Cómo fomentar una cultura cooperativa

En los lugares de trabajo densamente interconectados de hoy en día, trabajar con otras personas (de forma estrecha, creativa, global y productiva) impulsa la eficacia organizacional y personal. Los empleados trabajan en equipos que se forman para abordar proyectos determinados. Trabajan en equipos virtuales con colegas, proveedores, clientes e incluso competidores a los que nunca conocen realmente. Funcionan en combinaciones ad hoc, en grupos que surgen de forma natural alrededor de la máquina de café o en el pasillo. Sean cuales sean la procedencia y el perfil de los distintos equipos de su lugar de trabajo, su organización depende de ellos.

Durante los últimos cinco años, he examinado las prácticas de trabajo colaborativo y lo que yo llamo la mentalidad cooperativa en empresas como Nokia, Linux, Goldman Sachs y British Petroleum (BP). He descubierto que, si bien casi todos los directivos y las empresas para las que trabajan reconocen el valor fundamental del trabajo en equipo y la importancia de cultivar una mentalidad cooperativa, muchos de hecho fomentan comportamientos que socavan la cooperación.

Tomemos como ejemplo a Peter y su organización, una gran empresa que fabrica y da servicio a equipos de alta tecnología. Peter habló de manera muy positiva sobre la cooperación y dirigió mi atención a esta sección de la declaración de valores de su organización: «El trabajo en equipo es crucial para el desempeño de esta empresa». Peter confiaba en que descubriría que la empresa estaba repleta de cooperación. Sin embargo, no lo hizo. Los miembros sénior del equipo, incluido Peter, se mostraron agresivos, incluso abiertamente hostiles, unos con otros.

Al analizar más de cerca la empresa, descubrí que, a pesar de la retórica corporativa de la cooperación y el trabajo en equipo, las normas no escritas alentaban a las personas a eclipsar a todos los que las rodeaban. En lugar de compartir ideas y conocimientos, las personas acumulaban conocimientos y trabajaban con los demás lo menos posible. A las pocas semanas de unirse a la empresa, los nuevos empleados aprendieron a hablar de cooperación mientras actuaban de forma competitiva. En esta empresa, como en otras que estudié, existe una brecha entre la retórica de la cooperación creativa y la realidad de la competencia improductiva.

¿Cómo pueden las empresas cerrar esta brecha? Mi investigación descubrió cuatro prácticas cruciales que fomentan una cultura de cooperación:

Contratar para cooperar

Las empresas en las que florece una mentalidad cooperativa prestan especial atención a sus prácticas de contratación. Su objetivo es atraer a las personas que cooperan y desalentar a las personas altamente competitivas e individualistas. Este doble enfoque se desarrolla con gran sofisticación en el banco de inversiones Goldman Sachs.

En un proceso de contratación que es abundante en los campus de las escuelas de negocios, los candidatos se entrevistan con hasta 60 miembros sénior de la firma. El rechazo de un solo miembro arruina la candidatura de un entrevistado. Está claro que las entrevistas no tienen que ver con la inteligencia o la concentración; los puntajes del GMAT y las calificaciones universitarias dan fe de estos rasgos. Las entrevistas tratan pura y simplemente sobre si el talento, el impulso y la ambición del candidato van unidos a la voluntad de trabajar en colaboración con otros. Habrá algunos candidatos que sean ambiciosos y trabajadores y que prefieran trabajar como estrellas individuales, y habrá otros que sean ambiciosos y trabajadores y que prefieran trabajar en colaboración con otros. A los primeros se les dice cortésmente que se postulen a otros bancos de inversión.

El largo proceso de entrevistas tiene la ventaja adicional de crear una red instantánea para los candidatos seleccionados. En su primer día de trabajo, ya han pasado una cantidad considerable de tiempo con un número considerable de socios principales.

Como empresa consolidada y altamente rentable, Goldman Sachs tiene los recursos para participar en múltiples entrevistas y debates. Pero, ¿qué pasa con las empresas con recursos más limitados? Para contratar para colaborar, todas las empresas pueden implementar estas prácticas:

Revise las competencias utilizadas para evaluar a los candidatos. ¿Incluyen una habilidad comprobada para trabajar en equipo, gestionar conflictos y compartir conocimientos? Si no lo hacen, es probable que esté excluyendo a las personas que son más capaces de trabajar en colaboración.

