intereses y compromisos externos. Incorporan un lenguaje significativo y lleno de propósitos para crear un documento que se dirija a usted, no a cualquier persona de su trabajo o función. Lo obligan a imaginar oportunidades a largo plazo para cumplir su propósito (dentro de tres a cinco años) y, luego, lo ayudan a trabajar hacia atrás a partir de ahí (dentro de dos años, un año, seis meses, tres meses, 30 días) para fijar objetivos específicos para lograrlos.

Cuando los ejecutivos abordan el desarrollo de esta manera impulsada por un propósito, sus aspiraciones —por ejemplo, la decisión de Kathi de participar en el consejo escolar o la ambición del director de una fábrica egipcia de dirigir la fabricación y la logística en Oriente Medio— se ven impulsadas. Los líderes también tienen más energía en sus funciones actuales. El plan de impacto de Dolf lo inspiró a abordar su papel en Heineken USA con cuatro lemas para su equipo: «Sé valiente», «Decide y haz», «Caza en manada» y «Tómatelo como algo personal». Cuando el ejecutivo de Unilever, Jostein Solheim, creó un plan de desarrollo en torno a su propósito: «Formar parte de un movimiento global que haga que cambiar el mundo parezca divertido y alcanzable», se dio cuenta de que quería permanecer como CEO del negocio de Ben & Jerry’s en lugar de ascender en los escalafones corporativos.

Veamos ahora un hipotético plan de propósito a impacto (que representa una combinación de varias personas con las que hemos trabajado) para obtener una visión detallada del proceso. «Richard» llegó a su propósito solo después de que lo incitaran a hablar de su pasión de toda la vida por la navegación; de repente, encontró un conjunto de experiencias y un lenguaje que podían redefinir su forma de ver su trabajo en el aprovisionamiento.

El plan de desarrollo de Richard comienza con el declaración de propósito creó: «Aprovechar todos los elementos para ganar la carrera». A esto le sigue una explicación de por qué ese es su propósito: Las investigaciones muestran que entender lo que nos motiva aumenta drásticamente nuestra capacidad de lograr grandes objetivos.

A continuación, Richard se dirige a su goles de tres a cinco años utilizando el idioma de su declaración de propósitos. Descubrimos que este es un buen plazo para fijar objetivos primero; varios años es suficiente como para que incluso los directivos más desilusionados puedan imaginarse que ya están cumpliendo su propósito para entonces. Pero no está tan lejos como para crear autocomplacencia. El objetivo puede ser conseguir un puesto importante (en el caso de Richard, un puesto de aprovisionamiento global), pero la atención debe centrarse en cómo lo hará, en qué tipo de líder será.

Entonces considera goles a dos años. Este es un período en el que el gran futuro y la realidad actual comienzan a fusionarse. ¿Qué nuevas responsabilidades asumirá? ¿Qué tiene que hacer para prepararse a largo plazo? Recuerde abordar también su vida personal, porque debería vivir más plenamente su propósito en todas partes. Los objetivos de Richard hacen referencia explícita a su familia, o «equipo de tierra».

El quinto paso: configurar objetivos de un año—suele ser lo más difícil. Mucha gente se pregunta: «¿Y si la mayor parte de lo que hago hoy no está alineado de ninguna manera con mi propósito de liderazgo? ¿Cómo puedo ir de aquí para allá?» Hemos encontrado dos formas de solucionar este problema. En primer lugar, piense si puede reescribir la narración de partes de su obra o cambiar la forma en que realiza algunas tareas para que se conviertan en una expresión de su propósito. Por ejemplo, la frase «barco en condiciones de navegar» ayuda a Richard a entender el significado de la gestión de un proceso de aprovisionamiento básico. En segundo lugar, considere si puede añadir una actividad que se alinee al 100% con su propósito. Hemos descubierto que la mayoría de las personas pueden dedicar del 5 al 10% de su tiempo a algo que les dé energía y ayude a los demás a ver sus puntos fuertes. Tome la decisión de Richard de contribuir al esfuerzo global de aprovisionamiento estratégico: no forma parte de su «trabajo diario», pero le permite participar en un proyecto más orientado a un propósito.

Ahora vamos al meollo del asunto. ¿Cuáles son los próximos pasos críticos¿que debe aprovechar en los próximos seis meses, tres meses y 30 días para cumplir las metas de un año que se ha fijado? La importancia de las pequeñas ganancias está bien documentada en casi todas las disciplinas de gestión, desde las iniciativas de cambio hasta la innovación. Al detallar sus próximos pasos, no anote todos los requisitos de su trabajo. Enumere las actividades o los resultados más importantes, teniendo en cuenta sus objetivos y ambiciones de liderazgo recientemente aclarados. Probablemente se dé cuenta de que algunas de sus tareas parecen mucho menos urgentes que antes, mientras que otras que había dejado de lado tienen prioridad.

Por último, analizamos el relaciones clave necesitaba convertir su plan en realidad. Identifique a dos o tres personas que puedan ayudarlo a cumplir más plenamente su propósito de liderazgo. Para Richard, son Sarah, la directora de recursos humanos, quien lo ayudará a reunir su tripulación, y su esposa, Jill, la directora de su «equipo de tierra».

Un plan de propósito a impacto

Este ejemplo de plan muestra cómo «Richard» utiliza su propósito único de liderazgo para imaginarse aspiraciones generales y, luego, trabajar hacia atrás para fijar objetivos más

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Los ejecutivos nos dicen que sus planes individuales de propósito a impacto les ayudan a mantenerse fieles a sus objetivos a corto y largo plazo, lo que les inspira coraje, compromiso y concentración. Cuando se sienten frustrados o flaqueando, sacan adelante los planes para recordarse lo que quieren lograr y cómo lo lograrán. Tras crear su plan, el jefe de operaciones minoristas, que se enfrenta a la competencia mundial, dijo que ya no «rehuye las cosas que son demasiado difíciles». Dolf van den Brink dijo: «Tengo mucho más claro dónde puedo contribuir realmente y dónde no. Tengo muy claro el tipo de funciones a las que aspiro y puedo tomar decisiones explícitas a lo largo del camino».¿Qué crea los mejores líderes y empresas? Cada uno de ellos se basa en un conjunto de suposiciones ligeramente diferentes sobre el mundo, su industria, lo que se puede o no se puede hacer. Esa perspectiva individual les permite crear un gran valor y tener un impacto significativo. Todos funcionan con un propósito de liderazgo único. Para ser un líder verdaderamente eficaz, debe hacer lo mismo. Aclare su propósito y póngalo a trabajar.