De campeón nacional a competidor mundial: entrevista con Alain Gomez, de Thomson

Como presidente y CEO de Thomson S.A., Alain Gomez dirige una empresa comprometida a competir en lo que podría ser el mercado más duro del mundo: la electrónica. En parte, ese compromiso es un legado. Pero en dos ámbitos críticos, la electrónica de consumo y los semiconductores, la presencia de Thomson refleja decisiones recientes tan inusuales como atrevidas.

Justo cuando muchas empresas occidentales abandonaban estos negocios o se retiraban a nichos, Thomson manifestó su compromiso de ponerse de pie y luchar. En 1987, Gomez cambió el negocio de equipos médicos de Thomson, CGR, y$ 800 millones para el negocio de electrónica de consumo RCA de GE. Ese mismo año, fusionó el negocio de semiconductores de Thomson con el de IRI para formar SGS-Thomson, una empresa conjunta al 50% que compite en todos los segmentos del negocio de los chips. En resumen, Thomson apuesta no solo por su capacidad de competir, sino también por su capacidad para superar a rivales más fuertes, en su mayoría asiáticos, que ya tienen una ventaja dominante.

Como el propio Gómez es el primero en señalar, esa contienda está lejos de terminar. Pero Thomson está corriendo una carrera impresionante, sobre todo a la luz de la distancia que ha tenido que recorrer.

En 1981, el gobierno socialista nacionalizó cinco de los mayores grupos industriales franceses, incluida Thomson S.A. Cuando el gobierno nombró a Gómez director de la empresa en 1982, era un conglomerado industrial al borde de la quiebra. Actuó rápidamente para reducir los gastos generales, introducir sistemas de gestión coherentes y reestructurar. Rompiendo con la tradición, contrató nuevos directores (la mayoría menores de 40 años) para dirigir las filiales y las principales funciones del personal. La expansión a los mercados extranjeros se convirtió en un objetivo principal. También lo hizo la continua racionalización de las operaciones. Incluso la sede de Thomson reflejaba el nuevo aspecto de la empresa: el personal se trasladó de un elegante edificio del siglo XIX en el bulevar Haussmann a una moderna torre de oficinas en el complejo suburbano de La Defense.

En medio de todo este cambio, surgen constantes: el respeto por los sistemas, el orden y los números; la flexibilidad para utilizar las opciones que se presenten; la perseverancia; la consideración por el arduo trabajo y la capacidad de aprender. Para Thomson, como para Gómez personalmente, estos son los principios rectores de la carrera por la competitividad mundial.

A pesar de haber sido nombrado por el gobierno, Gómez es ante todo un gerente. Desde 1970 hasta su llegada a Thomson, estuvo en Saint-Gobain, el gigante francés del vidrio y los productos de construcción, donde pasó de vicepresidente de finanzas a presidente y CEO de las divisiones de vidrio y embalaje. Educado en la École Nationale d’Administration, el prestigioso campo de entrenamiento para la élite de la administración pública francesa, Gómez solo pasó unos años en el Ministerio de Finanzas antes de trasladarse a Saint-Gobain.

HBR: Hace diez años, Thomson no participaba en los mercados mundiales de electrónica de consumo. Ahora está entre los líderes. ¿Cómo ocurrió eso?

Alain Gomez: Lo primero que hicimos fue comprometernos a dedicarnos al negocio. Eso significaba tomar decisiones difíciles sobre lo que no estaríamos, como centrales telefónicas, equipos médicos, conectores y bombillas. También significaba ser testarudos con lo que teníamos que trabajar, que no era mucho. Históricamente, Thomson era un fabricante de electrodomésticos que producía lavadoras, refrigeradores y otros electrodomésticos. Luego, hace unos 25 años, resultó que se desarrolló algo muy, muy pequeña capacidad, no en la «electrónica de consumo» —nadie lo había pensado así todavía— sino en algunos productos como radios, tocadiscos y televisores. Durante años y años, RCA fue, de lejos, el líder mundial. No éramos más que un perdedor. Si hubiera habido carreras de caballos en la electrónica de consumo, no hay forma de que nadie hubiera apostado por nosotros. Ahora somos dueños de electrónica de consumo RCA.

