De la producción ajustada a la empresa ágil

En nuestro libro La máquina que cambió el mundo, explicamos cómo las empresas pueden mejorar drásticamente su rendimiento adoptando el enfoque de «producción ajustada» promovido por Toyota. Al eliminar las medidas innecesarias, alinear todos los pasos de una actividad en un flujo continuo, recombinar la mano de obra en equipos multifuncionales dedicados a esa actividad y esforzarse continuamente por mejorar, las empresas pueden desarrollar, producir y distribuir productos con la mitad o menos del esfuerzo humano, el espacio, las herramientas, el tiempo y los gastos totales. También pueden ser mucho más flexibles y responder a los deseos de los clientes.

Durante los últimos tres años, hemos ayudado a diversas empresas norteamericanas y europeas a implementar técnicas de producción ajustada y hemos estudiado a muchas otras que han adoptado este enfoque. Hemos visto numerosos ejemplos de mejoras increíbles en un específico actividad en un soltero empresa. Pero estas experiencias también nos han hecho darnos cuenta de que aplicar técnicas de optimización a actividades discretas no es el final del camino. Si los avances individuales se pueden vincular a lo largo y ancho de la cadena de valor para formar una flujo de valores que crea, vende y da servicio a una familia de productos, el rendimiento del conjunto se puede elevar a un nivel drásticamente superior. Creemos que se puede unir a las actividades que crean valor, pero este esfuerzo requerirá un nuevo modelo organizativo: el empresa ágil.

Tal como la imaginamos, la empresa ágil es un grupo de personas, funciones y empresas separadas legalmente pero sincronizadas desde el punto de vista operativo. La noción de flujo de valor define la empresa ágil. La misión del grupo es analizar y centrar colectivamente un flujo de valor para que haga todo lo que implica el suministro de un bien o servicio (desde el desarrollo y la producción hasta la venta y el mantenimiento) de una manera que ofrezca el máximo valor al cliente. La empresa ágil se diferencia drásticamente de la tan discutida «corporación virtual», cuyos miembros van y vienen constantemente. No hay manera de que una entidad tan inestable pueda mantener la colaboración necesaria para aplicar técnicas de optimización a lo largo de todo un flujo de valor.

No conocemos ningún grupo de empresas que haya creado una empresa ágil, y es comprensible. Hacerlo implicará cambios radicales en las políticas de empleo, el papel de las funciones dentro de las empresas y las relaciones entre las empresas de un flujo de valor. Los directivos deberán concentrarse en el desempeño de la empresa y no en el desempeño de las personas, funciones y empresas individuales. Esto es especialmente importante porque, aunque una empresa sea la «líder del equipo», la empresa debe estar unificada mediante una lógica compartida y unos esfuerzos y beneficios compartidos.

Admito que vincular las actividades de optimización es difícil. Nos ha sorprendido en repetidas ocasiones lo difícil que es para los directivos, acostumbrados a supervisar funciones discretas y actividades limitadas mientras velan por los intereses de sus propias empresas, incluso ver todo el flujo de valores. ¿Por qué las empresas deberían poner la mira en la empresa ajustada cuando muchas todavía tienen dificultades para dominar la producción ajustada? Porque, a menos que todos los miembros de una cadena de valores se unan, puede que sea imposible que un miembro mantenga el impulso. (Consulte el inserto «Lucas: socavado desde fuera y desde dentro».) Incluso si un miembro progresa mucho para convertirse en delgado, ni ese miembro ni la corriente en su conjunto se beneficiarán de todos los beneficios si otro miembro se queda corto.

Lucas: Socavado desde fuera y desde dentro

Al implementar técnicas optimizadas, Lucas PLC, un proveedor británico de componentes mecánicos y eléctricos para las industrias automotriz y aeroespacial, hizo grandes avances en

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Las tres necesidades

Hacer que los directivos piensen en términos del flujo de valor es el primer paso fundamental para lograr una empresa ágil. Sin embargo, los directivos que han dado este primer paso se han topado a menudo con una fuerte resistencia por parte de los empleados y las unidades funcionales, así como de otras empresas del sector. Las personas, las funciones y las empresas tienen necesidades legítimas que entran en conflicto con las del flujo de valor. Cualquier persona que aspire a una empresa ágil debe entender primero estas necesidades y cómo satisfacerlas. (Consulte el inserto «El próximo desafío de Chrysler: crear empresas eficientes».)

Cualquier directivo que aspire a una empresa ágil debe entender las necesidades contradictorias de las personas, las funciones y las empresas.

