De la acción afirmativa a la afirmación de la diversidad

Tarde o temprano, la acción afirmativa morirá de muerte natural. Sus logros han sido estupendos, pero si observamos las premisas en las que se basa, encontramos suposiciones y prioridades que parecen cada vez más desgastadas. Hace treinta años, la acción afirmativa se inventó sobre la base de estas cinco premisas apropiadas:

1. Los hombres blancos y adultos forman algo llamado la corriente principal empresarial estadounidense.

2. El edificio económico de los Estados Unidos es una institución sólida e inmutable con espacio más que suficiente para todos.

3. Se debería permitir la entrada a mujeres, negros, inmigrantes y otras minorías como cuestión de política pública y de decencia común.

4. Los prejuicios raciales, étnicos y sexuales generalizados los mantienen alejados.

5. La coerción legal y social es necesaria para lograr el cambio.

Hoy en día hay que revisar estas cinco instalaciones. Durante los últimos seis años, he intentado ayudar a unas 15 empresas a aprender cómo lograr y gestionar la diversidad, y he visto que las realidades a las que nos enfrentamos ya no son las realidades para las que la acción afirmativa se diseñó.

Para empezar, más de la mitad de la fuerza laboral estadounidense está formada ahora por minorías, inmigrantes y mujeres, por lo que los hombres blancos nativos, aunque sin duda siguen siendo dominantes, son en sí mismos una minoría estadística. Además, los hombres blancos representarán solo el 15% del aumento de la fuerza laboral en los próximos diez años. La llamada corriente principal es ahora casi tan diversa como la sociedad en general.

Más de la mitad de la fuerza laboral estadounidense está compuesta ahora por minorías, inmigrantes y mujeres.

En segundo lugar, aunque el edificio sigue siendo lo suficientemente grande para todos, ya no parece estable, enorme e invulnerable. De hecho, las empresas estadounidenses se esfuerzan, haciendo todo lo que puede para adaptarse mejor, competir con más éxito por los mercados y la mano de obra, nacional y extranjera, y por atraer todo el talento que puedan encontrar. (Consulte los prospectos para ver lo que están haciendo varias empresas estadounidenses para gestionar la diversidad).

En tercer lugar, las mujeres y las minorías ya no necesitan una tarjeta de embarque, necesitan una mejora. El problema no es conseguir que entren en el nivel inicial; el problema es aprovechar mejor su potencial en todos los niveles, especialmente en los puestos de dirección media y de liderazgo. Ya no es simplemente una cuestión de decencia común, es una cuestión de supervivencia empresarial.

En cuarto lugar, aunque los prejuicios no han muerto, han sufrido algunas heridas que eventualmente pueden resultar mortales. Mientras tanto, las empresas estadounidenses están ahora llenas de personas progresistas —muchas de ellas pertenecientes a minorías y las propias mujeres— cuyos prejuicios, donde aún existen, están demasiado reprimidos como para interferir con la contratación. La razón por la que muchas empresas siguen desconfiando de las minorías y las mujeres tiene mucho más que ver con la educación y la percepción de las cualificaciones que con el color o el género. Las empresas están preocupadas por la productividad y son muy conscientes de que las minorías y las mujeres representan una parte desproporcionada de las personas poco capacitadas y poco educadas.

En quinto lugar, rara vez se necesita coerción en la fase de contratación. Hoy en día hay muy pocos lugares en los Estados Unidos en los que pueda echar un vistazo a una red de contratación y encontrar nada más que hombres blancos. Que te contraten no es el problema: las mujeres y los negros que se considera que tienen las habilidades y la energía necesarias pueden conseguir en la fuerza laboral con relativa facilidad. Más tarde, muchos de ellos se estancan y pierden el impulso y dejan de fumar o los despiden. Más adelante, la incapacidad de sus directivos para gestionar la diversidad los perjudica a ellos y a las empresas para las que trabajan.

Salir del juego de los números y entrar en la toma de decisiones

Como muchas otras empresas, Avon practicó la acción afirmativa en la década de 1970 y no quedó satisfecha con los resultados. La empresa trabajaba con agencias de empleo que se

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Al crear estos cambios, la acción afirmativa tuvo un papel esencial que desempeñar y lo desempeñó muy bien. En muchas empresas y comunidades sigue desempeñando esa función. Pero la acción afirmativa es una intervención artificial y transitoria destinada a dar a los directivos la oportunidad de corregir un desequilibrio, una injusticia o un error. Una vez corregido el error numérico, no creo que la acción afirmativa por sí sola pueda hacer frente a la tarea pendiente a largo plazo de crear un entorno de trabajo orientado a la movilidad ascendente de todo tipo de personas, incluidos los hombres blancos. Es difícil que la acción afirmativa influya en la movilidad ascendente incluso a corto plazo, principalmente porque se percibe que entra en conflicto con la meritocracia que preferimos. Por esta razón, la acción afirmativa es una señal de alerta para todas las personas que se sienten ignoradas injustamente y un estigma para quienes parecen ser sus beneficiarios.

