Cuatro cosas que hay que hacer bien al crear una empresa

La mayoría de los inversores de capital riesgo y los emprendedores creen que las empresas emergentes son inherentemente iterativas, que una serie de errores no impide el éxito, sino que incluso puede ser el camino hacia él. En general, ese punto de vista es correcto, pero hay algunas decisiones que se toman desde el principio y que tienen implicaciones tan profundas que son funcionalmente irreversibles, con profundas implicaciones para los resultados. Los modelos de producto y negocio son evolutivos por naturaleza, pero vemos cuatro cosas que una empresa joven debe hacer bien:

• El equipo fundador
• Los valores fundamentales
• Dónde está la sede de la empresa
• Los inversores iniciales (y sus condiciones)

Una buena empresa normalmente comienza con los cofundadores: la idea de que un Edison solitario quiera que se cree una empresa gigante rara vez es correcta. Casi todas las empresas emergentes de éxito tienen varios fundadores, desde Los 4 grandes del Pacífico Central a Brin y Page de Google. El simple hecho de encontrar un cofundador es un ejercicio fundamental de validación. Los cofundadores también aportan diversidad de talentos y una gran dedicación, y mitigan la soledad y el estrés de la vida en una empresa joven. Y solo un cofundador fuerte tiene la perspectiva y la autoridad para desafiar las ideas de otro cofundador, lo que ayuda a una empresa a seguir siendo una empresa intelectualmente honesta en lugar de caer en una teocracia (compare Shockley contra Intel, por ejemplo). Seguir adelante sin un cofundador es arriesgado y seguir adelante con un mal cofundador es casi inimaginablemente caro.

También es importante cultivar un equipo equilibrado desde el principio. Los equipos desequilibrados crecen más con el tiempo, como las contrataciones, lo que resulta en una operación con competencias desiguales. En las empresas de tecnología, el talento de ingeniería necesita el equilibrio de un equipo empresarial y de operaciones. Lamentablemente, puede resultar difícil persuadir a los diferentes bandos de su necesidad mutua. Los departamentos de ingeniería fetichizan la teoría de que si se construye una ratonera mejor, el resto se arregla solo. La parte empresarial tiene sus propios conceptos erróneos, incluida la idea de que un gran vendedor puede vender cualquier idea, por mala que sea. En realidad, ambas partes de la empresa deberían crearse al mismo tiempo. Con la posible excepción de Google de 1998 a 2000, un producto extraordinario, sin una visión empresarial sólida desde el principio, no basta (por ejemplo, la mayoría de los inventos de Nicolai Tesla; la Web 1.0; Twitter de 2006 a 2011) y viceversa (por ejemplo, Crystal Pepsi; MySpace de 2003 a 2007). Bill Gates y Paul Allen representan la cúspide de la ingeniería pura, pero fueron emprendedores desde el principio, hasta su primer producto, que vendieron incluso antes de que existiera.

A medida que el primer equipo se une, tiene una oportunidad efímera de decidir cómo quiere hacer negocios, porque la cultura se afianza a precios compuestos con cada nueva contratación: en algún lugar, después de dos docenas de empleados, la cultura tiende a consolidarse. Aunque se descarta la «cultura» por lo que los grandes departamentos de RR.PP. hacen con el término, la cultura corporativa (o los valores o la filosofía, la etiqueta es irrelevante) sí que importa. Un conjunto de valores genuinos hace que la vida sea mucho más eficiente. Las empresas emergentes se vuelven complejas rápidamente y tener una filosofía coherente reduce la carga cognitiva y mejora los resultados. ZocDoc tiene principios fundamentales que le permiten evaluar rápidamente cualquier propuesta, creando una experiencia de consumidor coherente y una empresa más feliz; El «enfoque en el impacto» de Facebook la llevó en una dirección mucho más ambiciosa y exitosa que sus competidores. Evaluar la compatibilidad filosófica le permite cerrar muchas ramas analíticas sin esfuerzo («esto no es lo que somos, sigamos adelante»), en lugar de analizar cada nueva decisión desde los primeros principios. Las empresas que no parecen tener filosofías fundamentales sólidas, o que las abandonan, tienden a deambular: Apple con Sculley y H-P después de Platt, por ejemplo. Su filosofía es la constitución de su empresa y una de las piezas de propiedad intelectual más valiosas que cree.

La geografía es otro factor importante; las mascotas, los cónyuges y las casas aumentan con cada contratación y, al igual que ocurre con la cultura, cada nuevo empleado hace que las cosas sean más permanentes. Todas las industrias tienen sus propios objetivos y no hay razón para no dirigirse a ellos de inmediato.

Una buena ubicación también facilita la financiación (a los inversores de capital riesgo, por ejemplo, les gusta la opción de visitar sus inversiones con regularidad y tienden a no financiar cosas lejos de sus oficinas) y una cultura empresarial arraigada hace que la contratación sea más eficaz. Incluso cincuenta millas pueden marcar la diferencia: la cultura de las empresas emergentes en torno a Stanford está mucho más desarrollada que en la Universidad de California en Berkeley, mucho más dispar de lo que sugiere la diferencia de calidad de sus departamentos de ingeniería.

Por último, su dinero anticipado viene con términos y condiciones que servirán de base para muchas financiaciones futuras. Muchas empresas sucumben a la valoración más rica de la chequera más rápida que pueden encontrar. Pero el primer dinero suele venir con la representación en la junta, y los primeros miembros de la junta no pueden ser desalojados fácilmente. Los inversores que no están alineados con la visión de la empresa, que buscan una salida anticipada o un carrusel de directores ejecutivos, destruyen el valor sin descanso. Y otras condiciones de la financiación anticipada también pueden ser encarcelantes; la votación es particularmente difícil de revisar posteriormente a favor de la empresa.

Los emprendedores deben reservar tiempo en los primeros años de vida de una empresa para reflexionar. Hay una enorme presión para hacer las cosas, con exclusión de la reflexión; pensar tranquilamente en los valores o la representación en los consejos de administración parece inútil cuando hay tanto producto por desarrollar. Pero para la mayoría de las cosas, el futuro ofrece tiempo suficiente para corregir los errores y un ciclo rápido de fracasos y mejoras es muy útil para la empresa. Otras decisiones son, lamentablemente, más permanentes.