Cuatro formas de arreglar los bancos

Escuche una entrevista con Sallie Krawcheck.
Descargar este podcast

Es tentador ver la recesión financiera como un capítulo cerrado cuyas causas principales se resolvieron —quizás no de la manera perfecta, pero sí de manera bastante exhaustiva— mediante la reregulación del sector de los servicios financieros por parte de la Ley Dodd-Frank. Sin embargo, los grandes bancos siguen teniendo problemas de gobierno, lo que plantea riesgos importantes no solo para ellos sino también para toda la economía durante la próxima recesión.

Es bien sabido que muchos bancos estuvieron a punto de desaparecer en 2008 por una crisis financiera mundial que ellos ayudaron a provocar. Desde entonces, la mayoría de ellos han recibido cuidados hasta que se recuperan, con la gran ayuda de los contribuyentes y los banqueros centrales. Sin embargo, a pesar de la reregulación, siguen siendo instituciones complejas y opacas que se dedican a correr enormes riesgos. Averiguar cómo supervisarlos con éxito (para mantener sus riesgos bajo control y, al mismo tiempo, permitirles ser rentables y económicamente productivos) es un desafío continuo e insatisfecho para los consejos de administración, los reguladores y la sociedad en su conjunto.

Mejorar las juntas directivas de los bancos es una forma de afrontar el desafío. Desde la crisis, las juntas directivas de los principales bancos han renovado su número de miembros y han aumentado sustancialmente sus compromisos de tiempo. Este movimiento podría ir aún más lejos: Robert C. Pozen ha sugerido («The Case for Professional Boards», HBR, diciembre de 2010) que ser miembro del consejo de administración de un gran banco debería ser un trabajo a tiempo completo. Pero incluso los miembros inteligentes, experimentados y a tiempo completo del consejo de administración tendrían problemas con la asombrosa complejidad de los bancos más grandes. Sin una forma de reducir esta complejidad a los temas e impulsores principales, tendrían pocas esperanzas de dirigir sus instituciones de una manera sensible al riesgo.

La principal herramienta con la que los consejos de administración y los reguladores han gestionado el riesgo de los bancos en las últimas décadas es la ratio de capital. La lógica es que cuanto más alto sea el ratio de capital (es decir, cuanto más dinero se reserve para posibles pérdidas), menor será el riesgo. Esto es bastante simple en teoría, pero tremendamente complicado y confuso en la práctica. No está del todo claro cuál es la cantidad correcta de capital; de hecho, ni siquiera está claro cómo debe medirse el capital. En cualquier reunión del consejo de administración, los directores de los bancos conocerán el capital según los PCGA, el capital medido según el actual régimen de Basilea (normas internacionales establecidas por los reguladores bancarios), el capital medido según el próximo régimen de Basilea y la visión del propio banco sobre la cantidad correcta de capital, a menudo denominada capital económico. Dentro de estas categorías hay varias subcategorías, que incluyen el capital de nivel 1, el capital tangible y el capital total. Estas medidas de capital a menudo no están a la altura de los acontecimientos del mercado. Además, los cálculos pueden basarse en las propias evaluaciones del riesgo de los bancos, las evaluaciones de los reguladores de los modelos de riesgo de los bancos y las calificaciones de las agencias de calificación, todas las cuales están sujetas a sesgos subyacentes, por decirlo suavemente.

Así que la ratio de capital claramente no es la respuesta. Los consejos de administración necesitan herramientas simples y de sentido común, pero potentes, para reducir la complejidad e impulsar el comportamiento de la dirección en la dirección de una asunción responsable de riesgos. Estas son cuatro que, de adoptarse ampliamente, podrían ayudar mucho:1:

Pague a los ejecutivos con bonos y acciones

La compensación de la dirección es un poderoso impulsor del comportamiento empresarial. Pero el debate sobre la mejor manera de utilizar esta herramienta en los servicios financieros se ha visto empañado por la emoción y la indignación popular, y las medidas en materia de compensación se han limitado principalmente a ajustar la combinación de bonificaciones y salario y de efectivo y acciones.

La compensación de la dirección es un poderoso impulsor del comportamiento empresarial. Pero el debate sobre la mejor manera de utilizar esta herramienta en los servicios financieros se ha visto empañado por la emoción y la indignación popular.