El próximo desafío de Chrysler: crear empresas eficientes

Cuando terminábamos nuestra investigación para La máquina que cambió el mundo a principios de la década de 1990, decidimos hablar lo menos posible sobre Chrysler. Creíamos que los

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Necesidades de la persona.

Para la mayoría de las personas, tener un trabajo es el requisito mínimo para el respeto propio y el bienestar financiero. Por lo tanto, es absurdo suponer que las personas identificarán y organizarán cambios que eliminen sus puestos de trabajo. Como hacer que cualquier proceso sea ágil de forma inmediata crea un gran número de trabajadores sobrantes y, por lo tanto, reduce continuamente la cantidad de esfuerzo necesaria, el problema del empleo es un obstáculo importante al que se enfrenta cualquier empresa que intente dar un salto de rendimiento y, después, mantener su impulso.

Más allá de un trabajo, la mayoría de nosotros necesitamos una carrera que nos dé la sensación de que estamos desarrollando nuestras habilidades y de que «vamos a algún lado». Además, la mayoría de nosotros necesitamos un «hogar» que defina quiénes somos en nuestra vida laboral. Estos anhelos los puede satisfacer un puesto («soy ingeniero eléctrico»), una empresa («soy empleado de Matsushita») o incluso un sindicato («Soy obrero siderúrgico»). Pero el flujo de valor en sí mismo no puede cubrir estas necesidades por mucho tiempo. Si bien las funciones y las empresas perduran, la posición de un empleado dentro de un flujo de valor específico está vinculada a la vida útil del producto.

Necesidades de funciones.

Para utilizar y ampliar los conocimientos de los empleados, las empresas deben organizar estos conocimientos en funciones, como la ingeniería, el marketing, las compras, la contabilidad y el control de calidad. Pero las funciones hacen mucho más que acumular conocimientos; enseñan esos conocimientos a quienes identifican sus carreras con la función y buscan continuamente nuevos conocimientos. En la denominada organización del aprendizaje, las funciones son el lugar donde se recopila, sistematiza y despliega el aprendizaje. Por lo tanto, las funciones necesitan un lugar seguro en cualquier organización.

Debido a la profundidad de los conocimientos necesarios, el tiempo y el esfuerzo necesarios para obtenerlos y su portabilidad inherente (muchos conocimientos se pueden transmitir de un empleador a otro), los especialistas funcionales suelen estar más comprometidos con su función y su tradición intelectual que con la cadena de valores o con la empresa. Pero centrar los procesos, que es la forma de hacer que las organizaciones sean ágiles, requiere un alto grado de cooperación interfuncional. No es sorprendente, entonces, que muchos ejecutivos hoy en día vean sus funciones como obstáculos.

Algunos ejecutivos y teóricos empresariales abogan por asignar permanentemente los miembros de las funciones a equipos multifuncionales como solución a este conflicto entre la función y el proceso. Otros proponen debilitar las funciones o subsumir las actividades de funciones «menores», como el marketing, dentro de los equipos de productos. Puede que ambas soluciones funcionen durante un tiempo, pero debilitarán a las empresas a largo plazo.

Necesidades de las empresas.

Cuanto más limitado sea el ámbito de responsabilidad, más fácilmente podrá la empresa calcular los costes y los beneficios que genera y ver los resultados de sus esfuerzos de mejora. Por lo tanto, el flujo de valor debe segmentarse de modo que cada empresa sea responsable de un conjunto reducido de actividades.

A lo largo de la mayor parte de la historia de la industria, la cadena de valor normalmente se ha integrado verticalmente dentro de una empresa, o una empresa ha dominado a las demás empresas que forman la cadena. Estas prácticas tienen sentido; al fin y al cabo, la necesidad más básica de una empresa es sobrevivir con una rentabilidad adecuada, y los eslabones débiles de la cadena pueden ser una amenaza mucho mayor para la supervivencia de la empresa que los caprichos del mercado de los usuarios finales. Como resultado, es comprensible que las empresas consideren que el control es más importante que la eficiencia o la capacidad de respuesta. La respuesta natural en tiempos difíciles es que la empresa más fuerte reintegre tantas actividades como pueda dentro de sus muros corporativos o que cada empresa de la cadena de valor se quede con la mayor parte de los beneficios o ingresos que pueda de sus vecinos.

Consejos de tres tradiciones industriales

Dadas todas estas necesidades contradictorias, es fácil entender por qué pocas empresas logran la máxima eficiencia, flexibilidad y capacidad de respuesta a los clientes. Tampoco es probable que despejar a todo volumen el canal —la misión declarada del movimiento de reingeniería de procesos— sirva de alivio durante algo más que un breve período antes de que las necesidades conflictivas de las personas, las funciones y las empresas vuelvan a estropear las cosas.

