Cuatro estrategias para la era de los servicios inteligentes

Cualquier fabricante industrial que no se haya dado cuenta del hecho de que debe convertirse en una empresa de servicios corre un grave peligro hoy en día. Lamentablemente, hay muchos negocios de este tipo, empresas que todavía se consideran creadores de cosas y que declaran sus márgenes brutos, beneficios operativos y otros indicadores del éxito únicamente en términos del «producto». Pero incluso sus competidores más ilustrados, los que han empezado a incluir valiosos servicios en torno a sus productos y, en algunos casos, se benefician directamente de esos servicios, solo disfrutan de una ventaja temporal. Puede que estén mejorando sus relaciones con los clientes al asumir diversas cargas, como el mantenimiento y el reabastecimiento de los suministros, pero eso solo los llevará hasta cierto punto. Un grupo selecto de empresas ya está subiendo la apuesta. Pronto, no bastará con que una empresa ofrezca servicios, sino que tendrá que ofrecer «servicios inteligentes».

Los servicios inteligentes van más allá de los tipos de mantenimiento y mejoras que puede incluir en sus productos, tanto en su relación calidad-precio para los clientes como en su rentabilidad para usted. Para proporcionarlos, debe incorporar inteligencia (es decir, conciencia y conectividad) en los propios productos. Y debe estar preparado para actuar en función de lo que los productos revelen sobre su uso.

Pensemos en Heidelberger Druckmaschinen (más conocida como Heidelberg), un fabricante de prensas de impresión de alta gama. A lo largo de su historia, la empresa ha ofrecido servicios de reparación a sus clientes. Hace varios años, cuando desarrolló la posibilidad de monitorizar sus equipos de forma remota, Heidelberg descubrió que podía realizar el mantenimiento de forma mucho más rentable. Ahora que sus máquinas se comunican continuamente a través de Internet y transmiten información sobre su estado entre las imprentas y los especialistas en soporte técnico regionales y mundiales de Heidelberg, la empresa tiene el acceso y la información necesarios para optimizar el rendimiento de impresión en las tiendas de los clientes. La asistencia total sobre los productos que ofrece ahora Heidelberg, que se extiende incluso a la retirada y la reventa de las máquinas, representa un nivel de valor completamente nuevo para los compradores. El contexto de la red ha marcado la diferencia para Heidelberg y ha permitido a la empresa lograr una verdadera intimidad con sus clientes.

Las recompensas de convertirse en un proveedor de servicios inteligente son difíciles de negar. En nuestra investigación, hemos documentado las tasas de crecimiento orgánico de dos dígitos para muchas de las empresas que siguen este camino. Los líderes están estableciendo los nuevos puntos de referencia de rendimiento para sus sectores, y obtienen más del 50% de sus ingresos y el 60% de sus contribuciones a los márgenes de los servicios, no de la venta de productos. Para la mayoría de los equipos de dirección de las empresas centradas en el producto, números como estos parecen el nirvana.

Unirse a las filas de las organizaciones de servicios inteligentes no es principalmente un desafío técnico. Las tecnologías necesarias, si bien son fundamentales para la tarea, están bastante establecidas en este momento. Más bien, en la mayoría de las empresas, el mayor desafío es lograr que la alta dirección adopte una nueva perspectiva de la naturaleza de la empresa. Las empresas que están a la vanguardia de los servicios inteligentes piensan de manera diferente en cuanto a su propósito y a la forma en que obtienen sus beneficios, pero poco a poco han llegado a ese nuevo rumbo.

¿Qué hace que el servicio sea inteligente?

Los servicios inteligentes son un animal totalmente diferente al de la oferta de servicios del pasado. Para empezar, son fundamentalmente preventivos más que reactivos o incluso proactivos. Preventivo significa que sus acciones se basan en la inteligencia de campo duro; lanza un ataque preventivo para evitar un suceso no deseado cuando tiene pruebas reales de que el suceso está a la vista. Por lo tanto, los servicios inteligentes se basan en pruebas reales de que una máquina está a punto de fallar, de que el suministro de consumibles de un cliente está a punto de agotarse, de que un envío de materiales se ha retrasado, etc.

Los servicios inteligentes se basan en pruebas reales de que una máquina está a punto de fallar, de que el suministro de consumibles de un cliente está a punto de agotarse, etc.

Para los clientes, los servicios inteligentes crean un tipo de valor completamente nuevo: el valor de eliminar sorpresas desagradables de sus vidas. Mientras tanto, dado que la inteligencia de campo hace que el rendimiento de los productos y el comportamiento de los clientes sean visibles como nunca antes, los fabricantes obtienen comentarios de I+D y una visión sin precedentes de las necesidades de los clientes y pueden ofrecer un valor continuo aún mayor.