Además, dudo mucho que las personas que llegan a los primeros puestos mediante la acción afirmativa sean modelos eficaces para los miembros más jóvenes de su raza o sexo. Después de todo, ¿qué modelan? Una vicepresidenta negra que consiguió su puesto mediante la acción afirmativa no es necesariamente un modelo de cómo ascender en la meritocracia empresarial. Puede que sea un modelo de cómo la acción afirmativa puede funcionar para las personas que encuentran o se colocan en el lugar correcto en el momento adecuado.

Si la acción afirmativa en la movilidad ascendente significara que nunca se pasaría por alto o infravaloraría la competencia y el carácter de ninguna persona por motivos de raza, sexo, etnia, orígenes o discapacidad física, entonces la acción afirmativa sería justo lo que necesitamos para que todos los talentos corporativos encuentren su hueco. Pero lo que la acción afirmativa significa en la práctica es centrarse de forma antinatural en un grupo, y lo que significa con demasiada frecuencia para demasiados empleados es que alguien juega rápido y suelto con los estándares para favorecer a ese grupo. A menos que vayamos a comprometer nuestros estándares, algo que ninguna empresa competitiva puede siquiera contemplar, la movilidad ascendente de las minorías y las mujeres siempre debería ser una cuestión de pura competencia y carácter, libre de accidentes de nacimiento.

Y precisamente por eso tenemos que aprender a gestionar la diversidad, para ir más allá de la acción afirmativa, no para repudiarla. Algo de lo que tengo que decir puede que llame la atención a algunos lectores —la mayoría a los que tienen un hacha que afilar—, ya que se dirige a la mayoría de los hombres blancos que ocupan la mayoría de los puestos de toma de decisiones en nuestra economía. Pero estoy hablando con todos los directivos, no solo con los hombres blancos, y desde luego no quiero sugerir que los hombres blancos de alguna manera queden fuera de la diversidad. Los hombres blancos son tan raros y tan normales como cualquier otra persona.

El ciclo de acción afirmativa

Si dirige empleados diversos, debería hacerse la siguiente pregunta: ¿Estoy aprovechando al máximo las capacidades potenciales de todos los miembros de mi departamento? Si la respuesta es no, debería preguntarse lo siguiente: ¿Este fracaso impide mi capacidad de cumplir con los estándares de rendimiento? La respuesta a esta pregunta sin duda será sí.

Piense en la dirección corporativa por un momento como un motor que quema gasolina pura. Lo que entra ahora en el tanque ya no es solo gasolina, sino que tiene un porcentaje cada vez mayor de, digamos, metanol. Al principio, el motor seguirá funcionando bastante bien, pero poco a poco empezará a chisporrotear y, finalmente, se detendrá. A menos que reconstruyamos el motor, ya no quemará el combustible con el que lo alimentamos. A medida que la fuerza laboral se diversifique cada vez más a nivel de admisión, la reserva de talentos a la que tenemos que recurrir para la supervisión y la gestión también será cada vez más diversa. Así que la pregunta es: ¿podemos quemar este combustible? ¿Podemos obtener el máximo poder corporativo de la diversa fuerza laboral que ahora estamos incorporando al sistema?

Se culpa a la acción afirmativa por no hacer cosas que nunca podría hacer. La acción afirmativa hace que el combustible nuevo entre en el tanque y la gente nueva entre por la puerta principal. Algo más tendrá que llevarlos al asiento del conductor. Que otra cosa consiste en permitir que las personas, en este caso las minorías y las mujeres, desarrollen todo su potencial. Esto es lo que ahora llamamos gestionar la diversidad. No apreciar ni aprovechar la diversidad, ni siquiera necesariamente entenderla. Gestionar la diversidad de tal manera que se obtenga de una fuerza laboral heterogénea la misma productividad, compromiso, calidad y beneficios que obtuvimos de la antigua fuerza laboral homogénea.

La pregunta correcta hoy no es «¿Cómo nos va en materia de relaciones raciales?» o «¿Estamos promocionando a suficientes personas y mujeres pertenecientes a minorías?» sino más bien «Dada la diversidad de la fuerza laboral que tengo, ¿estoy consiguiendo la productividad, funciona sin problemas, tiene la moral tan alta, como si todas las personas de la empresa fueran del mismo sexo, raza y nacionalidad?» La mayoría de las respuestas serán: «Bueno, no, ¡por supuesto que no!» Pero, ¿por qué la respuesta no debería ser: «¡Ya lo creo!»?

La pregunta equivocada: «¿Cómo nos va en materia de relaciones raciales?» La pregunta correcta: «¿Es este un lugar de trabajo en el que ’nosotros’ estamos todos?”

Cuando nos preguntamos cómo nos va en materia de relaciones raciales, sin darnos cuenta ponemos el dedo en lo que está mal en la pregunta y en la actitud que subyace a la acción afirmativa. Mientras la igualdad racial y de género sea algo que concedamos a las minorías y a las mujeres, no habrá igualdad racial ni de género. Lo que debemos hacer es crear un entorno en el que nadie se vea favorecido o desfavorecido, un entorno en el que «nosotros» seamos todos. Lo que hacía el enfoque tradicional de la diversidad era crear un ciclo de crisis, acción, relajación y decepción que las empresas repetían una y otra vez sin lograr nunca más que la más mínima partícula de lo que buscaban.