Al buscar una solución, es útil analizar de nuevo las tres tradiciones industriales más importantes: la alemana, la estadounidense y la japonesa. Cada uno ha obtenido diferentes puntos fuertes al tratar de satisfacer las necesidades de la función, la persona o la empresa. La opinión generalizada ha sido que las tres tradiciones, cuyos defectos son el producto de estas inevitables compensaciones, se excluyen mutuamente. No estamos de acuerdo. En el transcurso de nuestra exhaustiva investigación sobre empresas alemanas, estadounidenses y japonesas, se nos ha ocurrido que hay un cuarto enfoque. Creemos que nuestro modelo de empresa ágil satisfará las necesidades de las personas, las funciones, y empresas. El resultado final ofrecerá más valor al cliente que las tradiciones actuales.

La tradición alemana.

La columna vertebral de la industria alemana ha sido su intenso enfoque en un conocimiento técnico profundo organizado en funciones definidas de forma rígida. Las personas progresan en sus carreras ascendiendo en la escala funcional. Y las empresas se esfuerzan por defender sus posiciones en la cadena de valor acumulando conocimientos patentados dentro de sus funciones técnicas.

La consecuencia de este enfoque ha sido una gran profundidad técnica y la capacidad de competir a nivel mundial mediante la oferta de productos personalizados con un rendimiento superior. El punto débil de la tradición alemana, que se puso de manifiesto en la década de 1990, es su hostilidad hacia la cooperación interfuncional. Mercedes-Benz, por ejemplo, necesita tres veces más horas que Toyota para diseñar y fabricar un coche de lujo comparable, en gran parte porque las funciones de ingeniería no se comunican entre sí. Mercedes fabrica coches duraderos y de alto rendimiento, pero con demasiados ciclos que requieren mucha mano de obra en el proceso de desarrollo y muy poca atención a la capacidad de fabricación. Lo mismo ocurre con casi todas las industrias alemanas, que han descubierto que el mundo ya no comprará suficientes productos personalizados a los altos precios necesarios para respaldar la ineficiencia inherente del sistema.

La tradición estadounidense.

El individuo siempre ha estado en el centro de la sociedad estadounidense. A principios de este siglo, la falta de tradiciones funcionales y artesanales sólidas y la voluntad de los proveedores de colaborar con los ensambladores eran las principales ventajas a la hora de introducir el flujo continuo y la producción en masa.

Pero el individualismo extremo creó sus propias necesidades. En la era de la posguerra, los directivos buscaban credenciales profesionales portátiles (por ejemplo, un MBA) y experiencia genérica independiente de un negocio en particular (por ejemplo, finanzas). Y en lugar de hacer hincapié en la cooperación, cada empresa de una cadena de valor, actuando a su vez como individuo, buscó crear su propio territorio defendible.

El culto a la persona ha socavado la posición de los Estados Unidos como el fabricante más eficiente del mundo.

La consecuencia fue que la industria estadounidense pasó a ser poco a poco tan funcional como la alemana, pero la autoconservación, más que el deseo de conocimientos técnicos, impulsó el funcionalismo en los Estados Unidos. Al mismo tiempo, la tendencia de «sálvese las empresas por sí sola», más evidente en tiempos difíciles, redujo en gran medida la capacidad de las empresas estadounidenses de pensar de manera conjunta en toda la cadena de valor. A pesar de que la voluntad de los estadounidenses de innovar rompiendo con los empleadores y las relaciones interempresariales tradicionales supone una verdadera ventaja hoy en día en industrias incipientes como el procesamiento de la información y la biotecnología, este individualismo extremo ha hecho que los Estados Unidos pierdan su liderazgo en producción eficiente.

La tradición japonesa.

Los japoneses han hecho hincapié en las necesidades de la empresa, lo que no es de extrañar dada la tradición feudal centenaria de obligaciones entre las empresas y los empleados y entre las grandes empresas y sus proveedores y distribuidores más pequeños. La política gubernamental, que se centra en la producción más que en el consumo individual, ha reforzado este énfasis. La enorme ventaja de la tradición japonesa ha sido la capacidad de las grandes empresas de centrarse en las necesidades de todo el flujo de valor sin las trabas de los feudos funcionales, las trayectorias profesionales dentro de las funciones y las constantes luchas entre los miembros de la cadena de valor por obtener una ventaja sobre los demás.