Antes de que eso ocurriera, nos tragamos un buen porcentaje de nuestros competidores europeos: primero las empresas francesas y luego, a medida que el sector pasaba por un proceso de reorganización, otras como Telefunken y Saba en Alemania y Ferguson en el Reino Unido.

La forma cambiante de Thomson

Entonces, ¿la estrategia básica de la electrónica de consumo consistía en comprar cuota de mercado?

Sí, al menos al principio. Porque, como usted sabe, se necesita una escala y una presencia en el mercado determinadas para competir. Pero la cuota de mercado es una cosa y su gestión es otra. El crecimiento externo supone una pesada carga para su balance y su declaración de pérdidas y ganancias. Thomson Consumer Electronics (TCE) siempre ha estado persiguiendo la rentabilidad y la financiación. Y el crecimiento por sí solo no dice nada sobre cómo va a controlar los costes, ir a los mercados con los productos correctos y desarrollar la tecnología necesaria.

Aumentamos nuestra capacidad y crecimos mediante adquisiciones. Adoptamos una visión a muy largo plazo al medir nuestra rentabilidad de las inversiones. Y cuando tuvimos que hacerlo, licenciamos tecnologías y creamos empresas conjuntas. Pero siempre tuvimos el objetivo de lograr una capacidad interna en tecnologías estratégicas.

¿Cómo decide qué tecnología mantener en la empresa y qué hacer usted mismo?

Esa pregunta se aplica más específicamente a la electrónica de defensa. Permítame ponerle un ejemplo de lo que hacíamos con los semiconductores. En la década de 1970, éramos pésimos en los semiconductores, nos equivocamos y nos lo perdimos todo. Con la experiencia, mejoramos mucho, pero aún éramos demasiado pequeños y nuestra cuota de mercado no era suficiente para competir ni siquiera en el mercado europeo. Así que en 1987, fusionamos nuestro grupo de semiconductores con SGS, una filial del grupo italiano IRI, para formar SGS-Thomson Microelectronics. Juntos representamos a unas 3% del mercado mundial de semiconductores. Pero no fusionamos toda nuestra capacidad de semiconductores. Pensamos que teníamos que mantener ciertos componentes en Thomson-CSF para proteger otros productos y sistemas. Así que teníamos que tomar una decisión tecnológica. Teníamos que decidir cuáles eran esos componentes clave, qué teníamos que hacer nosotros mismos para seguir en el negocio.

Esa decisión no es tan difícil de tomar si tiene en cuenta tres criterios. Primero, ¿este componente representa una parte fundamental de nuestros productos o sistemas, no tanto en términos de coste sino en términos de rendimiento? En segundo lugar, si no controlamos este componente, ¿corremos el riesgo de depender de la competencia? Y tres, si controlamos este componente, ¿tendremos mucha más libertad? Es una regla del juego que siempre puede comprar más en otras compañías si puede desarrollar y producir usted mismo lo que puedan vender. Si está fuera del juego, lo chantajearán.

«Siempre puede comprar más en otras empresas si puede desarrollar y producir usted mismo lo que podrían vender».

La parte más difícil de la decisión es la parte de la dirección, la negociación interna. En los semiconductores, tenemos a los «compradores» por un lado de la mesa y a los «vendedores» por el otro. Los compradores, que son los de la división de sistemas y productos, dicen que deberíamos ir fuera a por todo porque sería más barato. Su preocupación por los costes es legítima, pero ¿no es también egoísta, ya que les impide ver lo que es necesario para que la empresa en general sobreviva a largo plazo? En cuanto a los vendedores, sostienen que mantener nuestra independencia tiene un precio. Pero, ¿no es ese punto también una petición encubierta de subvenciones internas? La decisión final es de gestión.

¿Puede darnos un ejemplo de una tecnología fundamental?

Semiconductores de arseniuro de galio. Sabemos que esta tecnología en particular es muy importante en los nuevos sistemas de defensa de detección y contramedidas. La próxima generación de radares aerotransportados y terrestres se organizará en torno a ello. Creemos que tenemos que desarrollar y dominar esa tecnología internamente y subordinar la cuestión de su impacto en las pérdidas y ganancias. Es el precio de la autonomía en nuestros negocios de electrónica de defensa.

A medida que las decisiones tecnológicas se hagan cada vez más complicadas y las consecuencias se hagan cada vez más costosas, ¿los directores ejecutivos tendrán que ser especialistas técnicos?