Por último, dado que no es práctico utilizar personas para recopilar y analizar los datos de campo necesarios en tiempo real, los servicios inteligentes dependen de la «inteligencia artificial». En un entorno de servicios inteligentes, los microprocesadores fiables y tremendamente rápidos hacen lo que se les da muy bien: digerir miles de millones de puntos de datos, hablar entre sí sobre los datos, controlarse unos a otros en función del estado de los datos, todo en cuestión de nanosegundos. Los humanos no pueden hacer esto ni deberían hacerlo; este flujo incesante de información empresarial debería ser invisible para las personas. Al mismo tiempo, toda esta actividad en segundo plano ofrece a los directivos y a los responsables de la toma de decisiones mucha más visibilidad de los activos, costes y pasivos de la empresa, precisamente cuando los necesitan o desean. (Consulte la barra lateral «Qué puede hacer un dispositivo conectado»).

Qué puede hacer un dispositivo conectado

La mayoría de las empresas siguen viendo sus productos electrónicos y electromecánicos como objetos independientes, no como cosas que podrían o deberían estar conectadas. Pero son

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No se trata de un panorama futuro deslumbrante; para muchas empresas, los servicios inteligentes ya son una realidad. Para muchos más, se trata de cosechar la cosecha de las semillas sembradas. Durante décadas, las empresas han estado incorporando inteligencia electrónica a los objetos fabricados mediante sensores, controladores y microprocesadores. Hoy en día, prácticamente todos los productos que utilizan electricidad (ya se trate de juguetes, cafeteras, coches o máquinas de diagnóstico médico) poseen capacidades inherentes de procesamiento de datos. Cada uno tiene una gran cantidad de información sobre su estado actual, historial de uso y rendimiento. Así que si una máquina de fabricación, un producto de consumo o un edificio no supervisa actualmente todos los detalles que su creador desee extraer, se puede hacer que lo haga de forma fácil y económica.

Aprender de la Vanguard

Si algunas empresas van más por delante que otras en la oferta de servicios inteligentes, es por una buena razón. Fabricantes como Honeywell con sus equipos aeroespaciales, ABB con sus equipos de centrales eléctricas, Siemens con su equipo médico y GE con sus motores a reacción y locomotoras producen activos tan importantes para el trabajo de los clientes que, desde hace años, utilizan varios tipos de redes para realizar trabajos de monitoreo y diagnóstico remotos. Mientras tanto, a medida que las fuerzas de la competencia y la mercantilización atacan sin descanso sus líneas de productos, la mayoría de estos fabricantes se han fijado el objetivo explícito de cambiar su combinación de negocios y aumentar la contribución a los márgenes de sus actividades de servicio. Como resultado, ya se han esforzado más en el ciclo de vida de los productos que venden, más allá de la compra y la instalación y en el uso continuo de los clientes. Uno de los ejemplos favoritos en la prensa empresarial es el negocio de los gases industriales. Empresas como Air Products and Chemicals y Air Liquide, dado que proporcionan componentes caros de procesos críticos, tradicionalmente han necesitado ofrecer a los clientes contratos de servicio basados en el rendimiento. Incluso cuando esto significaba tener «sensores humanos» en las instalaciones de los clientes las 24 horas del día, los 7 días de la semana, vigilando todo lo que pasaba, valía la pena: las empresas, naturalmente, aprendían más sobre los problemas de sus clientes de lo que un fabricante típico podría haber hecho y los convirtieron en oportunidades de negocio.

«El azar favorece a la mente preparada», observó el científico Louis Pasteur. Del mismo modo, las tecnologías emergentes favorecen a las empresas preparadas. Cuando una red de datos global, Internet, apareció en escena junto con tecnologías que avanzaban rápidamente para el almacenamiento y la minería de datos a gran escala, la mayoría de los equipos de gestión del mundo no pensaban en las implicaciones para las redes de dispositivos. Pero las empresas preparadas, como las empresas con un uso intensivo de activos citadas anteriormente, detectaron el cambio en la economía. Ahora los productos se podían conectar en toda la empresa y la conectividad era lo suficientemente barata como para permitir su monitorización continua. Incluso una empresa como General Electric, que ya era el ejemplo de la expansión de los servicios descendentes, vio oportunidades sin precedentes.