Pero centrarse tan exclusivamente en la empresa produce las correspondientes debilidades, que se han hecho evidentes con el tiempo. Por ejemplo, las funciones técnicas son débiles en la mayoría de las empresas japonesas, a pesar del abrumador dominio de los ingenieros en la dirección. Como la mayoría de los ingenieros han dedicado prácticamente toda su carrera a equipos multifuncionales a desarrollar productos o mejorar los procesos de producción, cada vez son mejores a la hora de aplicar lo que ya saben. Pero la creación de nuevos conocimientos en las funciones técnicas ha languidecido. Como resultado, muchas empresas japonesas (desde Toyota en los coches hasta Matsushita en la electrónica de consumo) que prosperaron gracias a la comercialización y la mejora gradual de tecnologías de productos y procesos bien conocidas ahora han agotado en gran medida las ideas disponibles para generar productos y procesos fundamentalmente nuevos e innovadores.

Sony es un buen ejemplo. La empresa reconoció recientemente que, por primera vez en su historia, no era inminente ningún avance drástico en los productos y que trataría de defender su posición competitiva mediante la adopción de técnicas de optimización para reducir costes en sus líneas de productos cada vez más maduras. Aplaudimos, por supuesto, cada vez que una empresa adopta técnicas de optimización. Sin embargo, deberían complementar la innovación en lugar de sustituirla. Sony debe abordar los puntos débiles de sus funciones técnicas principales además de ser delgada.

Otro punto débil inherente al sistema japonés es que preservar las relaciones feudales se ha vuelto más importante que responder a los cambios del mercado. Durante los últimos cinco años, las empresas japonesas con enormes superávits de exportación deberían haber redistribuido la producción para que su producción en una región determinada se ajustara más a las ventas en esa región. En cambio, las restricciones a la reasignación de los empleados a nuevas empresas y el abandono de los proveedores tradicionales de segundo y tercer nivel hicieron que muchas grandes empresas invirtieran en capacidad nacional adicional para fabricar las mismas familias de productos. Esta es la razón por la que tantas empresas, incluida la empresa de modelos Toyota, se metieron en graves problemas cuando el yen se fortaleció.

Nuevos modelos de carreras, funciones y empresa

El principal desafío para los directivos hoy en día es sincronizar las necesidades de la persona, la función, la empresa y el flujo de valor de manera que se generen todos los beneficios de una empresa ágil y, al mismo tiempo, aumentar las oportunidades individuales, la fortaleza funcional y el bienestar de las empresas miembros. Lograr este equilibrio requerirá nuevas técnicas de gestión, formas organizativas y principios de esfuerzo compartido.

Alternar trayectorias profesionales.

Si algo hemos aprendido en los últimos años sobre el flujo de valor, es que las personas deben dedicarse por completo a un proceso específico para que el flujo de valor fluya sin problemas y de manera eficiente. La antigua división del trabajo, que transportaba el producto de un departamento a otro, debe dar paso a una recombinación de la mano de obra para que menos trabajadores, organizados en equipos centrados, puedan acelerar el flujo de valor sin cuellos de botella ni colas. Del mismo modo, los especialistas funcionales que participan en el desarrollo de productos deben centrarse por completo en su tarea en un contexto de equipo.

Pero hay un problema. A la persona que se enfrenta a una asignación permanente a un equipo multifuncional se le pide que abandone su trayectoria profesional funcional. Al mismo tiempo, las funciones clave se enfrentan a la pérdida de potencia e importancia. Cuando tanto las personas como las funciones se sientan amenazadas por la racionalización de los procesos, estos procesos no se simplificarán durante mucho tiempo.

Cuando las personas y las funciones se sientan amenazadas por la racionalización de los procesos, estos procesos no se simplificarán por mucho tiempo.

La solución es una trayectoria profesional que alterne entre concentrarse en un flujo de valor específico (una familia de productos) y desarrollar conocimientos intensos y dedicados dentro de las funciones. Estas funciones deben incluir una nueva función de gestión de procesos (en lugar de la ingeniería industrial y el control de calidad) que incorpore una perspectiva de procesos a todos, desde los más altos hasta los más bajos de la empresa.

Al seguir esta nueva trayectoria profesional, los conocimientos de la persona seguirán aumentando. Pero la cadena de valores en sí misma llamará toda su atención durante períodos prolongados. Hacer que este modelo funcione será la tarea principal de la función de recursos humanos, que es responsable de garantizar que cada persona tenga una carrera coherente, clave para atraer y retener a los empleados.