Lo harían si fuera posible ser un especialista técnico en «todas las técnicas». Recuerde que, como CEO, tiene que analizar toda la organización, no solo el laboratorio. Al fin y al cabo, ¿qué es un CEO? El CEO no tiene ninguna especialidad. Su trabajo consiste en ayudar a la organización a funcionar por sí sola, a producir por sí sola. Una organización no es una isla ni es inerte. Es un sistema vivo interrelacionado con un conjunto de sistemas más amplios. La tarea del CEO es supervisar la forma en que la empresa está en sintonía con el mundo exterior y cómo se renueva internamente.

¿Cuáles son las decisiones más importantes que deben tomar el CEO y la alta dirección de una empresa impulsada por la tecnología?

Elegir el momento adecuado es una de esas decisiones importantes. Tiene que sentir el momento, y eso requiere mucho análisis y debate, mucha intuición. Los cementerios industriales están plagados de cadáveres de empresas europeas y estadounidenses que eligieron la tecnología equivocada o que ampliaron demasiado sus esfuerzos de desarrollo o innovaciones inoportunas. Telefunken se aventuró imprudentemente en el desarrollo de una videograbadora que estaba más allá de sus posibilidades. Grundig hizo lo mismo en varios dominios. Una incursión muy prematura en el negocio de los discos de vídeo fue uno de los factores de la desaparición de la electrónica de consumo RCA.

«Los cementerios industriales están llenos de cadáveres de empresas europeas y estadounidenses».

El tiempo, la intuición, es algo en lo que la gente de TCE es muy buena y una de las cosas por las que me encanta. Hasta ahora, siempre nos las hemos arreglado para estar del lado correcto en nuestras batallas competitivas con empresas no japonesas. Hay dos razones para ello. Una es que siempre hemos tenido una buena gestión de la fabricación y de los costes generales. La otra es que lo más arraigado en la cultura de TCE es la capacidad de detectar las tecnologías relevantes y elegir las correctas. En Betamax contra VHS, por ejemplo, elegimos el VHS desde el primer día. No todo el mundo hacía eso.

Supongamos que ha cometido un error: ha elegido la tecnología equivocada, por ejemplo, o no ha desarrollado un producto a tiempo. ¿Qué hace en esa situación?

A veces puede volver a unirse al primer rango siendo un seguidor astuto. El truco está en estar dispuesto a aprender de la competencia. TCE lo ha hecho dos veces de manera importante, primero con el RCA en los tubos de imagen y luego con los japoneses en las videograbadoras. En ambas ocasiones el motivo era el mismo: no teníamos otra opción si queríamos seguir en el negocio. Con los tubos de imagen y las videograbadoras, se refiere a los principales componentes y productos. Y en ambos casos, en ese momento, el TCE no estaba en ninguna parte desde el punto de vista tecnológico.

Llévese los televisores. El tubo de imágenes representa unos 30% del coste de un televisor. Hace menos de 20 años, no sabíamos cómo producir tubos de imagen. Ahora estamos entre los líderes. Tuvimos que aprender de RCA a través de un acuerdo de licencia y una empresa conjunta que duró la mayor parte de la década de 1970. Finalmente, al final de esa década, éramos autónomos. Ahora, diez años después, lanzamos un nuevo tubo con formato de pantalla de cine llamado 16:9 que representa un paso importante en el camino hacia la televisión de alta definición. Otras compañías también lo están haciendo. Pero Thomson fue el primero en desarrollarlo y producirlo.

En el caso de la RCA, estaba aprendiendo de los estadounidenses. ¿Se puede aprender el mismo tipo de japonés cuando trabaja con el japonés?

Jugábamos al mismo juego en lo que respecta a las videograbadoras. A principios de la década de 1980, los japoneses ya producían y vendían millones de aparatos, y Thomson Consumer Electronics no podía producir ninguno. Así que, una vez más, teníamos que ponernos al día y, de nuevo, empezamos por distribuir los productos de la competencia. De hecho, durante años y años, lo único que oímos fue que éramos la gente que pegaba etiquetas en los sets japoneses. Pero habíamos firmado acuerdos técnicos con JVC. Luego, desarrollamos nuestra propia capacidad de producción interna. Ahora tenemos una empresa de 50 a 50 con JVC en Berlín y una planta en Singapur, donde este año produciremos un millón de sets basados en tecnología propia.