«Simplemente tiene sentido desde el punto de vista empresarial».

Corning describe su programa de acción afirmativa de los 70 como una forma de cumplimiento legal. La ley dictaba la acción afirmativa y la moralidad la exigía, por lo que la

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La acción afirmativa describe a la fuerza laboral como un oleoducto y razona de la siguiente manera: «Si podemos llenar el oleoducto con cualificado minorías y mujeres, podemos resolver nuestro problema de movilidad ascendente. Una vez reclutados, actuarán de acuerdo con nuestros criterios de promoción y ascenderán de forma natural en nuestra escala de desarrollo habitual. En el pasado, cuando las minorías y las mujeres no lograban progresar, simplemente no podían cumplir con nuestros estándares de desempeño. Reclutar a personas cualificadas nos permitirá evitar programas especiales y revertir la discriminación».

Esta perspectiva de canalización genera un ciclo que se autoperpetúa, contraproducente y orientado a la contratación con seis etapas:

1. Reconocimiento de problemas. La primera vez del ciclo, el problema adopta esta forma: necesitamos más minorías y mujeres en trámite. En versiones posteriores, es más probable que el problema se defina como la necesidad de retener y promover a las minorías y a las mujeres.

2. Intervención. La dirección pone a la empresa en lo que podríamos denominar una modalidad de contratación con acción afirmativa. Durante el primer ciclo, el objetivo es reclutar a minorías y mujeres. Más adelante, cuando el ciclo se repita por segunda o tercera vez y el desafío pase a centrarse en la retención, el desarrollo y el ascenso, el objetivo es contratar cualificado minorías y mujeres. A veces, los directivos, indiferentes o ciegos ante posibles acusaciones de discriminación inversa, instituyen programas especiales de formación, seguimiento, incentivos, tutoría o patrocinio para minorías y mujeres.

3. Grandes expectativas. Se ha reclutado a un gran número de minorías y mujeres, y se ha ascendido o reclutado a un grupo selecto en un nivel superior para que sirva de modelos a seguir muy visibles para las masas recién reclutadas. El escenario parece preparado para el progreso natural de las minorías y las mujeres a lo largo del proceso. La dirección se inclina hacia atrás para disfrutar de los frutos de su trabajo.

4. Frustración. La progresión natural prevista no se produce. Las minorías y las mujeres se ven estancadas prematuramente. La dirección está molesta (y avergonzada) por el fracaso de su iniciativa de acción afirmativa y comienza a resentirse por la impaciencia de los nuevos empleados y su falta de voluntad para dar crédito a la empresa por intentar hacer lo correcto. Según el puesto en la jerarquía en el que se hayan estancado, las minorías alienadas y las mujeres dejan la empresa o se estancan.

5. Dormancia. El resto de los participantes conspiran tácitamente para presentar una fachada silenciosa al mundo exterior. Los ejecutivos no dicen nada porque no tienen soluciones. En cuanto a las mujeres y las minorías que se quedaron, llamar la atención sobre los fracasos de la acción afirmativa podría generar dudas sobre sus calificaciones. ¿Se merecen su trabajo o resulta que estaban en el lugar correcto en el momento de la campaña de acción afirmativa? Así que nadie se queja y, si la empresa tiene un buen departamento de relaciones públicas, puede que incluso acabe con la reputación de ser un buen lugar de trabajo para las mujeres y las minorías.

Convertir las presiones sociales en una ventaja competitiva

Como la mayoría de las demás empresas que intentaban responder a la legislación federal de la década de 1970, Digital comenzó centrándose en los números. Sin embargo, a principios

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Si se le pregunta públicamente, la dirección dirá cosas como «Francamente, la acción afirmativa no es un problema actualmente», «Nuestras cifras están bien» o «Con respecto a la representación de las minorías en los niveles superiores, la dirección es consciente del desafío pendiente».

Sin embargo, en privado y extraoficialmente, la gente dice cosas como «El estancamiento prematuro es un problema y no sabemos qué hacer», «Nuestros líderes no parecen estar interesados en encontrar una solución» y «Hay mucho racismo y sexismo en este lugar, sea lo que sea que escuche».

6. Crisis. La inactividad puede continuar indefinidamente, pero normalmente se rompe con una crisis de presión competitiva, una intervención gubernamental, una presión externa de un grupo de intereses especiales o disturbios internos. Una empresa descubrió que su búsqueda de un programa de calidad total se veía obstaculizada por la alienación de las minorías y las mujeres. La alta dirección de otra empresa vio la creciente importancia de las minorías en su base de clientes y decidió que necesitaban la participación de las minorías en sus niveles directivos. En otro caso, las crecientes expresiones de descontento obligaron a romper la conspiración de silencio, incluso después de que la empresa recibiera el reconocimiento nacional como un buen lugar de trabajo para las minorías y las mujeres.