Desde la crisis, los reguladores y los consejos de administración se han inclinado por aumentar el importe de las compensaciones bursátiles y alargar el período de retención obligatorio para inducir a los altos ejecutivos de la banca a comportarse correctamente. Detrás de esto parece haber la creencia de que si el director ejecutivo de un banco —llamémoslo generosamente pagado— gana y mantiene 40 millones de dólares en acciones en su banco, en lugar de ganar 20 millones de dólares en efectivo y tener 20 millones de dólares en acciones, dirigirá su institución de una manera más sensible al riesgo. No esté muy seguro de eso.

Varios estudios académicos realizados desde la crisis financiera han demostrado una fuerte correlación entre las políticas de gobierno y compensación «favorables a los accionistas» y las dificultades financieras durante la crisis. Los ejecutivos de las sociedades financieras con las mayores participaciones en acciones a finales de 2006 eran James Cayne, de Bear Stearns; Richard Fuld, de Lehman Brothers; Stan O’Neal, de Merrill Lynch; Angelo Mozilo, de Countrywide; y Robert J. Glickman, de Corus Bankshares, según Rüdiger Fahlenbrach y René M. Stulz, autores de uno de estos estudios. No es exactamente un buen anuncio para aumentar la compensación basada en acciones.

La mayoría de los inversores en renta variable se centran en las subidas: ¿hasta qué punto pueden subir las acciones? ¿Durante qué período de tiempo (preferiblemente breve)? ¿Por qué no puede subir aún más rápido? Cuando era director financiero de Citigroup, asistí a reuniones con inversores en renta variable que, literalmente, pusieron los ojos en blanco cuando el CEO proyectaba una tasa de crecimiento que pensaban que era demasiado baja, incluso cuando se trataba de múltiplos del crecimiento del PIB. Esta impaciencia no ha hecho más que aumentar a medida que los períodos de propiedad de las acciones han disminuido, lo que ha reducido los horizontes temporales de los inversores. Por el contrario, los inversores en renta fija se centran más en limitar las desventajas: ¿se pueden pagar intereses? ¿Se puede devolver el director? En otras palabras, los inversores en renta variable tienden a buscar más riesgos y los inversores en deuda son más reacios al riesgo.

Una forma sencilla pero poderosa de que los consejos de administración alteren el apetito por el riesgo de los altos ejecutivos de los bancos sería añadir instrumentos de renta fija a la ecuación de compensación. Cualquier cambio en esta dirección tendría un impacto, pero el punto final más lógico sería una combinación de compensaciones que reflejara la estructura de capital del banco. Por lo tanto, a medida que aumentara el apalancamiento financiero de los bancos (y, por lo tanto, el riesgo financiero), los altos ejecutivos se sentirían motivados a mostrarse más reacios al riesgo.

Un ejemplo: si la institución financiera de Handsomely Paid tuviera 1 dólar de deuda por cada 1 dólar de capital, su compensación de 20 millones de dólares (frente a los 40 millones de dólares debido a la presión de los accionistas) se pagaría en forma de 10 millones de dólares en deuda y 10 millones de dólares en acciones, y su tolerancia al riesgo probablemente se mantendría relativamente sólida. Si la estructura de capital pasara a ser de 39 dólares de deuda por cada 1 dólar de capital (una posición de enorme riesgo), su compensación se pagaría en 19,5 millones de dólares en instrumentos de renta fija y 500 000 dólares en acciones, y la atención del CEO al riesgo aumentaría. Lo más probable es que se centre en permitir el reembolso de la deuda a tiempo, en lugar de aumentar la ventaja de los 500 000 dólares en acciones. Por lo tanto, esta estructura frenaría automáticamente la asunción de riesgos por parte del banco.

Tenga en cuenta que los valores del mercado de deuda suben y bajan según varios factores, incluidos los tipos de interés. Los consejos querrían establecer un mecanismo, como que los directores ejecutivos mantuvieran la deuda hasta su vencimiento o recibieran el capital en una fecha específica, para anular este impacto y mantener a los ejecutivos centrados en el reembolso de la deuda.2:

Pague dividendos como porcentaje de las ganancias

Las juntas directivas también pueden ajustar la política de dividendos para moderar el riesgo de capital. Cuando las ganancias comienzan a deteriorarse, los equipos de dirección (y los consejos de administración) suelen tardar demasiado en reducir los dividendos, lo que agota el capital cuando más se necesita. Es parte de la naturaleza humana reconocer los puntos de inflexión significativos solo de forma gradual (ya que es obvio que esos cambios siempre aparecen en retrospectiva, según los expertos). También es parte de la naturaleza humana ver dar marcha atrás en un compromiso como admitir un fracaso.