Los japoneses valoran mucho su propia capacidad, y con razón. Son directivos increíbles. Tienen grandes empresas. Y su tecnología es magnífica. Pero eso no significa que otras empresas de otros países no puedan ponerse al día. Mire lo que pasó en Corea. Los japoneses introdujeron tecnologías enteras en ese país a través de acuerdos de licencia de los que los coreanos fueron lo suficientemente inteligentes como para liberarse.

Aun así, no muchas empresas occidentales han aprendido lo suficiente de sus colaboraciones con los japoneses como para triunfar y competir por sí mismas. ¿Qué lecciones aprendería de la experiencia de TCE?

Para empezar, teníamos una idea muy clara de nuestra estrategia, nuestros objetivos. Sabíamos lo que queríamos aprender y estructuramos y gestionamos la empresa conjunta para poder lograrlo. Lo más importante es no ser víctima de la aplastante comodidad de la posición de licenciatario-distribuidor. Por el contrario, debe saber que la parte receptora de un acuerdo de transferencia de tecnología es la que requiere más actividad e iniciativa. Además, acepte que salir de la dependencia total lleva mucho tiempo. A lo largo de nuestra colaboración, nos criticaron duramente tanto por trabajar con los japoneses como por ser tan lentos.

¿Quién criticó a la TCE y por qué?

Algunos de nuestros competidores y algunos de los franceses nos criticaron. Como la única empresa francesa de electrónica de consumo y defensa, se suponía que íbamos a ser la campeona nacional. Y como a los franceses les encanta dar saltos (al fin y al cabo, nosotros construimos el Concorde), se esperaba que saltáramos al abismo para alcanzar la preeminencia tecnológica sin habernos asegurado nunca de que nuestros músculos eran lo suficientemente fuertes y de que el terreno estaba preparado.

Es un mundo muy diferente al de Estados Unidos, donde nadie critica la política del CEO. Tuvimos que cerrar los oídos y mantener nuestro rumbo de una manera coherente y gradual. Como el loro cuando sube una escalera; nunca deja un peldaño hasta que tiene la otra garra firmemente fija en el siguiente.

Una historia como esa sugiere que la propiedad estatal es más un obstáculo que una ayuda. ¿Ha sido ese el caso de Thomson?

La propiedad estatal le dio a Thomson los fondos que necesitaba para su regreso. Fue lo que nos permitió pasar a la primera división de compañías de electrónica de consumo al adquirir el negocio de electrónica de consumo GE/RCA de General Electric. Para respaldar esa apuesta se necesitaba un inversor muy valiente y a muy largo plazo. Esos no son necesariamente los principales atributos de los inversores privados y de los mercados de capitales públicos. El estado puede integrar una decisión puramente financiera en un conjunto más amplio de consideraciones. Puede decir: «Quiero que esa empresa se dedique a la electrónica de consumo por tal o cual razón».

Pero hay un problema importante con ser una empresa estatal. El estado nombra a sus directores ejecutivos. Esto no significa que las elecciones vayan a ser necesariamente malas. Pero sí significa que el proceso es feudal y burocrático. Conlleva el riesgo de derribar las barreras inmunológicas entre el estado y las empresas, entre las entidades que tienen que estar separadas. Y a largo plazo, esa enfermedad tiene todas las probabilidades de ser mortal.

¿Ve problemas políticos similares que infectan a consorcios de investigación europeos como Eureka y JESSI?

Formar un consorcio de I+D es como equilibrar una pirámide en su punta. Tarde o temprano se derrumbará porque la lógica no es puramente una lógica empresarial.

Cuando crea una empresa conjunta con otra empresa, no empieza con la I+D. Empieza con sus instalaciones de fabricación, sus productos o sus sistemas de distribución. Entonces podría reunir sus balances, sus pérdidas y quizás sus accionistas. El objetivo es racionalizar, desarrollar sinergias. Solo entonces podría desarrollar la I+D.

Hay algo artificial en las empresas de I+D a largo plazo entre empresas competidoras que no tienen otros vínculos. Son útiles durante un tiempo, entonces tiene que pensar en otra cosa.

«Formar un consorcio de I+D es como equilibrar una pirámide en su punta».