Sea cual sea su causa, la crisis fomenta el regreso a la fase de reconocimiento de problemas y el ciclo comienza de nuevo. Esta vez, la dirección trata de explicar las deficiencias de la anterior campaña de acción afirmativa y, por lo general, llega a la conclusión de que el problema es la contratación. Esta valoración de un alto ejecutivo es típica: «Los directivos que conozco son personas decentes. Si bien dan prioridad al rendimiento, no creo que ninguno de ellos bloquee deliberadamente a las minorías o a las mujeres que reúnen los requisitos para el ascenso. Por el contrario, sospecho que están haciendo demasiado atrás para promover a las mujeres y las minorías que dan algún indicio de que están cualificadas.

«Sin embargo, creen que simplemente no tenemos el talento necesario dentro de esos grupos, pero debido a las constantes quejas que han escuchado sobre sus deficiencias en la acción afirmativa, piensan que se enfrentan a una situación en la que no hay salida. Si no promocionan, son obstruccionistas. Pero si ascienden a personas que no están cualificadas, perjudican el rendimiento y niegan injustamente el ascenso a otros empleados. No pueden ganar. La respuesta, en mi opinión, debe ser un nuevo y ambicioso esfuerzo de contratación para atraer a personas de calidad».

Y así el ciclo se repite. Una vez más, los negros, los hispanos, las mujeres y los inmigrantes son arrojados a un entorno que antes era homogéneo, totalmente blanco, anglosajón, totalmente masculino y todos nativos, y la carga del cambio cultural recae en los recién llegados. Habrá nuevas expectativas y una nueva ronda de frustración, inactividad, crisis y contratación.

Diez directrices para aprender a gestionar la diversidad

La imagen estadounidense tradicional de la diversidad ha sido la asimilación: el crisol de culturas, donde las diferencias étnicas y raciales se estandarizaron en una especie de puré estadounidense. Por supuesto, el crisol de culturas es solo una metáfora. En la vida real, muchos grupos étnicos y la mayoría de los grupos raciales conservan su individualidad y la expresan con energía. Lo que tenemos es quizás algún tipo de guiso mulligan estadounidense; desde luego, no es puré.

Sin embargo, en el lugar de trabajo, el crisol de culturas ha sido más que una metáfora. El éxito empresarial ha exigido una gran cantidad de conformidad y los empleados han abandonado voluntariamente la mayoría de sus distinciones étnicas en las puertas de la empresa.

Ahora esos días han terminado. Hoy en día, el crisol de culturas es una metáfora equivocada incluso en los negocios, por tres buenas razones. En primer lugar, si alguna vez fue posible derretir a escoceses, holandeses y franceses en una mezcla indistinguible, no puede hacer lo mismo con los negros, los asiáticos y las mujeres. Sus diferencias no se disuelven tan fácilmente. En segundo lugar, la mayoría de la gente ya no está dispuesta a perder el control, ni siquiera ocho horas al día, y es un mercado de vendedores de habilidades. En tercer lugar, la orientación de la gestión colaborativa, flexible y no jerárquica actual exige aumentar diez o veinte veces nuestra tolerancia a la individualidad.

Así que las empresas se enfrentan al problema de sobrevivir en un mundo ferozmente competitivo con una fuerza laboral que consiste y seguirá consistiendo en diversidad no asimilada. Y se necesitarán muchos retoques en el motor para quemar ese combustible.

Lo que los directivos temen de la diversidad es que se bajen los estándares, la sensación de que «todo vale». Por supuesto, los estándares no deben verse afectados. De hecho, la competencia cuenta más que nunca. El objetivo es gestionar la diversidad de manera que una fuerza laboral diversa obtenga la misma productividad que antes obtuvimos de una fuerza laboral homogénea, y hacerlo sin programas, estándares ni barreras artificiales.

Lo que los directivos temen es una reducción de los estándares. Pero en una fuerza laboral diversa, la competencia cuenta más que nunca.

Gestionar la diversidad no significa controlar o contener la diversidad, sino permitir que cada miembro de su fuerza laboral desarrolle su potencial. Significa recibir de los empleados, primero, todo lo que tenemos derecho a esperar y, segundo, si lo hacemos bien, todo lo que tienen para dar. Si la antigua fuerza laboral homogénea se desempeñaba de manera confiable al 80% de su capacidad, el primer resultado significa obtener también el 80% de la nueva fuerza laboral heterogénea. Pero el segundo resultado, la guinda del pastel, la inesperada ventaja que la diversidad quizás pueda ofrecer como ventaja, significa que entre el 85 y el 90% provienen de todos los miembros de la organización.

Sin embargo, por el momento, concentrémonos en lo básico para obtener un desempeño satisfactorio de la nueva fuerza laboral diversa. Hay pocos modelos adecuados. Hasta ahora, ninguna gran empresa que conozca ha conseguido gestionar la diversidad de forma satisfactoria. Pero cualquier número lo ha empezado a intentar.