Asegúrese de que las personas que participan en el proceso de contratación sean ellas mismas personas colaborativas. Las investigaciones han demostrado que incluso los directivos aparentemente objetivos son propensos a reclutar candidatos a su imagen y semejanza. Así que si quiere que se contrate a personas colaborativas, ponga a personas colaborativas a cargo de la contratación.

En la entrevista, presente escenarios laborales de la vida real a los candidatos y pregúnteles cómo responderían. Sus respuestas pueden proporcionar una visión inestimable de la forma en que trabajan en colaboración.

Instituya prácticas de incorporación que fomenten la colaboración

Cuando una persona se une a una empresa, aporta a su nuevo puesto su personalidad, actitud y comportamiento. Por eso la contratación para la cooperación es crucial. Pero la cooperación y la competitividad existen de forma continua; pocos de nosotros somos totalmente cooperativos o totalmente competitivos. Según nuestro entorno, aumentamos o restamos importancia a nuestras tendencias naturales a cooperar. Si una persona que, en general, colabora se encuentra en un entorno de trabajo altamente competitivo, es probable que se abstenga de esta forma de trabajar y exagere los elementos más competitivos de su estilo de trabajo general.

En las primeras semanas después de empezar un nuevo trabajo o unirse a una nueva empresa, los empleados son especialmente sensibles a las normas culturales y de comportamiento que los rodean: la forma en que visten sus nuevos colegas, cómo se comportan, de qué hablan, etc. Por este motivo, implemente procedimientos de incorporación que hagan hincapié en el valor de la colaboración y establezcan nuevos empleados en las redes a través de las cuales realizarán gran parte de su trabajo.

En los primeros días y semanas de un recién llegado trabajando en la empresa finlandesa de telefonía móvil Nokia, por ejemplo, su supervisor le presenta formalmente al menos a seis miembros de su equipo. Es más que un simple apretón de manos y una charla de tres minutos. Se anima a los recién llegados a hablar en profundidad sobre sus antecedentes, hábitos de trabajo y competencias, y a preguntar a sus nuevos colegas sobre los suyos propios.

Pero las presentaciones no terminan ahí. En Nokia, se entiende que, si bien la colaboración dentro del equipo es importante, la colaboración con compañeros ajenos al equipo es aún más crucial; de hecho, Nokia considera que la colaboración transfronteriza es un motor clave de la innovación. Así que el supervisor también se compromete a presentar al recién llegado a seis personas ajenas a su equipo.

Conectar a cada recién llegado con al menos 12 colegas tiene dos efectos importantes en la aparición de una mentalidad cooperativa. Primero, promueve el desarrollo de relaciones laborales fundamentales y la confianza que las alimentará. En segundo lugar, anima a las personas a cooperar tanto con sus colegas inmediatos como con personas ajenas a su equipo inmediato. A las pocas semanas de unirse a Nokia o empezar un nuevo puesto allí, las personas pasan a formar parte de una rica red que se extiende más allá de su grupo.

Para determinar lo que su organización puede hacer en su proceso de incorporación para fomentar la colaboración:

Piénselo detenidamente en las primeras semanas de trabajo del recién llegado. ¿Con quién debe reunirse y a qué redes debe estar conectada? Cargue a alguien (muy probablemente a su supervisor o a un colega cercano) de la responsabilidad de ayudarla a establecer relaciones con las personas clave con las que colaborará.

A medida que los recién llegados se aclimaten al lugar de trabajo, ajustarán sus comportamientos para que se adapten a lo que ven a su alrededor. Si se espera que un nuevo empleado trabaje en colaboración, asegúrese de que los máximos responsables de incorporar a esa persona demuestren su cooperación.

Apoyo a la tutoría

De todas las prácticas de recursos humanos que estudié, la que más se asoció con las personas y los equipos altamente cooperativos fue la experiencia de ser mentorizado. La tutoría era más poderosa en tres circunstancias: (1) cuando ambas partes de la relación de mentoría se ofrecían como voluntarias, (2) cuando el mentor es experto en escuchar activamente y (3) cuando los altos ejecutivos son mentores y, por lo tanto, representan poderosos modelos a seguir para el resto de la organización.