El concepto de una trayectoria profesional alternativa no tiene nada que ver con las organizaciones matriciales, en las que todo el mundo tiene dos jefes. En este nuevo modelo, el líder del proceso califica el desempeño de una persona mientras una persona se dedica a un proceso, pero el jefe de función califica el desempeño cuando la persona vuelve a la función. El planificador profesional en recursos humanos, el jefe de función y el líder del proceso deciden conjuntamente hacia dónde debe ir la persona a continuación.

Honda ha adoptado este enfoque en Japón y Norteamérica, especialmente para los ingenieros. Cuando los ingenieros se unen a Honda, realizan una rotación, común en las empresas japonesas, que comienza con varios meses en la línea de producción, seguidos de períodos breves en marketing, planificación de productos y ventas. La práctica de Honda se aparta entonces de la norma japonesa de asignar ingenieros a los equipos de procesos y mantenerlos en ellos. En Honda, la primera misión prolongada del joven ingeniero es en un equipo de desarrollo de productos, en el que realiza cálculos de ingeniería de rutina. Esta tarea se prolongará durante toda la actividad de desarrollo, o hasta tres años.

Tras este trabajo, al joven ingeniero se le asigna su especialidad técnica en el departamento de ingeniería para iniciar un proceso de mejora de sus habilidades. Como parte de esta fase, se asigna a la persona un esfuerzo de ingeniería avanzada que implica la búsqueda de nuevas técnicas o capacidades que la empresa quiera dominar. Entonces, normalmente se reasigna al ingeniero a un equipo de desarrollo de un nuevo producto para que realice tareas de ingeniería más complejas que requieren los conocimientos recién adquiridos. Tras este esfuerzo de desarrollo, el ingeniero vuelve a la función de ingeniería «doméstica» para iniciar otro ciclo de aprender, aplicar y aprender.

Las funciones se convierten en escuelas.

El problema con las funciones en la mayoría de las empresas hoy en día es que realizan las tareas incorrectas. Comprar no debe comprar. La ingeniería no debería diseñar. La producción no debería producir. En la empresa ágil, las funciones desempeñan dos funciones principales. La primera es que sirva de escuela. Deberían resumir sistemáticamente los conocimientos actuales, buscar nuevos conocimientos y enseñar todo esto a sus miembros, quienes luego dedican tiempo a los equipos de procesos de creación de valor. (Consulte el inserto «Unipart: convertir las funciones en escuelas»).

Unipart: Convertir las funciones en escuelas

El Grupo Unipart británico ha ido más allá que la mayoría de las empresas al convertir sus funciones en escuelas como parte del esfuerzo de la empresa por ser ágil. Unipart se

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La segunda función de las funciones es desarrollar directrices (las mejores prácticas) para, por ejemplo, las compras o el marketing y elaborar una lista de las empresas que puedan ser socios a largo plazo en el flujo de valor (proveedores, en el caso del departamento de compras). Con sus homólogos en las empresas subiendo y bajando en la cadena de valor, las funciones también deberían desarrollar reglas que regulen la forma en que trabajarán juntas para resolver los problemas que afectan a las empresas y para establecer códigos de comportamiento de modo que una empresa no explote a otra.

Entonces, ¿quién realiza realmente las tareas que estas funciones realizaban tradicionalmente? Los equipos multifuncionales de desarrollo de productos y producción deben seleccionar los proveedores, desarrollar los productos y supervisar las actividades de producción rutinarias. El departamento de compras tradicional, por ejemplo, debería definir los principios de las relaciones duraderas con los proveedores, elaborar la lista de proveedores aptos y esforzarse por mejorar continuamente el rendimiento de todos los proveedores. El equipo de desarrollo de productos debe realizar la tarea tradicional del departamento de compras de decidir obtener una cantidad específica de un artículo específico a un precio objetivo de un proveedor específico durante la vida útil del producto.

La experiencia de la filial británica de Nissan es un ejemplo sorprendente de lo que puede suceder cuando un departamento de compras se replantea su misión. Nissan tuvo graves problemas durante el lanzamiento en 1989 del Primera, su primer coche diseñado para el mercado europeo, cuando varios proveedores interrumpieron la producción al no entregar las piezas que funcionaban a tiempo. El curso de acción normal en Gran Bretaña habría sido reemplazar a los malhechores. En cambio, el departamento de compras británico de Nissan se asoció con el centro de I+D de Nissan para colocar equipos de ingenieros de Nissan de desarrollo de proveedores dentro de cada proveedor durante períodos prolongados a fin de mejorar sus procesos clave. La teoría de Nissan era que fijar estándares altos y asesorar a los proveedores sobre cómo cumplirlos produciría resultados superiores. Dos años más tarde, cuando Nissan comenzó a producir el Micra, un nuevo coche pequeño, este enfoque transformó a estos proveedores de los peores de la filial de Nissan en los mejores.