Descubriendo la complejidad y el valor en la diversidad de P&G

Como Procter & Gamble ocupa sus puestos directivos de nivel superior solo desde dentro de la empresa, hace hincapié en la contratación de los mejores empleados principiantes

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Según su experiencia, estas son mis diez directrices:

1. Aclare su motivación. Muchos ejecutivos no están seguros de por qué deberían querer aprender a gestionar la diversidad. El cumplimiento legal parece una buena razón. También lo hacen las relaciones con la comunidad. Muchos ejecutivos creen que tienen la responsabilidad social y moral de emplear a minorías y mujeres. Otros quieren aplacar a un grupo interno o pacificar a una organización externa. Ninguna de estas razones es mala, pero ninguna es empresarial y, dada la naturaleza y el alcance de los desafíos competitivos actuales, creo que solo los motivos comerciales proporcionarán la motivación necesaria a largo plazo. En cualquier caso, son los motivos comerciales en los que quiero centrarme aquí.

En términos empresariales, una fuerza laboral diversa no es algo que su empresa deba tener; es algo que su empresa sí tiene o tendrá pronto. Aprender a gestionar esa diversidad lo hará más competitivo.

2. Aclare su visión. Cuando los directivos piensan en una fuerza laboral diversa, ¿qué se imaginan? ¿No públicamente, sino en la privacidad de sus mentes?

Una imagen popular es la de minorías y mujeres agrupadas en una meseta relativamente baja, y algunas de ellas se van acumulando a medida que se van asimilando en la cultura predominante. Por supuesto, disfrutan de buenos salarios y prestaciones, y la mayoría de ellos aceptan su estatus, aprecian el hecho de que les va mejor que en otros lugares y se enorgullecen de los logros de su raza o sexo. Es una forma de pensar reaccionaria, pero es mucho más común de lo que se imagina.

Otra imagen es lo que podríamos llamar «aumento de la sensibilidad». Los miembros de la cultura mayoritaria son sensibles a las demandas de movilidad ascendente de las minorías y las mujeres y reconocen las ventajas de utilizarlas plenamente. Las minorías y las mujeres trabajan en todos los niveles de la empresa, pero son las receptoras de la generosidad y lo saben. Unos años con este estatus de segunda clase alejan a la mayoría de ellos y comprometen la eficacia de los que se quedan. La facturación es alta.

Luego está la imagen del compromiso de la coexistencia. En aras de la viabilidad empresarial, los hombres blancos están de acuerdo en reconocer a las minorías y a las mujeres como iguales. Negocian y negocian sus diferencias. Sin embargo, el aspecto de la relación en el que se gana y pierde preserva las tensiones y los compromisos alcanzados no siempre redundan en beneficio de la empresa.

«Diversidad e igualdad de oportunidades» es un gran paso adelante. Presupone que la cultura del hombre blanco ha cedido el paso a una cultura que respeta la diferencia y la individualidad. El problema es que las minorías y las mujeres la aceptarán fácilmente como su imagen operativa, pero es probable que muchos hombres blancos, consciente o inconscientemente, se aferren a una visión que los deje en el asiento del conductor. Una brecha de visión de este tipo puede ser una dificultad.

En mi opinión, la visión de mantener su propia imaginación y tratar de comunicarla con todos sus directivos y empleados es una imagen de aprovechar al máximo el potencial de recursos humanos de cada miembro de la fuerza laboral. Esta visión elude la cuestión de la igualdad, ignora las tensiones de la coexistencia, minimiza la incómoda realidad de la diferencia y, en cambio, se centra en la habilitación individual. No dice: «Deje que nosotros dar ellos una oportunidad». Se supone una fuerza laboral diversa que nos incluye a nosotros y a ellos. Dice: «Vamos a crear un entorno en el que todos hagan su mejor trabajo».

Hace varios años, una planta industrial en Atlanta con una fuerza laboral muy diversa se vio amenazada de cerrar a menos que la productividad mejorara. Para salvar sus puestos de trabajo, todos pusieron sus hombros al volante y obtuvieron los resultados que necesitaban para permanecer abiertos. El director sénior de operaciones estaba asombrado.

Durante años había visto a las minorías y a las mujeres estancarse de manera desproporcionada en los niveles inferiores de la organización, y explicó ese hecho con dos racionalizaciones. «No llevan aquí tanto tiempo», se dijo a sí mismo. Y «Este es el precio que pagamos por cumplir con la ley».

Cuando la amenaza de cerrar impulsó a todo este grupo de personas a alcanzar un nivel de rendimiento que no había imaginado posible, vio fugazmente a la gente trabajando a la altura de sus capacidades. Una vez superada la crisis, todos volvieron al status quo anterior (los hombres blancos conducían y todos los demás se sentaban mirando), pero ahora había una diferencia. Bien, como él mismo dijo, había estado en la cima de la montaña. Sabía que lo que recibía de las minorías y las mujeres no estaba ni cerca de lo que eran capaces de dar. Y lo quería, con o sin crisis, todo el tiempo.