Para hacer de la tutoría un importante motor de la cooperación en su empresa:

Fomente la tutoría y capacite a las personas para que sean buenas mentoras, pero haga que la participación de ambas partes en una relación de mentoría sea voluntaria. Mi investigación no encontró pruebas de que los programas formales de tutoría en los que el mentor y el protegido son asignados formalmente el uno al otro ayuden a fomentar una cultura de cooperación.

Anime a los altos ejecutivos a ser mentores de los miembros con menos experiencia de su equipo y, de hecho, de los miembros de otros equipos. Esto envía un mensaje contundente de que se trata de una capacidad que se valora en la organización
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Asegúrese de que la gestión del rendimiento premie la colaboración**

Nada enfrenta más a un colega contra otro que un proceso de gestión del rendimiento que recompensa únicamente los logros individuales. Un proceso que reconozca y recompense la colaboración puede reforzar una cultura de cooperación.

Para que la gestión del rendimiento fomente una cultura de cooperación, el proceso tiene que ser colaborativo en sí mismo y medir el comportamiento colaborativo. Un ejemplo es el programa Peer Challenge de BP, cuya filosofía subyacente es que el rendimiento aumenta cuando los ejecutivos y los directivos aprenden activamente de la colaboración entre sí.

Las más de 100 unidades de negocio de BP se dividen en grupos de unas 12. Los directores de las unidades de negocio de cada grupo se reúnen para hablar sobre su desempeño en el período de evaluación anterior. Los que se destacaron en el cumplimiento de un objetivo en particular comparten con sus compañeros qué políticas o acciones permitieron a la unidad alcanzar o superar el objetivo. Luego comienzan a entrenar conversaciones con sus colegas del grupo que se esfuerzan por cumplir el mismo objetivo. En lugar de crear una conversación vertical entre el jefe y el subordinado sobre el rendimiento, el proceso de BP promueve las conversaciones colaborativas entre pares que son tan cruciales para mejorar realmente el aprendizaje y el rendimiento.

Las conversaciones entre pares que tienen lugar a nivel de unidad de negocio también se transmiten en cascada por toda la empresa. Con el objetivo de cumplir sus propios objetivos de rendimiento, se alienta a los empleados de las unidades a que recurran a sus compañeros de otras unidades de negocio. Este proceso, denominado Peer Assist, alienta y capacita a las personas para que colaboren activamente para apoyar el desempeño de los demás. Presentado por Lord Browne, exdirector ejecutivo de BP, el programa Peer Assist está tan arraigado en la cultura de BP que los directivos y empleados de toda la empresa dedican tiempo y energía considerables a ayudar a los colegas que contactan con ellos en busca de orientación.

Por último, los directores de las unidades de negocio de cada grupo de pares miran hacia el futuro. Juntos, desarrollan un conjunto de objetivos de rendimiento para cada unidad de negocio, que el director de la unidad de negocio envía a su propio jefe para su aprobación.

Al final del siguiente período de evaluación, cada unidad de negocio se mide no solo por su propio desempeño, sino también por el de las demás unidades de su grupo homólogo. ¿Qué consigue con esto? Responsabilidad grupal. Así como la gestión del rendimiento se lleva a cabo en un contexto de colaboración en BP, también lo hacen las decisiones sobre las recompensas. Una proporción significativa de la bonificación de cada directora de unidad de negocio depende del desempeño de las demás unidades de negocio de su grupo homólogo.

Para evaluar qué tan bien el proceso de gestión del rendimiento de su empresa fomenta la colaboración, pregúntese:

¿El proceso de gestión del desempeño permite a los compañeros hablar sobre el desempeño y aprender unos de otros, o se trata únicamente de un proceso jerárquico individual en el que un gerente o ejecutivo evalúa el desempeño de su subordinado?

¿Qué seguimiento incluye el proceso? ¿Este seguimiento es de naturaleza colaborativa?

¿Qué proporción del reconocimiento y la recompensa se reparte a los logros individuales o de las unidades individuales y qué proporción se dedica a reconocer y recompensar el esfuerzo del equipo dentro de la unidad y la colaboración entre unidades?

Ninguna de estas prácticas es una solución inmediata. Pero si se usan juntas, pueden hacer realidad el ideal de una colaboración productiva y creativa.