Mire el negocio de turbinas eléctricas de GE, por ejemplo. Sus clientes, las principales empresas de servicios públicos, tienen buenos motivos para odiar los fallos de los equipos. Como mínimo, cualquier tiempo de inactividad genera enormes costes de oportunidad para estos clientes; a menudo significa que tienen que pagar importantes multas por cumplimiento de la normativa. Para reducir ese riesgo, GE (y su competencia) invierten mucho en la monitorización y el diagnóstico remotos para poder contratar a un técnico o ingeniero antes de que se produzca un fallo (de forma preventiva), en lugar de hacerlo según un cronograma basado en suposiciones (de forma proactiva) o, lo que es peor, después de un corte de energía (de forma reactiva). Por un lado, esto tiene un efecto drástico en la rentabilidad de los servicios de mantenimiento de GE. La mayoría de los fabricantes no pueden cobrar más de 90 a 110 dólares por hora por su asistencia técnica debido a la presión de los precios y las prestaciones de la competencia local. Pero GE Energy, gracias a su eficiente servicio remoto con conexión a la red, puede cobrar entre 500 y 600 dólares por hora por el mismo técnico. Y lo que es más importante, la información que genera su supervisión continua permite a GE emprender tareas adicionales, como gestionar el inventario de piezas de repuesto de un cliente o proporcionar al personal de servicio y soporte del cliente y de GE acceso total a datos y conocimientos unificados sobre el estado del equipo.

Los clientes ahora recurren a GE no solo para obtener equipos de energía de alta calidad, sino también para que les ayude a optimizar su capacidad de suministrar energía de manera constante y de alta calidad a sus clientes. (De hecho, GE ha creado una cantidad significativa de dependencia de los clientes). Esto ha permitido a GE vincular sus precios a las ventajas que ofrece («energía por hora», por ejemplo) en comparación con los propios productos.

Los mismos tipos de economía están en juego en GE Healthcare. Su cliente típico es un consultorio de radiología que busca una máquina de resonancia magnética. La verdad es que los clientes no han comprado estos equipos desde hace años; dada la rápida obsolescencia de la tecnología y las peculiaridades de las finanzas de los hospitales, han tendido a arrendar las máquinas. Ahora, incluso el arrendamiento convencional se ha quedado en el camino, ya que compañías como GE ofrecen instalar el equipo sin coste inicial y, en cambio, cobran por su mantenimiento y uso continuos.

El magnífico resultado es una relación a más largo plazo de la que habría generado la venta de un producto tradicional. Según el modelo anterior, un cliente compra o arrienda algo y recibe algún tipo de paquete de garantía y soporte, y luego un vendedor regresa dentro de un período de tiempo predecible intentando vender una mejora o extensión. Con el nuevo modelo, el cliente simplemente se suscribe, normalmente, para una relación de más de cinco años con un activo importante. Todo el soporte y las reposiciones relacionadas con esa máquina se gestionan, mediante transacciones individuales, como parte del servicio gestionado. Por analogía, imagine no comprar o arrendar el coche de su elección, sino pagar por su uso por milla.

La capacidad de GE para fijar el precio correcto de esas «millas» es fundamental para su competitividad continua. Para una máquina de resonancia magnética, GE debe estimar el número de imágenes que se necesitarán a lo largo de la vigencia del contrato en función de la demografía de la zona atendida. Una vez más, la empresa puede hacer esas estimaciones gracias a la monitorización de su red. No hace mucho, nos reunimos con los gerentes de la división de arrendamiento de equipos de capital industrial de GE. Estas son las personas responsables de los remolques arrendados que encuentra en prácticamente todas las obras del mundo. Nos quedamos incrédulos cuando nos enteramos del autoconocimiento que tienen los tráileres, incluso por el número de veces que se abre una puerta o ventana en particular en un período determinado. ¿Por qué recopilar esos datos? «Porque», nos dijeron, «el negocio ahora es la ciencia actuarial».

Encontrando sus oportunidades de servicio inteligentes

Pensar en las oportunidades de negocio asociadas a un producto en red es un proceso muy creativo. A menudo no hay mercados listos para identificar y dimensionar. Más bien, hay mercados completamente nuevos que podría se desarrollan a medida que se lanzan los productos en red. Para encontrar sus oportunidades, empiece por analizar el ciclo de vida de su producto. ¿Cuáles son las actividades que realiza el cliente para adquirirlo, ser propietario, usarlo y disponer de él? A continuación, compruebe las adyacencias. Para cada una de las actividades identificadas, ¿con qué más está cerca o con qué está en contacto el cliente cuando realiza la actividad? ¿Y qué otras actividades preceden y siguen a las actividades que ha identificado? Por último, una vez que haya examinado las posibilidades que ofrecen estas distintas actividades y adyacencias, agrupe los elementos más atractivos desde el punto de vista económico en una oportunidad total. Cada uno de estos pasos incluye una explicación más detallada.

Analizando el ciclo de vida.

El primer paso consiste en identificar las actividades que están directamente relacionadas con la propiedad y el uso del producto. (Consulte la exposición «El ciclo de vida del producto desde la perspectiva del cliente» para ver la lista de actividades que generó una empresa). La actividad más obvia que un producto conectado puede agilizar y, al mismo tiempo, permitir al fabricante intervenir, ayudar y cosechar beneficios es el mantenimiento. Si su producto puede detectar que una de sus piezas está a punto de fallar y puede avisarle de ello, está en una posición perfecta para beneficiar al cliente y para aprovechar la oportunidad de ofrecer servicios de mantenimiento.