3. Amplíe su concentración. Los directivos suelen considerar que la acción afirmativa y la igualdad de oportunidades laborales se centran en las minorías y las mujeres, con muy poco que ofrecer a los hombres blancos. La diversidad de la que hablo incluye no solo la raza, el género, el credo y la etnia, sino también las diferencias de edad, origen, educación, función y personalidad. El objetivo no es asimilar a las minorías y a las mujeres en una cultura masculina blanca dominante, sino crear una cultura heterogénea dominante.

La cultura que domina los Estados Unidos social y políticamente es heterogénea y funciona dando a sus ciudadanos la libertad de desarrollar su potencial. Canalizar ese potencial, una vez alcanzado, es un derecho individual, pero sigue siendo una preocupación nacional. Algo similar se aplica en el lugar de trabajo, donde las claves del éxito son la capacidad individual y el destino corporativo. Gestionar talentos dispares para lograr objetivos comunes es lo que las empresas aprenden a hacer cuando se centran, por ejemplo, en la calidad total. Los secretos de la gestión de la diversidad son prácticamente los mismos.

4. Audite su cultura corporativa. Si el objetivo no es asimilar la diversidad en la cultura dominante, sino construir una cultura que pueda digerir la diversidad no asimilada, entonces será mejor que empiece por averiguar cuál es su cultura actual. Como de lo que estamos hablando aquí es del conjunto de suposiciones, valores y mitologías tácitas y sin examinar que hacen que su mundo gire, este tipo de auditoría cultural es imposible de llevar a cabo sin ayuda externa. Es una actividad de investigación, que se realiza principalmente con entrevistas en profundidad y escuchando mucho en el enfriador de agua.

Las suposiciones corporativas operativas que hay que identificar y abordar suelen heredarse del fundador de la empresa. «Si tratamos a todos como miembros de la familia, tendremos éxito» no es infrecuente. Su corolario tampoco es «El padre sabe mejor».

Otra suposición muy extendida, probablemente absorbida por la cultura estadounidense en general, es que «la crema llegará a la cima». En la mayoría de las empresas, lo que se hace pasar por crema que sube a la cima es en realidad crema que se saca o empuja a la cima mediante un sistema informal de tutoría y patrocinio.

La idea de que la crema llegue a la cima no tiene sentido. La crema se tira o se empuja hacia arriba.

La cultura corporativa es una especie de árbol. Sus raíces son suposiciones sobre la empresa y sobre el mundo. Sus ramas, hojas y semillas son su comportamiento. No puede cambiar las hojas sin cambiar las raíces y no puede cultivar duraznos en un roble. O mejor dicho, con el injerto adecuado, usted puede cultivo duraznos en un roble, pero salen muy parecidos a las bellotas: pequeñas y duras y no es muy divertido de comer. Así que si quiere cultivar duraznos, tiene que asegurarse de que las raíces del árbol sean aptas para los melocotones.

5. Modifique sus suposiciones. El verdadero problema con este árbol de la cultura corporativa es que cada vez que va a hacer cambios en las raíces, se encuentra con una oposición terrible. Todas las culturas, incluida la cultura corporativa, tienen guardianes que entran en vigor cada vez que se amenaza con una suposición básica.

Tomemos como ejemplo la suposición familiar. Ver la empresa como una familia sugiere no solo que el padre sabe mejor, sino que también sugiere que los hijos heredarán el negocio, que las hijas se limiten a lavar los platos de la empresa y que si el tío Deadwood no actúa, lo pondremos en la esquina de la chimenea y le daremos de comer otros 30 años como sea. Cada suposición tiene su circunscripción y sus defensores. Si le decimos al tío Deadwood: «Sí, hizo un buen trabajo durante 10 años, pero los años 11 y 12 tienen un aspecto bastante sombrío; creemos que es hora de que lo ayudemos a encontrar otra chimenea», la conmoción se apoderará de la empresa cuando cada empleado orientado a la familia saque una espada para defender el sagrado concepto de los empleos garantizados.

Pero tiene que intentarlo. Una empresa que quiera crear un entorno sin ventajas ni desventajas para ningún grupo no puede permitir que se mantenga la suposición familiar. Debe etiquetarse como mitología deshonesta.

La experiencia diaria de una diversidad genuina en el lugar de trabajo

El presidente David T. Kearns cree que un compromiso firme y decidido con la acción afirmativa es el primer paso y el más importante hacia la diversidad de la fuerza laboral».

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A veces las deshonestias son más evidentes. Cuando le pregunté a un directivo intermedio blanco cómo se gestionaban los ascensos en su empresa, me dijo: «Se necesita capacidad de liderazgo, resultados finales, capacidad de trabajar con la gente y compasión». Luego hizo una pausa y sonrió. «Eso es lo que dicen. Pero al final del pasillo hay un tío al que llamamos Capitán Kickass. Es despiadado, mezquino y pisa a la gente. Ese es el comportamiento que realmente valoran. Olvídese de lo que dicen».