Cuando las ganancias comienzan a deteriorarse, los equipos de dirección (y los consejos de administración) suelen tardar demasiado en reducir los dividendos, lo que agota el capital cuando más se necesita.

Cambiar la naturaleza humana es una tarea demasiado difícil; cambiar las convenciones en torno a los dividendos no debería serlo. Hoy los dividendos se declaran como un importe fijo en dólares. Muchas juntas directivas los evalúan internamente como un porcentaje de las ganancias, pero cuando se comprometen a hacer un pago, siempre se expresa en, por ejemplo, 0,15$ por acción.

Un enfoque más sensible al riesgo sería pagar dividendos como porcentaje de los beneficios declarados. Con una tasa de pago establecida del 15%, los accionistas recibirían 0,15 dólares por acción si las ganancias llegaran a 1 dólar, pero solo 0,015 dólares si cayeran a 0,10 dólares. Este enfoque proporcionaría un colchón de capital al reducir de forma natural los dividendos en caso de recesión (aun cuando los consejos de administración y la dirección no previeran la duración y la gravedad de la caída) y repercutiría los sólidos beneficios a los accionistas durante una recesión. El nivel de protección adicional habría sido significativo en la recesión más reciente.

Es posible que los accionistas se muestren escépticos ante la idea de que los dividendos se paguen como porcentaje de las ganancias y no como una cantidad fija en dólares, pero la crisis financiera habría sido una oportunidad perfecta para hacer ese cambio, dado que durante ella muchos bancos dejaron de pagar dividendos por completo. Al fin y al cabo, un porcentaje es mejor que nada. Hasta ahora, los reguladores y el sector han perdido esta oportunidad, y cada vez más bancos reanudan o aumentan sus dividendos. Con el tiempo, eso podría ser una mala noticia para los contribuyentes e inversores de todo tipo. 3:

No juzgue a los gerentes (solo) por sus ganancias

El desempeño de los ejecutivos del banco normalmente se evalúa en gran parte en función de los beneficios. Pero a medida que la crisis financiera se dio cuenta, no todos los beneficios de los bancos se generan de la misma manera. Los impulsados por el aumento de los negocios de clientes satisfechos valen mucho más a medio y largo plazo que los que se obtienen mediante las operaciones, los recortes de gastos o el aumento de los ingresos netos por intereses de los bancos. La primera conduce a un flujo de beneficios sostenible. Los demás, por su naturaleza, no hacen crecer el negocio subyacente con el tiempo. Tras la recesión financiera, se ha derramado mucha tinta sobre el tema de los ingresos bursátiles y sus riesgos. Pero los ingresos netos por intereses, con su impacto desproporcionado en los resultados, son quizás las fuentes de beneficios de los bancos menos conocidas.

La desconexión actual entre la insatisfacción de los clientes con el sector bancario (relativamente alta) y los niveles de rotación de clientes (relativamente bajos) simplemente no es sostenible.

Los ingresos netos por intereses son una parte fundamental de la banca. Los bancos recaudan depósitos a cambio del pago de un tipo de interés determinado y los utilizan para conceder préstamos a un tipo más alto. El diferencial entre esos dos tipos (el margen de interés neto) fluctúa por varias razones, la mayoría de las cuales están fuera del control de los bancos. Un factor clave es el entorno de tipos de interés externos. Una curva de tipos pronunciada, en la que los tipos a largo plazo estén mucho más altos que los a corto plazo (como puede ocurrir cuando la Reserva Federal reduce los tipos a corto plazo con una política monetaria flexible) tiende a aumentar los ingresos netos por intereses, mientras que una curva plana hace lo contrario.

Supongamos que una curva de tipos cada vez más pronunciada hace que el margen de interés neto de un banco pase de 250 puntos básicos (2,5 centavos por dólar) a 350. Ese centavo adicional por dólar cae directamente al resultado final. El banco no tiene que trabajar más, abrir más sucursales ni responder a las llamadas de los clientes más rápido. Y cuando la curva de tipos se aplana, los ingresos bajan sin ninguna disminución de los costes asociada. Por lo tanto, los cambios en los ingresos netos por intereses pueden tener un efecto poderoso en los beneficios del banco, sin dar ninguna indicación de qué tan bien el banco atiende a sus clientes ni de la probabilidad de que esos clientes se queden.