El ciclo de vida del producto desde la perspectiva del cliente

Una empresa con la que trabajamos identificó las siguientes actividades relacionadas con la propiedad y el uso de uno de sus productos. La pregunta pasó entonces a ser: «¿Cuáles

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Es bien sabido que el beneficio de las impresoras, por ejemplo, recae en los artículos recargables, como los cartuchos de tóner. Pero hay clones de la mayoría de los cartuchos de tóner y reducen tanto los ingresos como los márgenes de venta de tinta del fabricante de impresoras. Hewlett-Packard ha respondido añadiendo un poco de conectividad muy sencilla a uno de sus modelos de impresora. La impresora puede detectar cuando el tóner está bajo e iniciar un pedido justo a tiempo de un cartucho nuevo. Al añadir esta nueva y sencilla función a sus máquinas, HP ha reclamado la propiedad de una transacción con altos beneficios en la que había sufrido una invasión.

Pero el mantenimiento es solo una actividad a tener en cuenta; el ciclo de vida de un producto tiene muchos puntos de valor. En su artículo de HBR «Go Downstream: The New Profit Imperative in Manufacturing» (septiembre-octubre de 1999), Richard Wise y Peter Baumgartner analizaron la diferencia entre el valor de compra de un producto y su valor a lo largo de su ciclo de vida, para una variedad de activos industriales. Descubrieron, por ejemplo, que un comprador de una locomotora acaba gastando 21 veces su valor de compra en financiar su uso. Nuestra propia investigación sugiere que cualquier activo cuyo uso cueste más de diez veces su valor de compra es un candidato claro para la creación de redes. A ese nivel, casi cualquier cosa que una empresa haga para obtener información sobre el producto y su uso continuo ofrecerá oportunidades para que la empresa mejore su rentabilidad.

Comprobando las adyacencias.

Tras describir las actividades del cliente en el ciclo de vida de su producto, querrá echar un segundo vistazo, esta vez estudiando las adyacencias. ¿Qué más tiene cerca o con qué está en contacto el cliente cuando realiza cada una de estas actividades? ¿Y qué otras actividades preceden y siguen a este conjunto de actividades? A veces, incluso cuando una oportunidad no esté directamente relacionada con un producto, el producto puede servir de puerta de entrada a él. Casi todas las cámaras digitales, por ejemplo, necesitan algún tipo de conectividad a un ordenador, donde se ven, clasifican, editan y almacenan las fotos. Kodak ha aprovechado esta oportunidad adyacente integrando estrechamente sus tecnologías de cámaras digitales con el software para PC y las aplicaciones web disponibles en todos los sectores, de modo que puede seguir esas actividades e ir más allá. La empresa también se ha asociado con proveedores de servicios especializados, como Target y Walgreens, que producen impresiones de calidad de las fotografías.

Tener una perspectiva de toda la oportunidad.

Hasta ahora, hemos estado hablando de cómo buscar oportunidades, pero, para ser precisos, en realidad estamos hablando de cómo buscar los elementos de una oportunidad de negocio general. Un fabricante podría descubrir que añadir conectividad a un escáner de resonancia magnética, por ejemplo, le ayudará de varias maneras. La conectividad podría permitir hacer el pedido justo a tiempo de los materiales repontibles. Podría alertar al fabricante del producto sobre las necesidades de mantenimiento y, por lo tanto, permitirle fijar contratos de servicio con los clientes. Podría permitir al fabricante realizar la calibración y validación de las máquinas, funciones que antes desempeñaba el personal del hospital, por las que ahora puede recibir una compensación independiente. Cada uno de estos servicios es una oportunidad en sí mismo; juntos, forman una oportunidad de negocio global.

Cuatro sabores del éxito

Tanto HP como Kodak encontraron oportunidades de negocio analizando los ciclos de vida de sus productos y examinando las actividades adyacentes relacionadas con las actividades principales de sus productos. En el caso de HP, un solo producto (una impresora) fabricado por una sola empresa (HP) era la única puerta de entrada a la oportunidad de negocio. En el caso de Kodak, la empresa aprovechó una oportunidad de negocio para suministrar los productos (cámaras digitales), pero también confió en los socios para que le proporcionaran su experiencia en interfaces de usuario y procesamiento de fotografías.