Los consorcios son caros: algunos dicen que los costes se multiplican por el cuadrado del número de participantes. Son lentos. Y los resultados no siempre son mejores que los de un proyecto de una sola empresa. Compare el proyecto europeo de aviones de combate, EFA, con el proyecto de aviones de combate francés, Rafale. El desarrollo de la Educación para Todos es lento, tiene muchos problemas políticos transnacionales y el avión no tiene mejor aspecto que el que los franceses están construyendo solos.

Si el proceso de desarrollo del producto lleva más tiempo y cuesta más, y el producto no es mejor que las alternativas disponibles, ¿tienen alguna ventaja los consorcios?

Un criterio es financiero. Los consorcios pueden ser una fuente importante de financiación externa. Debido al coste de la I+D y al ritmo al que cambian los mercados, el umbral competitivo aumenta todo el tiempo. Además, los consorcios nos han ayudado a empezar a reorganizar nuestras industrias al enseñarnos cómo cooperar entre sí, cómo desarrollar una especie de unión que es esencial para nuestra supervivencia.

Sin embargo, los consorcios de I+D son una respuesta muy parcial y, por lo tanto, imperfecta al problema al que se enfrentan las empresas europeas de muchos sectores: la fragmentación de Europa en los mercados nacionales. No existe un mercado europeo totalmente unificado y desregulado de las telecomunicaciones, el procesamiento de datos, los productos relacionados con la defensa, incluso los automóviles y los productos alimenticios. La electrónica de consumo es una excepción, y por eso la industria se ha consolidado durante media docena de años.

Sin embargo, las razones para consolidar las empresas europeas ya existen: los mercados nacionales representan solo unas 3% a 5% del mercado mundial en muchos sectores industriales, y eso ya no basta para garantizar la financiación de la I+D y otras inversiones. Por lo tanto, las empresas europeas tienen una opción: consolidarse (mediante adquisiciones o empresas) o morir por desgaste. Reunirse en un acuerdo técnico o comercial es una fase preliminar. También lo es la participación en un consorcio de I+D. Son estaciones de paso en camino de expandirse hasta alcanzar el tamaño total de Europa. Por esa razón, necesitamos más consorcios en Europa que en los Estados Unidos, donde ha habido un mercado nacional enorme y unificado durante más de 100 años y el tamaño de las empresas lo refleja.

Dice que las empresas estadounidenses pueden no necesitar consorcios. ¿Ocurre lo mismo con la política industrial en general?

Permítame hablar primero de Francia, donde también se ha debatido sobre la eficacia de la política industrial. En algunos casos específicos, funcionó bien. La reestructuración de las industrias francesa de telecomunicaciones, acero, química y farmacéutica se ha llevado a cabo mediante un enfoque de «política industrial». Ariane es claramente un éxito. Puede que Airbus sea más controvertido, pero también parece que tiene éxito. Por otro lado, no se evitaron los defectos clásicos: un enorme despilfarro en la implacable subvención de sectores anticuados y desesperados y de burócratas que se divierten metiéndose las narices en la zonificación industrial y la construcción posmodernas.

Históricamente, Gran Bretaña y los Estados Unidos alcanzaron la preeminencia industrial y económica con 100% mecanismos de libre mercado. Pero a veces olvidamos que fueron los únicos países que lo hicieron. Sin duda, los mercados perfectos funcionan perfectamente cuando la información perfecta está perfectamente disponible para todos. Pero no todo el mundo y todo es perfecto excepto los japoneses, que son más perfectos que los demás. Adam Smith y David Ricardo, ¡les presento a los señores Ishihara y Morita!

Para mí, la cuestión de la política industrial no es tanto una cuestión de teoría como de proceso. Cuando tiene una política industrial, básicamente decide que alguna organización o autoridad es más inteligente que el mercado y le permite proponer sus propias metas y objetivos. Eso me preocupa porque cuando se alejan de las restricciones del mercado, todo es posible: el éxito de los países que practican el «capitalismo de desarrollo», por un lado, y el despilfarro de los gulags, por otro.

¿Qué marca la diferencia? ¿Por qué la política industrial funciona tan bien en algunos países y tan mal en otros?

