Cuatro errores de motivación que cometen la mayoría de los líderes

La irracionalidad es una parte básica del ser humano. Un ejemplo clásico es comprar algo en lo que de otro modo nunca habríamos gastado dinero (ni utilizaremos) simplemente porque es una buena oferta. Así que cuando se trata de motivar a los empleados a cambiar, no debería sorprender que los líderes que se basan en la racionalidad dediquen tiempo y energía a cosas equivocadas, envíen mensajes que no dan en el blanco y generen consecuencias frustrantes e imprevistas. Sin embargo, la mayoría lo hace de todos modos. Como parte de la investigación para Más allá del rendimiento, hemos llegado a entender cómo los líderes pueden aprovechar las investigaciones en ciencias sociales sobre la toma de decisiones para motivar a los empleados de manera más eficaz.

A los empleados no les importa tanto la empresa como cree que les importa. Los líderes, de manera bastante racional, apelan a las circunstancias de la empresa cuando abogan por el cambio. Pero las ciencias sociales apuntan a cinco fuentes de significado para las personas en el trabajo: el impacto del trabajo en la sociedad, el cliente, la empresa, el equipo y «yo». La mayoría de las personas se motivan por una de estas cosas más que por otras, y en los grupos grandes hay una proporción más o menos igual de personas motivadas por cada una de ellas. Así que los líderes racionales no aprovechan los principales motivadores de hasta el 80% de su fuerza laboral. Para ello, tienen que comunicarse de manera que afecten poderosamente a las cinco fuentes de significado. No es tan difícil como parece. Tomemos un programa de reducción de costes de una compañía hipotecaria, por ejemplo. Por supuesto, se trata de garantizar que los gastos no superen el crecimiento de los ingresos (empresa), pero también puede consistir en ayudar a que más personas se queden en los hogares (sociedad), mejorar la calidad y el servicio mediante la reducción de los errores y la racionalización de las operaciones (cliente), lograr mucho más trabajar juntos de lo que cualquier persona podría por sí sola (equipo) y delegar más y crear trabajos más atractivos (yo).

Menos puede ser más en lo que respecta a los incentivos. El dinero es la forma más cara de motivar a los empleados, pero sigue siendo la primera opción de muchos líderes. Sin embargo, nuestra experiencia y numerosos estudios muestran que las grandes bonificaciones son menos eficaces que los gestos más pequeños e inesperados, ya que los obsequios crean una relación, mientras que las bonificaciones son puramente transaccionales. Tenga en cuenta lo contento que se siente cuando un amigo le trae una botella de vino a su casa para cenar y lo diferente que se sentiría si se ofreciera a pagarle la comida. En la oficina, los pequeños gestos crean una sensación de amistad similar. Cuando Gordon M. Bethune lideraba un cambio en Continental Airlines, por ejemplo, envió un cheque inesperado de 65 dólares a cada empleado cuando Continental llegó entre los cinco primeros en vuelos puntuales. John McFarlane, del Banco ANZ, envió una botella de champán a todos los empleados una Navidad con una tarjeta en la que les daba las gracias por su trabajo en el programa de cambios de la empresa. En ambos casos, los empleados acabaron sintiéndose mucho más conectados con la empresa de lo que la inversión financiera relativamente pequeña habría implicado de otro modo.

Escuche más, hable menos. Cuando las personas eligen por sí mismas qué hacer en lugar de que simplemente se lo digan, según muestran las investigaciones en ciencias sociales, se comprometen más con el resultado en un factor de casi cinco a uno. Así que, aunque como líder es probable que sienta la responsabilidad de explicar sus puntos de vista, le irá mejor haciendo preguntas a la gente que les ayude a sacar sus propias conclusiones sobre cómo mejorar. David Farr, CEO de Emerson Electric, destaca por hacer a cada empleado una breve lista de preguntas, como «¿Cómo se marca la diferencia?» «¿En qué idea de mejora está trabajando?» y «¿Cuándo fue la última vez que lo entrenó su jefe?» En conjunto, las respuestas ayudan a los empleados a descubrir cómo su función se relaciona con la dirección general de la empresa, se centran especialmente en la mejora continua y destacan cuánto valora la organización la formación y el desarrollo, todo ello crucial en tiempos de cambio.

No olvide las cosas buenas . Centrarse en los problemas tiende a generar fatiga y resistencia, según han demostrado muchos estudios, mientras que buscar oportunidades para aprovechar las fortalezas genera inspiración y motivación. Esto no significa ignorar los problemas. Pero sí significa que la idea racional de señalar a los empleados lo mal que están las cosas no funciona. En cambio, concéntrese en cómo pueden utilizarse los puntos fuertes de su organización o de sus personas para superar sus desafíos. Pensemos en una empresa de servicios financieros estadounidense que tradicionalmente evitaba crear relaciones estrechas con los reguladores. Sin embargo, la nueva normalidad hacía que tener esas relaciones fuera un requisito para el éxito. ¿Cómo motivó el CEO a otros altos líderes a pasar tiempo en Washington? Pidiéndoles que aporten su ya sólida capacidad de crear relaciones profundas con los clientes a este nuevo conjunto de relaciones.

El poeta corporativo David Whyte escribió una vez: «El trabajo, paradójicamente, no nos exige lo suficiente, pero agota la parte estrecha que aportamos a la puerta». Medidas sencillas como las anteriores le ayudarán a resolver, al menos en parte, esta paradoja al llegar a los empleados como seres humanos.