Cuatro formas de liderar una transformación exitosa

Gestionar una transformación organizacional, nos dicen los ejecutivos, es como intentar cambiar las ruedas de una bicicleta mientras la conduce. Tiene que desarmar su organización y volver a organizarla de una manera nueva, pero tiene que mantener el negocio en funcionamiento al mismo tiempo. Es mucho pedir y el líder sénior asume gran parte de la carga.

Estar en la cúspide de una organización le hace ser visible de manera única: de forma consciente o no, usted da señales sobre las cuestiones que todos los demás seguirán. Cuando investigábamos Más allá del rendimiento, descubrimos que se había escrito poco sobre esta responsabilidad crucial durante una transformación. Así que nos basamos en nuestra propia participación en decenas de programas de cambio importantes para identificar las funciones que solo los altos líderes pueden desempeñar.
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1. Haga que la transformación sea significativa**

Que los empleados acepten un esfuerzo de cambio puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Los altos directivos aprovechan la energía de los empleados haciendo que la transformación sea personal e implicándolos abiertamente.

Los líderes exitosos suelen aludir a los acontecimientos formativos de su propia vida para demostrar su determinación de superar los obstáculos. Cuando Andy Grove era CEO de Intel, utilizó su historia personal de escapar de Hungría controlada por los comunistas a los 20 años para presionar a la empresa a tomar decisiones audaces y transformarse en un gigante de la industria de los semiconductores.

Conectar con la gente requiere tiempo y esfuerzo. Corrado Passera, CEO de Banca Intesa, viajó por toda Italia para dar a conocer la historia de la transformación del banco a sus 60 000 empleados. Nos dijo: «Tiene que poner su cara delante de la gente si quiere que lo sigan».
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2. Sea el cambio que quiere ver la mentalidad y el comportamiento que quiere ver**

Cuando pide a los demás que transformen la forma en que hacen el trabajo, es increíblemente poderoso para usted transformar también la forma en que hace el trabajo.

Después de que John Akehurst abordara el bajo rendimiento en Woodside Petroleum, nos admitió que «me costó mucho reconocer que soy responsable de la cultura de la organización y de lo disfuncional que era mi comportamiento y del impacto que tuvo en otras personas». Aprender a ser humilde, a escuchar y a confiar en la intuición y en el análisis ayudó a Akehurst y a su equipo a dar un giro al negocio.

Las acciones simbólicas bien elegidas pueden tener un impacto desproporcionado con respecto a su tamaño. En Infosys, el presidente N. R. Narayana Murthy suele pagar la diferencia entre una habitación de hotel individual y una doble cuando lleva a su esposa de viaje de negocios. Nos explicó: «La credibilidad viene de comer los propios alimentos antes de recomendarlos a los demás», una actitud que ayudó a Murthy a transformar una empresa que comenzó con 250 dólares de capital inicial en líder mundial en consultoría y tecnología de la información.

3. Construya un equipo de primer nivel fuerte y comprometido

Es probable que no todos los miembros de su equipo quieran (o puedan) cambiar. Pregúntese acerca de cada una de ellas: ¿Sabe esta persona lo que debe hacer para que la transformación tenga éxito? ¿Está claro qué pasará si no suben a bordo? ¿Les he dado la oportunidad de desarrollar las habilidades que necesitan? ¿He estado modelando la mentalidad y el comportamiento de los objetivos? Si la respuesta es afirmativa, se justifica una acción rápida.

Eso es lo que ocurrió en Seagate, el mayor fabricante mundial de discos duros, durante su transformación dirigida por Steve Luczo: «Dijimos que trabajaremos en equipo. Así que teníamos que averiguar quién estaba en el autobús y quién no y hacerlo rápido. Me deshice de dos personas importantes en los primeros tres o cuatro meses».

Tomar decisiones difíciles puede tener un impacto sorprendentemente positivo en el resto de la organización. Los de alto rendimiento se motivan más, los de bajo rendimiento optan por no participar y los que están en el medio se dan cuenta de que tienen que mejorar su juego.
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4. Perseguir el impacto sin descanso**

En un esfuerzo de cambio en el que está en juego el verdadero valor, no hay nada mejor que implicarse en los detalles. Iniciar una transformación es una cosa, pero lo que realmente cuenta es seguir con ella.

Larry Bossidy, reflexionando sobre cómo liderar una transformación de AlliedSignal, escribió: «Muchas personas consideran que la ejecución es un trabajo detallado que está por debajo de la dignidad de un líder empresarial. Eso está mal… es el trabajo más importante de un líder». Esto significa participar en la resolución de los problemas de las iniciativas de gran valor, tomar decisiones rápidas cuando aparecen obstáculos y mantenerse al tanto de las cifras. Hemos aprendido que el adagio «En Dios confiamos, todos los demás aportan los datos» se aplica plenamente durante una transformación.

Al desempeñar estas cuatro funciones, el líder más sénior puede mejorar en gran medida las probabilidades de éxito de cualquier transformación organizacional.