La filial británica de Nissan convirtió a sus peores proveedores en los mejores al ayudarlos a mejorar sus procesos clave.

¿Cuál es la función de las demás funciones? El marketing define los principios de las relaciones duraderas con los clientes o los distribuidores e identifica los socios adecuados. Las tareas tradicionales de marketing y ventas, que consisten en especificar el producto, recibir pedidos y programar la entrega, pasan a ser tareas de los equipos de desarrollo y producción de productos. La ingeniería define las mejores prácticas de ingeniería y las enseña a los ingenieros. También busca nuevas capacidades, como nuevos materiales para reducir el peso de sus productos. Al realizar estos trabajos, la función de ingeniería amplía la experiencia de la disciplina al encontrar formas de superar las deficiencias de los productos y procesos actuales. De este modo, podrá aplicar sus nuevos conocimientos a la próxima generación de productos o a productos completamente nuevos. El equipo de desarrollo de productos realiza toda la ingeniería de rutina; resuelve problemas que ya se han resuelto con productos similares.

Por último, una nueva función de gestión de procesos (que todavía no existe en la gran mayoría de las empresas) hace tres cosas: define las reglas para la gestión de los equipos multifuncionales y el flujo continuo de producción, incluido el control de calidad; enseña a los líderes de los equipos de desarrollo y producción de productos a aplicar estas normas; y busca constantemente mejores enfoques. Las antiguas estructuras departamentales de producción (moldeo, pintura, ensamblaje, control de calidad) desaparecen en los equipos de producción de flujo continuo encargados de fabricar las familias de productos.

Si bien las funciones se convierten en «apoyo» para los equipos de procesos que crean valor, paradójicamente, cada función tiene una base de conocimientos más profunda y coherente de lo que era posible cuando dividía su atención entre pensar y hacer. Además, esta base de conocimientos es más relevante para las necesidades a largo plazo de la empresa, ya que los miembros de la función que regresan de tareas que crean valor en los procesos plantean nuevas preguntas para que la función responda. Aplicar constantemente el conocimiento de esta manera combate la tendencia de todas las actividades intelectuales a caer en abstracciones cuando se dejan aisladas.

Un enfoque más nítido para las empresas.

La mayoría de las empresas actuales hacen demasiado y lo hacen gran parte mal. En el mundo de la empresa ágil, cada empresa de un flujo de valor abordará un conjunto más reducido de tareas que puede realizar bien.

La empresa que es el ensamblador, por ejemplo, puede darse cuenta de que ya no necesita diseñar ni producir ninguno de los principales sistemas de componentes de su producto porque el desarrollo de productos (en colaboración con los proveedores y distribuidores) y el ensamblaje final son sus verdaderas habilidades. El proveedor del sistema de componentes puede descubrir que ya no necesita fabricar las piezas de sus sistemas porque el diseño del sistema completo (en colaboración con los clientes y sus propios proveedores) es su ventaja competitiva. Pueden surgir nuevas empresas que diseñen sistemas de componentes o fabriquen piezas discretas y suministren servicios, como instalaciones de limpieza, que son tangenciales a la misión de las empresas centradas. Las industrias japonesas, cuyas empresas están menos integradas verticalmente que las estadounidenses y europeas, llevan mucho tiempo adoptando este enfoque, y muchas industrias norteamericanas y europeas, desde la aeroespacial hasta la automoción y los electrodomésticos, están siguiendo su ejemplo.

Al mismo tiempo, todas las empresas tendrán que participar en varias empresas en las que participen diferentes grupos de empresas para obtener la estabilidad que cualquier flujo de valor, con sus inevitables altibajos, no puede ofrecer. Dejando a un lado la estabilidad, las empresas querrán participar en una variedad de flujos que incluyan una gama de productos o servicios para aprender de las empresas que piensan de manera diferente. Esta es la clave de la mejora continua.

Un nuevo código de conducta

Para que las empresas ágiles puedan trabajar juntas y tener asegurada su supervivencia, deben desarrollar nuevos principios que regulen su comportamiento. Las relaciones similares a las de la Guerra Fría prevalecen entre las empresas en la mayoría de las cadenas de valor en la actualidad. Nadie sugeriría que la verdadera Guerra Fría se habría resuelto si los bloques del Este y el Oeste simplemente confiaran el uno en el otro. La idea actual de que las empresas pueden poner fin a sus hostilidades simplemente abrazando la confianza es igualmente inverosímil.

