Liberar a los directivos para que innoven

Una gran empresa global puede obtener enormes beneficios si personas de diferentes grupos de productos y regiones trabajan juntas y toman nuevas direcciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero las grandes organizaciones suelen verse obstaculizadas por las tradiciones y la territorialidad que obstruyen este tipo de progreso. Si la sede corporativa trata de intervenir directamente, se corre el riesgo de despertar resentimiento sobre el terreno.

En Siemens, hemos encontrado una respuesta a este problema: los directivos tienen que creer que tienen «permiso» para abordar objetivos que van más allá de las descripciones formales de sus puestos y las unidades de negocio asignadas. El éxito de las iniciativas entre unidades depende de trasladarse a los territorios de otras personas y abordar nuevos tipos de responsabilidades. La sede de Siemens ya había estado predicando este mensaje de innovación y colaboración. Pero en realidad no estaba sucediendo lo suficiente porque pocas personas se atrevieron a salir de sus propias áreas seguras.

Una empresa emergente que necesite directores empresariales puede salir a contratarlos a medida que construye su organización. Por el contrario, empresas establecidas como Siemens, un proveedor mundial de todo, desde teléfonos móviles hasta turbinas de gas, ya tienen decenas de miles de gerentes en todo el mundo y no tienen más remedio que encontrar formas de convertir a sus antiguos gerentes en nuevos. Así que la colaboración pasó a ser el objetivo central de un programa interno de desarrollo gerencial en Siemens. El programa se creó para todos los directivos a finales de la década de 1990.

Muchas empresas han establecido planes de estudio de «aprendizaje activo» centrados en el estudio de casos y otros problemas de la vida real. Pero nos dimos cuenta de que cambiar el comportamiento de las personas tiene menos que ver con el aprendizaje intelectual que con liberarlas de límites casi impenetrables, autoimpuestos y, a menudo, recompensados por la empresa. Empezamos a nuestros empleados con la enseñanza en el aula, pero la mayor parte del programa los puso en equipos que trabajaban en proyectos reales.

Cambiar el comportamiento de las personas tiene menos que ver con el aprendizaje intelectual que con liberarlas de los límites autoimpuestos.

Estos «proyectos de impacto empresarial» tenían que mostrar resultados mensurables y, por lo general, duraban unos cuatro meses. No bastaba con que un equipo recomendara una nueva estrategia de marketing o propusiera un nuevo procedimiento para el desarrollo de productos. No queríamos que el resultado final fuera un artículo que nadie leyera. En cambio, queríamos que la gente se ensuciara las manos en el verdadero trabajo de las maniobras y los logros organizativos.

Una vez que un equipo buscaba una oportunidad, tenía que contratar a un «entrenador», normalmente un ejecutivo de alto nivel del área empresarial en la que se centraba el equipo. Los ejecutivos podían rechazar estas solicitudes; algunos equipos tuvieron que intentarlo varias veces antes de aterrizar sus autocares.

Era aún más difícil conseguir el apoyo de otros directivos de Siemens que podrían verse afectados por sus planes. Por ejemplo, un equipo de Latinoamérica trabajó en un plan de negocios para vender las habilidades de mantenimiento de Siemens, como el mantenimiento de centrales eléctricas, por separado de la venta de su maquinaria. El equipo intentó hacer un inventario de las capacidades actuales de la empresa para dar servicio a la maquinaria que vendía en la región e inmediatamente se topó con obstáculos. «Tenía que llamar a una persona todos los días durante una semana para obtener los datos que necesitábamos», recuerda un miembro del equipo.

Los miembros del equipo acabaron experimentando con una variedad de métodos para obtener la información que necesitaban, desde la persuasión hasta la colaboración y el recurso directo a una autoridad superior cuando lo consideraban necesario. Como recuerda un miembro del equipo: «En Latinoamérica, las empresas de Siemens suelen ser tan rivales como socios». Impulsado por el espíritu de cuerpo y por la presión por triunfar, el equipo convenció a muchos de los directores de servicios regionales de que su proyecto podía contribuir de manera útil que apoyaría, en lugar de socavar, las funciones de los directores de servicios. Eso fue útil en la fase operativa, cuando el equipo identificó algunas empresas objetivo para los argumentos de venta. Al final del proyecto de impacto empresarial, el equipo consiguió dos contratos en Colombia y uno en Brasil.

Algunos equipos nunca se pusieron en marcha realmente, pero muchos otros tuvieron experiencias similares a las del grupo latinoamericano. Un equipo escandinavo descubrió que los vendedores que trabajaban para las empresas de Siemens en Noruega y Suecia se centraban casi exclusivamente en maximizar los negocios en sus propios países. Como resultado, los clientes con presencia en toda la región no recibían propuestas que cubrieran sus necesidades en ambos países. Pero para lograr una oferta unificada sueco-noruega para esos clientes, el equipo tuvo que inventar nuevos mecanismos y forjar nuevas alianzas. Su trabajo incluía llegar a un acuerdo sobre un único administrador de cuentas para cada cliente y asignar los ingresos y beneficios a lo que antes eran regiones de ventas independientes. Eso significaba ganarse rápidamente la confianza de las personas que no los conocían y no los habían invitado a ayudar, una tarea difícil cuando la mayoría de los directivos estaban acostumbrados a confiar solo en las personas que conocían desde hacía años.

En cada caso, ayudó que los equipos estuvieran formados por personas de diferentes áreas de producto, funciones y geografías. Pero los diversos compañeros de equipo y sus redes de contactos actuales no eran suficientes; los proyectos no funcionarían sin que cada equipo descubriera cómo conseguir el apoyo de personas que tenían poco interés en los esfuerzos del equipo o que incluso se sentían amenazadas por ellos.

En las entrevistas realizadas tras la finalización de los proyectos, casi todos los participantes informaron de una nueva perspectiva de sus zonas de confort organizativo.

Al principio, dijeron que se sentían liberados por su posición en el programa, como si fueran inmunes al riesgo. Pero en retrospectiva, se dieron cuenta de que el programa no les confería ningún estatus especial; sus anteriores dudas a la hora de asumir riesgos se habían autoimpuesto en gran medida. El programa de gestión les había dado la sensación única de «permiso» para aventurarse que habían tenido desde el principio.

Puede que haya formas más fáciles de conceder el permiso que crear todo un programa de formación en gestión. Pero en Siemens, las directivas corporativas de colaboración no bastaban para cambiar realmente el comportamiento de los empleados. Solo la presión interna para generar resultados dio energía a las personas lo suficiente como para abrir nuevos caminos de oportunidades.