Al analizar las oportunidades disponibles para su empresa, también hay dos posibilidades. Puede ser que la mayoría de los elementos de la oportunidad estén relacionados directamente con el ciclo de vida del producto, por lo que podrá aprovechar la oportunidad por sí solo. O puede ser que la oportunidad esté principalmente en las adyacencias, por lo que tendrá que asociarse con otras personas. La dirección que tome ayudará a determinar el tipo de modelo de negocio que debe adoptar después de conectar su producto. Si lo hace solo, puede ser como lo que llamamos un «innovador integrado» o, lo que es más ambicioso, como un «solucionista». Si se asocia con otras personas, puede ser como «agregador» o «sinergista». Estos son los cuatro modelos de negocio básicos disponibles para los fabricantes de productos que decidan adoptar servicios inteligentes. Analicemos cada uno por separado.

El innovador de los sistemas integrados.

El innovador integrado es el modelo que más se centra en el producto. Es posible que los clientes sigan percibiendo el producto físico como la fuente principal de valor y esperen seguir recibiendo los servicios de soporte de los que disponían en el pasado (instalación, garantías, contratos de mantenimiento, etc.). Históricamente, los fabricantes han incluido estos servicios con sus productos para vender. Por lo tanto, los innovadores integrados que deciden añadir conectividad a sus productos pueden tener dificultades para cobrar cargos adicionales en relaciones en las que antes todo estaba incluido.

Los innovadores integrados que deciden añadir conectividad a sus productos pueden tener dificultades para cobrar cargos adicionales en relaciones en las que antes todo estaba incluido.

Sin embargo, dado que el innovador integrado ha incorporado la inteligencia y la comunicación a sus productos, estos productos se convierten en los socios inanimados y silenciosos de la empresa. La visibilidad casi perfecta de los productos, que se puede supervisar de forma remota, optimiza en gran medida la prestación de los servicios, elimina el despilfarro y la ineficiencia y aumenta los márgenes de servicio. Por lo tanto, es en gran medida en estas áreas donde las empresas obtienen el ROI de sus inversiones en redes de dispositivos. (Piense en las devoluciones de PepsiCo en sus máquinas expendedoras y sistemas de fuentes, y en las devoluciones de Emerson Electric en sus sistemas de energía de red de respaldo). Pero no tiene por qué terminar ahí. El innovador integrado también puede añadir un nuevo valor a sus productos que no se podrían haber conseguido sin las redes, por ejemplo, al permitir a los clientes actualizar automáticamente sus productos mediante descargas de software. Heidelberg es un buen ejemplo de un exitoso innovador en sistemas embebidos.

El solucionista.

En el modelo de negocio solucionista, un solo producto sigue siendo la principal puerta de entrada a una oportunidad de negocio, pero el alcance de las actividades de gran valor asociadas al producto es más amplio. Piense, por ejemplo, en todas las actividades asociadas al ciclo de vida de un escáner de resonancia magnética:

1. Determinar los requisitos y si está justificado tener un escáner

2. Financiar el escáner

3. Instalación del escáner

4. Probar, calibrar y validar el escáner

5. Mantenimiento y sustitución de piezas

6. Reabastecimiento de materiales (gases y medios de imagen)

7. Capacitar al personal para usar el escáner

8. Determinar la necesidad de un paciente de hacerse una tomografía (diagnóstico preliminar)

9. Preparar al paciente para una tomografía

10. Escanear al paciente

11. Interpretación de la tomografía

12. Actualización del software

13. Actualizar el hardware

Debido al alto valor, la complejidad y el coste de la resonancia magnética, casi todas estas actividades representan una oportunidad para un fabricante de escáneres. (Las actividades 8, 9, 10 y 11 son principalmente asuntos médicos y, por lo tanto, no pueden ser competencia de un fabricante, pero aún quedan nueve actividades que representan oportunidades económicas para los fabricantes de escáneres). Esta es precisamente la situación en la que se ha metido GE Healthcare, posicionándose como un proveedor de soluciones completas o un solucionista.

En una línea similar, pensemos en Honeywell, que fabrica (entre otras cosas) sistemas de control y automatización para la refinación de petróleo. Reconociendo que la puesta en marcha de una nueva refinería para procesar petróleo representa una fracción del gasto total asociado al mantenimiento y la optimización de las instalaciones, Honeywell desarrolló un nuevo modo de servicio de atención al cliente llamado Experion Process Knowledge System (PKS). El PKS es un conjunto de tecnologías de inteligencia integradas que se despliegan en la refinería de un cliente y se controlan y supervisan de forma remota. El sistema realiza una variedad de tareas de soporte y optimización de los equipos de fabricación que antes se encargaban exclusivamente del personal de mantenimiento.

Los clientes de PKS suelen recibir menos falsas alarmas que indican que un proceso corre el peligro de fallar, menos tiempos de inactividad imprevistos y menores costes de mantenimiento. Pueden trabajar con Honeywell para acceder a los conocimientos relacionados con el rendimiento de sus sistemas y equipos. El claro valor del programa ha permitido a Honeywell cobrar una prima por el sistema y, en muchos casos, la empresa ha podido aumentar la gama de servicios y el valor que ofrece a sus clientes.