Todos los acuerdos de paz negociados, incluidos los del mundo empresarial, implican un acuerdo sobre los principios de un comportamiento y procedimientos justos que permiten a cada parte verificar que las demás cumplen su parte del trato. Cuando se cumple esta última condición, la confianza se produce de forma natural, ya que todos pueden ver lo que sucede.

Lograr la cooperación dentro del flujo de valores es particularmente difícil. Cada flujo necesita un «líder de equipo», una empresa que organice la decisión de formar una empresa, reúna a todas las empresas miembros y lidere el análisis conjunto del flujo empresarial total. Lamentablemente, la historia de la industria está repleta de historias de empresas que han utilizado sus posiciones de liderazgo para sacar provecho de los socios ascendentes y descendentes. Y la expectativa abrumadora es que estos líderes sigan comportándose de esta manera.

Obviamente, los principios para regular el comportamiento dentro de un flujo de valor variarán según la naturaleza del producto y el grado de familiaridad de las empresas miembros. Sin embargo, debe haber acuerdos claros sobre los costes objetivo (decidir qué precio pagaría el cliente por un producto y, a continuación, trabajar hacia atrás para determinar cómo se puede fabricar ese producto y, además, generar beneficios), los niveles aceptables de rendimiento del proceso, el ritmo de mejora continua (y reducciones de costes), sistemas de contabilidad coherentes para analizar los costes y fórmulas para dividir el dolor y las ganancias.

La empresa debe elaborar un código de conducta para mantener a sus miembros a raya.

En todos los casos, las empresas de una transmisión deben analizar la actividad total, los requisitos de rendimiento de las actividades individuales, los procedimientos de verificación del rendimiento y las fórmulas de recompensa. Deben hacerlo antes de embarcarse en la tarea y adoptar principios de interacción explícitos que todos estén de acuerdo en que son justos. Esto es lo que Nissan intenta hacer.

Cuando Nissan estableció su operación de fabricación en Gran Bretaña en 1986, no pudo traer a la mayoría de sus proveedores de Japón. (Al principio, su volumen de producción era demasiado pequeño y había accedido a fabricar coches con un alto nivel de contenido local a cambio de la ayuda del gobierno británico para la puesta en marcha.) Pero las empresas europeas que fueron elegidas como proveedoras al principio no estaban seguras del alcance del compromiso de Nissan con ellas. ¿Nissan los sustituiría eventualmente por miembros propios? keiretsu ¿de Japón? ¿Sobreviviría el compromiso de la empresa con sus proveedores europeos a la próxima recesión económica?

Para disipar estas dudas, Nissan se ha esforzado por establecer y cumplir los principios que rigen sus relaciones con los proveedores. Estas incluyen un compromiso permanente con los proveedores que hacen un esfuerzo continuo por mejorar; un papel claro para cada proveedor en la cadena de suministro; un examen conjunto de las formas en que todo el flujo de valor puede reducir los costes; y el compromiso de ayudar a mejorar los procesos cuando surjan problemas. Estos principios explican la decisión de Nissan de ayudar a los proveedores ineptos a mejorar en lugar de abandonarlos, una decisión que envió una poderosa señal al resto de sus proveedores y fortaleció la búsqueda del grupo por una empresa eficiente.

Una vez que las empresas de la transmisión, incluido el líder del equipo, acepten un conjunto de principios claros, el siguiente paso es la verificación mutua. Las actividades de cada empresa deben ser transparentes para que los colaboradores anteriores y descendentes puedan comprobar que todas las tareas se realizan de manera adecuada. Una forma de hacerlo es un proceso continuo de «auditoría» similar en espíritu a las auditorías que las empresas realizan actualmente sobre las técnicas de control de calidad de los proveedores. Estas auditorías deben realizarse de forma conjunta y en ambas direcciones: cliente-proveedor y proveedor-cliente. Esto significa el fin del secreto en las operaciones de desarrollo y producción de productos y sugiere la necesidad de ir aún más lejos con los costes basados en las actividades, de modo que los costes indirectos de todas las actividades se entiendan perfectamente y se reduzcan drásticamente.