Mucho depende de la exhaustividad y la lógica de los sistemas de orientación que sustituyen a los comentarios que los gestores recibirían de otro modo del «mercado» (sus clientes, proveedores, empleados, accionistas, etc.) Un sistema de guía cuyo polo magnético sea «esforzarse por dominar los mercados mundiales» es muy sencillo de hacer que funcione. Y si es de los primeros en adoptarlo, tiene una gran ventaja competitiva. Por un lado, el estándar que establece es cuantitativo, por lo que es fácil supervisar los resultados y hacer que las organizaciones rindan cuentas. También es un sistema puramente microeconómico, por lo que puede descartar otras consideraciones, como la adecuación de la vivienda o el transporte. Por último, se corrige automáticamente porque siempre añade volumen a volumen. Incluso si se ha saltado algo o ha cometido errores, está trabajando en un círculo virtuoso, por lo que seguirá ganando en general.

La pregunta para nosotros en Occidente es cómo reaccionar ante los efectos de una política de este tipo. Invariablemente, la discusión se reduce a tratar de encontrar algunas medidas cualitativas, algunos criterios con los que pueda definir el interés nacional. La política industrial puede alcanzar casi la perfección en un país pequeño y socialmente cohesionado como Singapur, ser muy eficiente en Japón y funcionar bien en Alemania. Pero cuanto más grande y diverso sea su país, más complicado se vuelve. Por esa razón, si fuera estadounidense probablemente también cuestionaría la sensatez de la «política industrial». Pero incluso en Estados Unidos, donde la política industrial probablemente no sea deseable 90% del tiempo, todavía quedan los otros 10%—por ejemplo, proteger tecnologías estratégicamente disruptivos, como la biotecnología o la superconductividad, que pueden ser la vena yugular de su vida económica dentro de diez años.

¿Hace que el proteccionismo sea una parte esencial de la estrategia europea de ponerse al día contra el sudeste asiático?

Cuando tenga pocas opciones, utilice las que tenga. En la última década, Europa ha mejorado su desempeño en general. Aun así, si extrapolamos las líneas de tendencia de las industrias de alta tecnología, todavía estamos arruinados. Y con nosotros, me refiero a Occidente, no solo a Europa. Japón está tan por delante en la curva de experiencia que se prepara para la victoria. No podemos ponernos al día a menos que haya algún tipo de ruptura, alguna ruptura brusca con el pasado.

Históricamente, las rupturas siempre se producen. «Catástrofe» es el final de los procesos lineales. Pero, ¿cuándo? No podemos darnos el lujo del tiempo. Entonces, ¿por qué no anticipar? En este momento, probablemente Europa no haya crecido lo suficiente como para no tener que esperar primero a que los Estados Unidos envíen una señal proteccionista.

Sin embargo, el estado no puede hacer mucho. No hay duda de que el centro del mundo se mueve hacia el sudeste asiático. No solo los costes son mucho más bajos, sino que los trabajadores son muy buenos, al igual que los ingenieros y los profesionales. Es una función de la coherencia social y la educación y de la valoración del trabajo duro y la familia. La pregunta para Occidente es cómo se inculca eso. Sé que no responde a través del estado.

Unos 500 de los gerentes e ingenieros de las operaciones de TCE en Asia son asiáticos, muchos de los cuales forman parte de la diáspora china. Son buenos en todo lo que hacen. Pero la diáspora china es producto de siglos de tiempos difíciles en los que solo los mejores lograron escapar. Para desarrollar ese tipo de impulso y coherencia, tiene que soportar la agonía y los terrores de los malos momentos, lo que puede significar que en Europa lo tendremos en el futuro.

«Cuando tiene pocas opciones, utiliza las que tiene».

Se muestra pesimista con respecto al resultado de las batallas competitivas entre el Oeste y el Este. ¿Las empresas occidentales tienen cartas ocultas, algún activo inesperado que pueda entrar en juego?

Nuestro multiculturalismo y nuestra capacidad para fomentarlo, desarrollarlo y prosperar en él. Culturalmente, los Estados Unidos y Europa son crisoles de culturas. Eso es un activo, no un pasivo.

Cada grupo humano tiene sus puntos fuertes y débiles, así como su propia cultura. Juntar esas diferencias puede dar como resultado una suma mucho mayor que la de uno más uno. Como empresarios, siempre reconocemos esas posibilidades en lo que respecta a las especialidades de investigación. Una de las razones por las que adquirimos la electrónica de consumo RCA fue porque sabíamos que nuestros laboratorios eran complementarios, que los europeos eran mejores en electrónica y micromecánica y los estadounidenses eran más fuertes en software.