¿Qué tan inteligentes quiere que sean sus productos?

Obviamente, no todos los dispositivos y subsistemas necesitan estar conectados en red. Pensemos, por ejemplo, en la diferencia de valor entre conectar en red un frigorífico en una

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Una vez más, la diferencia en las oportunidades a las que se enfrentan un innovador integrado y un solucionista es la amplitud de gran valor actividades asociadas a sus productos. Así que, entre las impresoras HP y los escáneres de resonancia magnética de GE Healthcare, hay una enorme diferencia en el alcance de los servicios que se pueden ofrecer con el dispositivo conectado o a través de él. En el caso de HP, el cambio de modelo de negocio ha sido gradual; la empresa ha seguido siendo fabricante de impresoras y cartuchos de tóner y ha ganado dinero con la venta de estas cosas. La conectividad simplemente asegura las ventas de tóner, que es donde están las ganancias. Por el contrario, el nuevo modelo de negocio de GE Healthcare está lejos del de un simple fabricante y vendedor de productos. El escáner conectado abre muchas oportunidades de servicio y, para aprovecharlas, GE ha creado una infraestructura de servicios grande, compleja y bien equipada. Lo que ambas empresas tienen en común es que han encontrado y aprovechado oportunidades de negocio dominadas por sus propios dispositivos. Ninguna de las dos organizaciones ha dependido en gran medida de las asociaciones (aunque les vendrían bien, y GE ciertamente sí).

El agregador.

Los dos modelos de negocio restantes son aquellos en los que un solo dispositivo y un solo proveedor no pueden aprovechar la oportunidad de negocio. Hay situaciones en las que un dispositivo puede recopilar datos, pero la información, por sí sola, puede no ser lo suficientemente valiosa como para crear una oportunidad. En cambio, es posible que varios dispositivos dispares funcionen dentro de un entorno y solo conectándolos todos o la mayoría puede una empresa crear un conjunto de datos de gran valor. Un ejemplo extremo de ello es una lámpara de mesa sencilla. Se puede habilitar para detectar y comunicar información, como cuándo está encendida y cuándo está apagada, la potencia que fluye a través de ella y quizás incluso la antigüedad de la bombilla o bombillas que está quemando. Por supuesto, es probable que ninguno de estos datos, por sí solo, tenga un gran valor económico. Si la lámpara quema una bombilla de 100 vatios constantemente en una habitación vacía, el dinero que se gaste en el desperdicio de electricidad difícilmente arruinará a la mayoría de las familias. Pero la suma de toda la electricidad desperdiciada merece la atención del propietario de una vivienda, por lo que una aplicación que recopile y despliegue todos esos datos puede tener el valor suficiente como para representar una oportunidad económica para un fabricante. Y puede ser más útil incluir opciones de control remoto en la lámpara y otros dispositivos.

En el caso de un sistema que recopila y procesa datos de varios dispositivos, el producto puede desempeñar una de dos funciones: central o periférico. El eje o un radio. El cerebro de la operación o simplemente una parte del cuerpo. Esta última variable define nuestro tercer y cuarto modelos de negocio. Cuando se necesite un sistema de este tipo para definir y aprovechar una oportunidad, habrá un agregador que controla la recopilación real de datos y la potencia de procesamiento central de la aplicación; y habrá sinergistas, cuyos dispositivos aportan datos valiosos o funciones que controla la aplicación.

Las empresas de agregadores que hemos estudiado incluyen Eaton Electrical, Gardner Denver, Electrolux y Rockwell Automation; todas ofrecen supervisión remota y servicios relacionados basados en la web a través de canales, alianzas y redes de atención al cliente. En otras palabras, estas empresas utilizan su «arma secreta» en todas sus relaciones comerciales, no solo en las relaciones con los clientes.

Los agregadores siguen siendo principalmente empresas de productos y no integran verticalmente todos los aspectos de la gestión del ciclo de vida de sus productos. Por ejemplo, no suelen participar en el reciclaje o la eliminación de productos. En cambio, venden servicios de información inteligente a terceros interesados (o acceso a los datos recopilados desde los dispositivos de la red) a cambio de una cuota o por una parte de las ganancias. Cuando los agregadores eligen prestar servicios directamente al cliente, ahora son dueños de esa relación como nunca antes, con distintos obstáculos a la competencia. La competencia o los socios de canal no pueden excluir a los agregadores del ciclo de servicios porque su posesión de datos generados por los dispositivos les permite ofrecer servicios de forma más inteligente y rentable que las entidades que no pueden ver el estado de los productos en cuestión.