Además de la obvia cuestión de la hipocresía, este ejemplo también plantea la cuestión de la igualdad de oportunidades. Cuando le pregunté a un joven gerente intermedio si pensaba que las minorías y las mujeres podían cumplir con el estándar de Captain Kickass, dijo que pensaba que probablemente sí. Pero no cabe duda de que se puede hacer el argumento contrario. Ya sea que hablemos de negros en un entorno predominantemente blanco, de blancos en un entorno predominantemente negro o de mujeres en un entorno predominantemente masculino, la cultura mayoritaria no tolerará fácilmente esas tácticas por parte de un miembro de una minoría. Así que la empresa con un estándar de desempeño tácito y arrollador tiene al menos un criterio que dificultará la movilidad ascendente de las minorías y las mujeres.

Otra suposición destructiva es el crisol al que me he referido antes. La organización que defiendo respeta las diferencias en lugar de tratar de suavizarlas. Es multicultural más que ciego a la cultura, lo que tiene una consecuencia importante: cuando ya no obligamos a las personas a «pertenecer» a una etnia o cultura común, los líderes de la organización deben esforzarse aún más para definir la pertenencia en términos de un conjunto de valores y un sentido de propósito que trascienden los intereses, deseos y preferencias de cualquier grupo.

6. Modifique sus sistemas. El primer propósito de examinar y modificar las suposiciones es modificar los sistemas. Los ascensos, la tutoría y el patrocinio forman uno de esos sistemas, y la suposición no examinada hasta la cima que mencioné anteriormente puede tender a impedir que las minorías y las mujeres asciendan en los escalafones corporativos. Al fin y al cabo, en muchas empresas es difícil conseguir un ascenso por encima de cierto nivel sin un defensor o patrocinador personal. En el contexto de la gestión de la diversidad, la pregunta no es si este sistema es lo más eficiente posible, sino si funciona para todos los empleados. Los ejecutivos que solo patrocinan a personas como ellos no están haciendo una gran contribución a la causa de sacar lo mejor de cada empleado.

Los gerentes que se meten en las trincheras con sus trabajadores a veces solo buscan un lugar donde esconderse.

La evaluación del desempeño es otro sistema en el que las prácticas y patrones no examinados pueden tener efectos perniciosos. Por ejemplo, hay empresas en las que las evaluaciones oficiales del desempeño difieren sustancialmente de lo que se dice de manera informal, con el resultado de que los empleados reciben sus comentarios de desempeño más precisos de la vid. Así que si la vid está cerrada a las minorías y las mujeres, quedan en grave desventaja. Como observó un gerente blanco: «Si los negros de aquí supieran cómo los perciben realmente, habría una revuelta». Quizá sí. Sin embargo, lo más importante para su empresa es el hecho de que, sin una evaluación precisa del desempeño, a las empleadas minoritarias y mujeres les resultará difícil corregir o defender sus supuestas deficiencias.

7. Modifique sus modelos. El segundo propósito de modificar las suposiciones es modificar los modelos de comportamiento de los directivos y los empleados. Mi duende personal es uno que llamo el modelo Doer, a menudo una consecuencia de la suposición familiar y del paternalismo indiscutible. He descubierto el modelo Doer vivo y próspero en una docena de empresas. Funciona así:

Como el padre sabe mejor, los directivos buscan subordinados que sigan su ejemplo y hagan lo que ellos hacen. Si no pueden encontrar personas exactamente como ellos, tratan de encontrar personas que aspiren a ser exactamente como ellos. El objetivo es la previsibilidad y la capacidad de respuesta inmediata, ya que el gerente no está ahí para gestionar a las personas sino para hacer el negocio. En los departamentos de contabilidad, por ejemplo, los gerentes de negocios se ocupan de la contabilidad, y los subordinados son simplemente extensiones de sus manos y mentes, sensibles a cada señal o sugerencia de intención gerencial.

Los gerentes de Doer se enorgullecen de esta identidad de propósito. «No le pediría a mi gente que hiciera nada que no hiciera yo», dicen. «Me arremango y me meto en las trincheras». A los gerentes de Doer les encanta estar en las trincheras. Los mantiene fuera de la línea de fuego.

Pero se supone que los gerentes no deben estar en las trincheras y los gerentes de contabilidad no deben dedicarse a la contabilidad. Lo que se supone que deben hacer es crear sistemas y un clima que permitan a los contadores llevar la contabilidad, un clima que permita a las personas hacer lo que se les ha pedido que hagan. El objetivo correcto son los subordinados hacedores, apoyados y empoderados por los gerentes que administran.

8. Ayude a su pueblo a ser pionero. Aprender a gestionar la diversidad es un proceso de cambio y los directivos que participan son agentes de cambio. No existe una «solución» única y comprobada para la diversidad ni una forma fija y correcta de gestionarla. Suponer que la existencia de una barrera única o incluso dominante infravalora la importancia de todas las demás barreras a las que se enfrenta cualquier empresa, incluidos los posibles prejuicios, la personalidad, la dinámica de la comunidad, la cultura y los altibajos de la propia empresa.