Las disputas más difíciles entre los miembros de la empresa tendrán que ver con su productividad y creatividad respectivas, más que con sus respectivos márgenes de beneficio. Algunos miembros podrían decirle a otro miembro: «En realidad, su margen de beneficio es demasiado bajo. Sus costes son demasiado altos porque no aplicó técnicas optimizadas en los procesos de desarrollo y producción de productos. No ayudaremos a pagar su ineficiencia». O podrían decir: «Parece que no puede proporcionar la próxima generación de tecnología para un sistema de componentes clave de nuestro producto compartido. ¡Solucione este problema o busque una nueva empresa!»

Las propuestas para las empresas virtuales, en las que los miembros de la cadena de valor «compatibles con enchufes» van y vienen, no comprenden los enormes costes de las interacciones casuales. Estos acuerdos están bien para las industrias incipientes, en las que las especificaciones de los productos y la demanda del mercado están sujetas a cambios drásticos e impredecibles. Pero son terribles para la gran mayoría de las actividades comerciales.

La empresa ajustada también es muy diferente del keiretsu vertical de Japón, cuyos miembros consolidan sus relaciones adquiriendo participaciones accionarias entre sí. A diferencia de los miembros del keiretsu, los participantes en la empresa ajustada deben tener la libertad de marcharse si los colaboradores no mejoran su desempeño o se niegan a revelar su situación.

Estrategia para una empresa eficiente

Las empresas que se unen en una empresa ágil deben centrarse en las mejores oportunidades para aprovechar su ventaja competitiva colectiva. Sin embargo, su pensamiento estratégico también debe incluir un nuevo elemento para complementar y mantener los nuevos conceptos de carreras, funciones, empresas y la empresa compartida: cómo encontrar actividades adicionales de una magnitud suficiente para mantener las relaciones que son la base de un desempeño superior.

Desde el principio observamos que, por su naturaleza, la empresa ágil hace más y más con cada vez menos. Este salto de rendimiento requiere la participación continua y entusiasta de todos los empleados y empresas aliadas. Todas las empresas de un flujo de valor deben determinar colectivamente la cantidad de mano de obra, espacio, herramientas y tiempo que se necesitan. Cada miembro de la empresa debe entonces centrar sus actividades devolviendo a todos los empleados que no están creando valor a sus funciones en casa. Es imposible implementar y mantener un flujo de valor reducido con un exceso de personas, espacio, tiempo y herramientas.

Por supuesto, dejar sin contemplaciones a los empleados y sus aliados a medida que se obtienen aumentos de productividad es la mejor manera de garantizar que esos avances no se mantengan. Los empleados, naturalmente, antepondrán la autoconservación al flujo de valor. Además, las empresas que despiden a miles de personas corren el riesgo de provocar una reacción pública violenta que podría llevar a mayores restricciones gubernamentales a su capacidad de reducir su fuerza laboral.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas evitar despidos masivos? Una forma es reducir los precios repercutiendo los ahorros de costes al consumidor final con el fin de aumentar las ventas o hacerse con acciones de la competencia menos reducida. (Obviamente, los proveedores individuales, especialmente en Occidente, ahora no pueden dictar que sus reducciones de precios se repercutan a los consumidores finales. Esta es otra razón por la que la empresa ágil, que puede garantizar que esto suceda, es tan importante.) Otra forma es acelerar el desarrollo de productos para ampliar la oferta de las familias de productos existentes y crear nuevos mercados para las tecnologías principales.

Las empresas deben buscar todas las opciones para preservar los puestos de trabajo y crear empresas eficientes.

Está claro que no todas las empresas de todas las empresas pueden conservar todos sus puestos de trabajo. Es posible que algunas empresas de industrias maduras tengan que despedir trabajadores o abandonar a los proveedores. Sin embargo, las empresas que exploren sincera y visiblemente todas las opciones para preservar los puestos de trabajo a medida que crean empresas eficientes facilitarán la aceptación de los despidos inevitables para los empleados.

El premio

Un esfuerzo concertado de las empresas de todo el panorama industrial para adoptar la empresa ágil y encontrar nuevas tareas para el exceso de empleados será muy superior a cualquier política industrial que diseñe los gobiernos. Una economía dominada por empresas eficientes que traten continuamente de mejorar su productividad, flexibilidad y capacidad de respuesta a los clientes podría finalmente evitar el tipo de trastornos sociales que se producen cuando los nuevos sistemas de producción han dejado obsoletos los existentes.

Si se produce este cambio radical en la práctica industrial, la mayoría de las personas, empresas y empresas prosperarán. Igual de importante es que presenciaremos una explosión de la productividad, junto con la estabilidad laboral, que proporcionará el antídoto tan buscado contra el estancamiento económico que afecta a todas las economías avanzadas.