Los agregadores realizarán mayores inversiones en almacenamiento y minería de datos que los innovadores integrados, y lograrán parte de su ROI proporcionando servicios inteligentes a sus socios distribuidores e integradores de sistemas. Por ejemplo, un gran porcentaje de los dispositivos de alimentación ininterrumpida (UPS) instalados contienen pilas agotadas. Lamentablemente, los usuarios solo lo descubren cuando estos dispositivos no funcionan durante un corte de energía. En el modelo innovador integrado, un dispositivo UPS en red podría iniciar su propio pedido de sustitución de batería al proveedor, lo que en sí mismo, es un servicio inteligente. Pero imagine cómo un agregador podría aprovechar esa oportunidad. Eaton Electrical (líder mundial en tecnología de disyuntores), por ejemplo, va a llevar algo llamado Home Heartbeat, un sistema de monitorización doméstico, al mercado de consumo. Eaton se ha asociado con empresas que venden dispositivos de calidad energética, como alarmas contra incendios, generadores de respaldo y los dispositivos UPS mencionados anteriormente. Eaton incluso se ha asociado con compañías de seguros, que estarán encantadas de ofrecer a los clientes de Eaton incentivos para que instalen baterías de recambio verificables en sus dispositivos conectados. (Consulte la barra lateral «Out of the Basement».)

Fuera del sótano

Si solo le queda un mensaje a la iniciativa Home Heartbeat de Eaton Electrical, debería ser que las empresas exitosas centradas en los productos están haciendo una rápida

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Gardner Denver, con sede en Illinois, tiene una visión igualmente amplia de cómo podría agregar información de muchas fuentes para servir a los compradores de sus compresores de aire. El aire comprimido se utiliza en todo tipo de procesos industriales; hay unos 350 000 sistemas en los Estados Unidos, que cubren el 97% de las plantas de fabricación. Como primer paso hacia la gestión inteligente de los dispositivos, Gardner Denver ha permitido que sus equipos supervisen y comuniquen el desgaste de los «consumibles» de los equipos de la planta, como los vástagos de los pistones y las camisas de los cilindros. Como resultado, los clientes pueden comprar suscripciones de la empresa y recibir información sobre las tendencias de rendimiento y un servicio de mantenimiento preventivo. Pero aunque Gardner Denver fabrica los compresores, cualquier aplicación de aire comprimido requiere un sistema total que incluya componentes como enfriadores de aire, filtros y secadores. Una vez que los dispositivos de Gardner Denver estén instalados para beneficio propio y de sus clientes, será un paso breve para proporcionar a otros fabricantes y distribuidores datos que puedan servir de base para sus piezas del sistema. La oportunidad es especialmente atractiva para un fabricante como Gardner Denver, que no es el más grande de su industria y debe vender a través de canales que no son cautivos de él. Si puede utilizar dispositivos en red para vincular a los clientes, distribuidores y otros elementos de soporte en un sistema de gestión de activos de circuito cerrado, puede participar en las operaciones de mayor valor en lugar de quedar excluido de ellas. Eso es lo bonito de ser agregador.

El sinergista.

Es posible triunfar en la era de los servicios inteligentes simplemente proporcionando dispositivos inteligentes que funcionen bien con otros. Cuando se propone crear un producto que pueda aportar datos o funciones valiosos a otros productos conectados, sigue un modelo sinérgico.

Pensemos en el fabricante holandés de productos electrónicos Philips, que se especializa en balastos y controles de iluminación. La empresa cree que podría haber una enorme oportunidad de creación de valor si los fabricantes complementarios de equipos de sistemas de edificios pudieran compartir sus datos. Es decir, si se pudieran recopilar datos de todos los dispositivos eléctricos de una instalación comercial, la información agregada podría utilizarse para crear niveles extraordinarios de servicio de atención al cliente. Por eso, Philips está ayudando a crear una comunidad de varios actores paralelos en el ámbito de la gestión de edificios comerciales para aprovechar todos los datos valiosos sobre los patrones de uso, los posibles ahorros de energía y similares. Un elemento central del plan de esta comunidad es un acuerdo para utilizar el estándar abierto ZigBee de conectividad inalámbrica. Mediante su participación en la ZigBee Alliance, un grupo creado para promover el estándar ZigBee, Philips ha seguido un modelo sinérgico con varios socios mundiales importantes.