Mientras los altos ejecutivos articulan la nueva política empresarial y su compromiso con ella, los mandos intermedios —la mayoría o todos ellos siguen siendo hombres blancos, recuerde— se ven en la difícil posición de tener que hacer frente a un montón de problemas y, al mismo tiempo, desarrollar a las minorías y a las mujeres que representan a su propia competencia para un número cada vez más limitado de ascensos. Es más, cada vez que tropiecen se les tilda a sí mismos de los principales obstáculos al progreso. Estos directivos necesitan ayuda, necesitan cierta cantidad de simpatía y, sobre todo, quizás necesiten que les digan que son pioneros y que se les juzgue en consecuencia.

En un caso, a una joven negra ambiciosa se le asignó un gerente blanco, a petición suya, sobre la base de su excelente trayectoria empresarial. Tenían ganas de trabajar juntos y, durante los tres primeros meses, todo salió bien. Pero entonces su relación empezó a deteriorarse y cuanto más se esforzaban por arreglarla, peor empeoraba. A ambos, junto con sus superiores, les sorprendió el conflicto y parecían perplejos en cuanto a sus causas. Finalmente, la mujer negra solicitó y obtuvo la reasignación. Pero a pesar de que se escaparon el uno del otro, ambos sufrieron una sensación de fracaso lo suficientemente grave como para poner en peligro sus carreras.

¿Este programa o política presta especial atención a un grupo? Si es así, no resolverá su problema y puede que lo haya causado.

¿Qué se podría haber hecho para ayudarlos? Bueno, la empatía no habría estado de más. Pero la perspectiva habría sido mejor aún. En su empresa y situación particulares, estas dos personas se habían colocado a la vanguardia de las relaciones raciales y de género. Necesitaban saber que los errores de vanguardia son diferentes (y potencialmente más valiosos) que los errores de otros lugares. Tal vez necesitaban algún tipo de formación pionera. Pero como mínimo había que decirles que eran pioneros, que los conflictos y los fracasos vienen con el territorio y que se les juzgaría en consecuencia.

9. Aplique la prueba de consideración especial. He dicho antes que la acción afirmativa era una etapa artificial, transitoria, pero necesaria en el camino hacia una fuerza laboral verdaderamente diversa. Debido a su naturaleza artificial, la acción afirmativa requiere atención e impulso constantes para que funcione. El objetivo de aprender de una vez por todas a gestionar la diversidad es que toda esa energía se pueda centrar en otro lugar.

Hay una prueba sencilla que le ayuda a detectar los programas de diversidad que van a consumir enormes cantidades de tiempo y esfuerzo. Sorprendentemente, quizás sea la misma prueba que podría utilizar para identificar los programas y políticas que crearon su problema en primer lugar. El examen consiste en una pregunta: ¿Este programa, política o principio presta especial atención a un grupo? ¿Contribuirá al éxito de todos o solo generará una ventaja para los negros o los blancos o las mujeres o los hombres? Está diseñado para ellos en lugar de nosotros? Siempre que la respuesta sea sí, aún no está en el camino de gestionar la diversidad.

Esto no descarta la posibilidad de abordar cuestiones relacionadas con un solo grupo. Solo subraya la importancia de determinar que el tema que está abordando no se refiere también a otros grupos. Por ejemplo, la dirección de una empresa se dio cuenta de que los negros no estaban ascendiendo en la organización. Antes de instituir un programa especial para llevarlos consigo, los directivos realizaron entrevistas para ver si podían encontrar el motivo del estancamiento. Lo que los propios negros denunciaron fue un problema con la calidad de la supervisión. Otras entrevistas mostraron que otros empleados también, incluidos hombres blancos, estaban preocupados por la calidad de la supervisión y pensaban que se estaba haciendo poco para fomentar el desarrollo profesional. Corregir la situación eliminó un problema que afectaba a todo el mundo. En este caso, una solución que se centrara únicamente en los negros habría estado fuera de lugar.

Si el problema hubiera consistido en los prejuicios, por otro lado, o en alguna otra barrera solo para los negros o las minorías, una solución basada en la acción afirmativa habría sido perfectamente apropiada.

10. Continúe con la acción afirmativa. Permítame cerrar el círculo. La capacidad de gestionar la diversidad es la capacidad de gestionar su empresa sin ventajas o desventajas antinaturales para ningún miembro de su diversa fuerza laboral. El hecho es que primero debe tener una fuerza laboral que sea diversa en todos los niveles y, si no la tiene, necesitará una acción afirmativa para ir de aquí para allá.

La razón por la que quiere ir más allá de la acción afirmativa y pasar a gestionar la diversidad es porque la acción afirmativa no aborda las causas fundamentales de los prejuicios y la desigualdad y contribuye poco a desarrollar todo el potencial de todos los hombres y mujeres de la empresa. En un país que busca una ventaja competitiva en una economía global, el objetivo de gestionar la diversidad es desarrollar nuestra capacidad de aceptar, incorporar y potenciar los diversos talentos humanos del país más diverso del mundo. Es nuestra realidad. Tenemos que convertirla en nuestra fortaleza.