Los cambios en los ingresos netos por intereses pueden enmascarar de manera significativa la fortaleza (o debilidad) subyacente del negocio de un banco, en algunos casos durante años. De hecho, en los últimos tiempos, una amplia gama de «expertos» bancarios subestimaron en gran medida el impacto negativo de la caída de los ingresos netos por intereses (y, por lo tanto, sobreestimaron considerablemente el poder adquisitivo de los bancos), a medida que el entorno de tipos de interés se hizo desfavorable, lo que provocó un déficit de beneficios y puso de relieve una mala asignación del capital.

Según mi experiencia, los consejos de administración de los bancos e incluso los equipos de dirección no diferencian completamente entre los ingresos netos por intereses y los cambios en los ingresos netos impulsados por los clientes. Los consejos de administración deberían tomar medidas para aislar los cambios en cada uno de ellos y evaluar sus equipos de alta dirección no según los beneficios agregados, sino según los elementos de los beneficios a los que pueden afectar.

Las juntas directivas también harían bien en prestar mucha atención a los indicadores distintos de los beneficios. Quizás la métrica más importante sea la satisfacción del cliente. Más negocios de clientes satisfechos representan beneficios de calidad. Seguir haciendo negocios con clientes descontentos que se sienten atrapados (debido a la creciente prevalencia de las comisiones para cerrar cuentas, el tiempo necesario para volver a escribir las direcciones automáticas de pago de facturas en otro banco y la confusión sobre si los productos de otro banco son equivalentes) representa un riesgo real para los bancos actuales y una verdadera oportunidad de negocio para la competencia y los nuevos participantes. La desconexión actual entre la insatisfacción de los clientes con el sector bancario (relativamente alta) y los niveles de rotación de clientes (relativamente bajos) simplemente no es sostenible a largo plazo.4:

Echar también el escrutinio de la junta a las empresas en auge

El recurso más escaso de una junta es su hora de reunión. Las juntas deberían cambiar la forma en que lo usan.

Los miembros de la junta suelen dedicar la mayor parte de su tiempo de reunión a temas de gobierno, actualizaciones empresariales y «niños problemáticos». Deberían centrarse, en cambio, en las empresas que utilizan más capital.

La mayoría de los miembros del consejo de administración le dirán que sus reuniones se dedican a temas de gobierno, actualizaciones empresariales y «niños problemáticos», y los segmentos empresariales con buen desempeño reciben un afectuoso guiño. Esto debería revertirse. De hecho, los consejos de administración deberían dedicar mucho más tiempo a revisar los segmentos de negocio con las rentabilidades más altas. En la banca, un sector con pocos derechos de autor o patentes que actúen como barreras de entrada, la complejidad empresarial y de los productos ha sido históricamente una barrera de entrada. Si la competencia no puede crear un producto, no puede copiarlo. Esto puede llevar a una mayor rentabilidad durante un tiempo, pero significa que las empresas con altas rentabilidades suelen estar entre las más complejas y, por lo tanto, las más riesgosas. Desde luego, no todas las empresas con alta rentabilidad se desploman, pero las variaciones del comentario «En retrospectiva, las rentabilidades probablemente fueron demasiado buenas y estables» son muy comunes en el sector financiero. En todo el sector, esto ocurrió con las obligaciones de deuda con garantía, que generaron rentabilidades espectaculares antes de provocar pérdidas espectaculares. Y en Citigroup, antes de que los reguladores obligaran al banco privado de la empresa a cerrar sus operaciones en Japón por irregularidades, sus beneficios estaban en la cúspide de los negocios de Citi, impulsados, según resultó, por esas mismas irregularidades.

Los consejos de administración también deberían priorizar la revisión de sus líneas de negocio en función del consumo de capital. Dedicar tiempo a las empresas que más capital utilizan y trabajar para reducir la necesidad de ese capital mediante el control del riesgo generará un mayor payoff. En un mundo posterior a la crisis, las juntas directivas deben aceptar que su función ha cambiado. La clave para operar con éxito es encontrar y utilizar herramientas sencillas para reducir la complejidad subyacente de la empresa y gestionar el riesgo. Este cambio de enfoque es necesario para aumentar el valor para los clientes y los accionistas en el sistema bancario y para proteger la economía en general.