Su peor enemigo

¿Qué se interpondrá en su camino cuando intente avanzar en uno de esos modelos de negocio? Sería irresponsable de nuestra parte minimizar los obstáculos tecnológicos a los que se enfrentará. La recopilación automática de información puede generar fácilmente billones de puntos de datos todos los días para un fabricante de productos normal. Cada uno de estos puntos de datos puede ser muy pequeño (el par, la presión o la temperatura de un componente específico o la ubicación física de un producto), pero todos deben validarse y almacenarse y, a continuación, someterse a técnicas sofisticadas (suavizado de datos, minería de datos) que los conviertan en información sobre la que se pueda actuar. Está claro que un procesamiento de datos tan intenso no puede limitarse a la infraestructura de TI empresarial o al conjunto de aplicaciones promedio actuales. Por ejemplo, las empresas que lleven a cabo iniciativas de etiquetado RFID necesitarán estándares de datos para toda la organización y un nuevo middleware para sincronizar los datos de diferentes fuentes en formatos compatibles.

Aun así, se puede decir con seguridad que la infraestructura de TI no es el mayor obstáculo para la mayoría de las empresas. Mucho más difícil de superar es la mentalidad centrada en el producto de la mayoría de los equipos de alta dirección, junto con la estructura de pérdidas y ganancias que perpetúa esa filosofía. La fabricación sigue siendo el elemento básico de las pérdidas y ganancias para la mayoría de las empresas de productos, y la estructura de costes de una empresa de productos crea todo tipo de barreras a las inversiones orientadas a los servicios. Prácticamente en todos los sectores, han surgido docenas de ejemplos de gestión de dispositivos inteligentes como iniciativas técnicas o funcionales, en la I+D, en las aplicaciones de la cadena de suministro o en la atención al cliente, por ejemplo. Sin embargo, estas iniciativas alcanzaron su límite cuando los gastos de implementarlas se hicieron difíciles de justificar. A menudo, una iniciativa de servicios inteligentes beneficia a cada área funcional en diversos grados, ya sea en el ámbito de las ventajas obtenidas o en el tiempo necesario para obtenerlas, lo que dificulta que todo el mundo esté de acuerdo en que la iniciativa tiene sentido y debe considerarse una prioridad financiera. La frustración en las organizaciones es inmensa, ya que los directivos intermedios que creen en el potencial de un servicio inteligente tratan de llevar el tema a un nivel estratégico.

La alta dirección, un gerente intermedio nos dijo: «Más o menos lo entiende y más o menos». Lo hemos visto por nosotros mismos. Otro directivo nos invitó a su empresa para una presentación sobre la necesidad de invertir de forma agresiva en servicios remotos. El alto ejecutivo presente en la sala tuvo una respuesta predecible a la propuesta: «En cuanto pierde la línea de visión entre las pérdidas y ganancias del producto y el plan, pierde el control del negocio».

Lo que parece que falta es un buen guion que comunique la oportunidad a la alta dirección de una manera convincente. Nuestra investigación sobre los servicios inteligentes es nuestra contribución a la creación de ese guion, y es posible que encuentre un público en un contexto competitivo que centre cada vez más la atención de los directivos en la necesidad de crecer de forma orgánica y hacerlo mediante la venta de servicios. Si no, esperamos que los analistas de renta variable entreguen el guion en última instancia a los líderes empresariales. Cuando empiezan a hacer preguntas como «¿Los activos que vende a los clientes están conectados en red?» y si se coloca a las empresas que dicen sí en un grupo distinto en términos de posibles resultados futuros, el interés por el tema sin duda aumentará. • • •

Empresas como GE, Heidelberg, Air Products y otras de las que hemos hablado han sufrido lo que llamamos el «cambio de ubicuidad». Se han dado cuenta de que, una vez que los dispositivos inteligentes se generalicen, como lo harán, el contexto comercial cambiará y han realineado sus estrategias para capitalizar esa nueva realidad. Mientras tanto, la mayoría de las empresas centradas en los productos siguen al menos un paso por detrás en su forma de pensar. Saben que sus mayores esperanzas de crecimiento están en aumentar el componente de servicios de sus negocios, pero se centran en los mismos tipos de servicios que siempre han acompañado a sus productos. Su plan es captar los mercados de servicios adyacentes que actualmente son propiedad de otras empresas y persuadir a los clientes de que paguen por los servicios (ligeramente mejorados) que antes ofrecían de forma gratuita. En otras palabras, están tomando medidas enérgicas para implementar —alrededor de 2010— una estrategia de «servicios tontos» de la década de 1990 y corren el grave peligro de destruir el valor en lugar de crearlo.

Hacer el cambio de ubicuidad es un desafío, pero comienza con una visión sencilla: un dispositivo que pueda informar a su fabricante sobre su estado y uso representa la base de una relación mucho más rica y duradera con los clientes. De esa sencilla propuesta surgen los cuatro nuevos modelos de negocio que hemos descrito. Para cualquier empresa, puede que tenga más sentido ser una innovadora integrada, una solucionista, una agregadora o una sinergista. Pero ay de la empresa que no tome ninguno de estos caminos; pronto encontrará a sus mejores clientes atrapados (felizmente) en otros proveedores de servicios inteligentes.