El principio también funciona en la gestión. TCE tenía una cultura de gestión muy francesa: flexible y rápida, pero también un poco demasiado intuitiva, no lo suficientemente sistemática ni orientada a la organización. GE/RCA, por otro lado, tenía todos los puntos fuertes y sistemas de gestión estadounidenses que son indispensables en una gran organización, así como un proceso de decisión repleto de procedimientos. Las dos culturas se mezclaron bastante bien. Los estadounidenses están aprendiendo a acelerar su ritmo y los franceses están aprendiendo a ser más sistemáticos en sus decisiones.

«Culturalmente, los Estados Unidos y Europa son crisoles de culturas. Eso es un activo, no un pasivo».

Ahí es donde creo que tenemos una ventaja contra nuestros amigos japoneses. En la década de 1960, los japoneses aprendieron las técnicas de gestión estadounidenses. Desde ese punto de vista, no hay diferencia entre ninguno de nosotros, excepto que ellos aplicaron esas técnicas con una minuciosidad, dedicación y seriedad superiores. Pero también existe esa propensión a la rigidez que se produce cuando es tan cauteloso, tan dedicado a la preparación y al análisis. Corre el riesgo de caer prisionero de su propia obra. Puede que pierda la franqueza mental que conlleva el conocimiento de que, de hecho, puede pasar cualquier cosa y que siempre debe mantener algo en reserva, un poco de flexibilidad para adaptarse a una situación nueva.

¿Hay casos en los que los japoneses han sido tomados por sorpresa, en los que su propio éxito ha ido en su contra?

En cierto modo, eso es lo que pasó con la televisión de alta definición en Europa. Los japoneses lanzaron lo que consideraron su última ofensiva en el negocio de la televisión. Respondimos, pero a una escala bastante pequeña, en parte como un último reflejo vital, en parte como un farol. Dijimos: «La norma japonesa propuesta no redunda en beneficio de los consumidores porque no es compatible. Nosotros, los europeos, demostraremos un estándar compatible dentro de dos años». Dos años más tarde, ya era realidad: se presentó un prototipo completo de un sistema en Brighton (Inglaterra). Hace tres años, se suponía que la batalla había terminado y había terminado: habría un estándar japonés para Europa y los Estados Unidos. Ahora pueden olvidarse de Europa y los Estados Unidos se han convertido en una cuestión abierta.

Si hubiéramos sido japoneses, ya habría acabado porque, según el libro, del capítulo 1 al capítulo 25, no teníamos ninguna posibilidad. La batalla por la televisión de alta definición está lejos de terminar, por supuesto. Pero sospecho que, al final del día, cuando se habla de empresas globales en los mercados globales, la homogeneidad de Japón podría ser su talón de Aquiles.

¿Qué hay de Thomson? ¿Es una empresa global o es una empresa francesa que hace negocios en todo el mundo?

En su negocio de electrónica de defensa, Thomson no es global en absoluto. Hasta principios de este año, era casi todo francés. Pero el mercado de la defensa está cambiando. Sus horarios se están acelerando y cada vez es más competitivo en cuanto a costes. Así que los patrones de competencia que impulsaron la consolidación de las industrias de la electrónica de consumo y los semiconductores ahora también entran en juego en la electrónica de defensa. Por eso, en enero compramos las empresas de defensa europeas de Philips. Y por qué Thomson-CSF pasará a ser más europea, más internacional, si no necesariamente más global. Usted no elige convertirse en global. El mercado elige por usted; fuerza su mano. Y aún no ha llegado el día en que los productos relacionados con la defensa estén disponibles en todo el mundo.

«Usted no elige convertirse en global. El mercado elige por usted; lo fuerza».

El TCE es global. Operamos en las tres partes de la tríada. Nuestros productos son completamente fungibles. Y no hay impedimentos para la distribución mundial. Debemos tener una organización que pueda instalar y trasladar los eslabones de la cadena empresarial a cualquier parte del mundo. Hace diez años, eso implicó trasladar el ensamblaje y la producción a áreas de bajo coste, como Malasia y Taiwán. Ahora también significa trasladar el marketing y la I+D a lugares como Singapur. Dentro de unos años, la decisión más acertada podría ser devolver las plantas de producción a Europa y trasladar la sede a donde estén las personas más brillantes y trabajadoras.

¿Cómo sabrá que TCE gestiona su multiculturalismo con éxito?

El desarrollo del producto será una de las medidas. El multiculturalismo será una ventaja competitiva cuando podamos adaptar rápida y rutinariamente los productos globales a las características del mercado nacional sin que el pesado aparato de los grandes procedimientos de marketing, ingeniería e I+D avance a toda velocidad. Incluso si los productos convergen por completo (y no estoy del todo seguro de que lo hagan, de que los estadounidenses, por ejemplo, abandonen sus muebles de televisión de madera por la alta tecnología europea), tendremos que buscar formas de satisfacer las características nacionales.

La gestión es la otra métrica que observo. Debemos desarrollar un sistema natural de ascensos que produzca líderes proporcionales a las nacionalidades que forman parte de Thomson. Ahora mismo tenemos a dos estadounidenses y un alemán entre nuestros ocho principales puestos directivos. No está mal, pero no es lo suficientemente bueno. Cuando cae en los rangos directivos, la proporción es aún más baja.

Para abordarlo, insistimos en la internacionalización de la formación interna. Hemos organizado seminarios para altos directivos, en los que la mitad del seminario tiene lugar en Europa y la otra mitad en los Estados Unidos. El año que viene, esos seminarios incluirán a nuestros directivos asiáticos y la mitad del tiempo lo dedicarán al Lejano Oriente y la otra mitad a Europa o los Estados Unidos. Cada año también organizamos varias sesiones en las que participan grupos de unos 150 jóvenes ingenieros y ejecutivos que llevan tres años en la empresa. Vienen a Francia de todas partes de Thomson y de todo el mundo.

¿Qué significa globalizar Thomson para los directivos individuales?

Una vida personal dura. Ya nadie puede darse el lujo de ser perezoso en ningún negocio, y eso es particularmente cierto en el caso de la electrónica. Es el mercado más duro del mundo porque la tecnología cambia a un ritmo muy acelerado. Tampoco le deja otra opción que globalizarse rápidamente, y eso es un trabajo duro.

Mire a Pierre Garcin, el CEO de Thomson Consumer Electronics. Pasa al menos una semana en los Estados Unidos cada mes, más una semana en Asia cada dos meses y, por supuesto, viaja dentro de Europa. Dos de los vicepresidentes ejecutivos a cargo de los cuatro grupos mundiales de productos tienen su sede en Indianápolis, mientras que los otros dos están en París. Tienen que reunirse con regularidad y viajar a sus organizaciones de ventas. Compare eso con lo que solía ser la vida en una empresa «internacional» nacional o tradicional, donde los ejecutivos con sede nacional tenían la responsabilidad de un solo país y el personal corporativo trabajaba sobre la base de informes funcionales.

¿Qué pasa con los directivos más jóvenes? ¿Qué caracterizará a los futuros líderes de las empresas mundiales?

Actuación y personaje. Normalmente busco primero el personaje. ¿Tienen resistencia y dedicación? ¿Tienen el equilibrio físico y mental para ser líderes? No todo el mundo toma la misma decisión al sopesar la vida laboral y personal, y eso es legítimo. Pero para los líderes se necesitan personas que estén dispuestas a trabajar duro y obtener resultados. Entonces, por supuesto, ese juicio siempre tiene que ponerse a prueba contra el registro de lo que dicen sus jefes sobre su desempeño.

El liderazgo también exige una mente abierta y la voluntad de abordar diferentes puntos de vista. Eso es algo que los estadounidenses podrían volver a aprender. Los estadounidenses solían ser los mejores viajeros y aventureros del mundo. Luego, en la década de 1970, dejaron de viajar tanto y de aprender sobre los demás. Se escondieron detrás de su barrera idiomática: el hecho de que el inglés es el idioma «universal».

«Acepte que la vida tiene un montón de realidades confusas, que el mundo no es perfecto… Pues adelante».

Es hora de que los estadounidenses se abran de nuevo a una verdadera exposición internacional, de que recuperen el talento para los asuntos internacionales. Hay que quitarse las anteojeras ideológicas y aceptar que la vida tiene un montón de realidades desordenadas, que el mundo no es perfecto, es inestable y, a veces, peligroso. Pues adelante.