Cuatro errores que se deben evitar al predecir las jugadas de la competencia

Desde 1986, Byron Wein, vicepresidente de Blackstone Advisory Partners (parte del Grupo Blackstone), ofrece 10 predicciones para el año que viene. La mayoría de los años tiene alrededor del 50 por ciento de razón. Pero en 2013 solo cumplió alrededor del 15 por ciento con el objetivo. El oro no llegó a los 1900 dólares la onza. Irán no construyó la bomba. El S&P no cayó por debajo de los 1800; de hecho, alcanzó un máximo histórico.

Es tentador reírse a costa de Wein y a expensas de todos los demás pronosticadores que acuden cada Año Nuevo. Pero sus previsiones para 2013 estaban sin duda dentro de lo posible; simplemente no se materializaron este año. Su irregular historial simplemente nos dice lo que todos sabemos: no se puede predecir el futuro con certeza.

Sin embargo, todavía tiene que planificarlo, incluso cuando no sepa con precisión qué va a ser: cómo será su mercado, cómo podría evolucionar la tecnología y cómo podría responder su competencia.

Puede recopilar y analizar la información disponible. Pero, ¿qué pasará cuando quiera mirar más allá de la actualidad y examinar a sus rivales o su mercado dentro de unos años? Las incertidumbres aumentan, pero tiene que llevar a su empresa por algún camino, ojalá el correcto, de todos modos.

Ante tanta incertidumbre, he visto a demasiadas empresas quedar atrapadas en su intento de predecir el futuro. En cambio, he aquí cuatro errores comunes que debe evitar al tratar de anticipar lo que puede hacer un rival o hacia dónde podría ir su mercado en el futuro:

1. Obsesionado por los líderes del mercado. Los proverbiales gorilas de 800 libras de una industria pueden sentarse donde quieran, incluso en el mercado. Pero eso no significa que lo hagan. Por ejemplo, Samsung es un gigante de 250 000 millones de dólares en televisores, teléfonos móviles, electrodomésticos, máquinas industriales y muchos otros productos. Muchas empresas más pequeñas venden componentes o productos a Samsung que incorpora a los sistemas más grandes que vende. Si usted es una de esas empresas, le preocupa que Samsung algún día decida entrar en su sector. Pero, de hecho, venden a un grupo de clientes muy diferente y seguirán haciéndolo. Tiene que preguntarse si vale la pena verlos, cuando podría estar viendo a competidores y posibles competidores mucho más relevantes.

2. Vigilar las normas federales a expensas de las leyes estatales y locales. Cuando observe las normas de su mercado, recuerde pensar a nivel local, en todas las geografías del mundo. Con demasiada frecuencia, las empresas vigilan la regulación a nivel nacional en sus países de operación y se pierden los pequeños cambios reglamentarios que se producen en una provincia o estado. Esas leyes regionales pueden incendiarse repentinamente y convertirse en legislación nacional o incluso internacional, en beneficio de las empresas que han estado prestando mucha atención y preparándose. En los Estados Unidos hemos empezado a ver exactamente esta evolución con respecto a la tributación de las ventas por Internet. Amazon, por ejemplo, ahora debe recaudar impuestos sobre las ventas por Internet solo en 16 estados. Es probable que este goteo se convierta en una inundación a medida que la mayoría de los estados comiencen a gravar las compras por Internet. La lección es pensar a nivel local, en todas partes, cuando supervisa la legislación y sus efectos en el mercado y la competencia.

3. Centrarse en los productos, en lugar de en las soluciones de mercado más grandes. Un producto nuevo e interesante puede atraer mucha atención de los medios de comunicación, pero los servicios suelen ser los que realmente venden un producto a los clientes, más que el producto en sí. Cuando creamos mapas estratégicos en Apple, comparándolos con Dell, De Apple la oferta de servicios minoristas lo distingue claramente, en particular, su Genius Bar. Pregúntele a los miembros de mi familia a los que les encantan sus manzanas. Gran parte de su «amor» tiene que ver con lo práctico que es tener un Genius Bar cerca, donde personal cualificado pueda diagnosticar un problema en persona y ofrecer una solución.

O tome otro ejemplo de otro sector. Las empresas de la industria farmacéutica, especialmente en los EE. UU., se sienten presionadas para demostrar la eficacia de sus productos. Para responder a esta presión y diferenciarse de sus rivales, algunas firmas se asocian o compran servicios o productos adyacentes, como pruebas especializadas que califican a los pacientes por tener una compatibilidad genética o biológica perfecta para los tratamientos específicos de la empresa. La lección: observe no solo el producto, sino también la solución general que pueda buscar un rival.

4. En el supuesto de que los efectos económicos sean uniformes. Todo el mundo está de acuerdo en que la economía es la raíz de casi todos los futuros posibles para ellos y sus competidores. Y es cierto que los altibajos de la economía pueden cambiar el rumbo de una industria, como la Gran Recesión hizo con la industria automotriz. Sin embargo, muchos ejecutivos no tienen en cuenta cómo los cambios económicos podrían afectar a sus rivales de manera desigual. En una economía en crecimiento, la subida de la marea puede levantar todos los barcos, pero no determina la dirección en la que se puede dirigir cada uno. Del mismo modo, la caída de las aguas podría descubrir varias oportunidades que antes eran invisibles para algunos de sus competidores y que siguen siendo inaccesibles para otros, pero quizás no para usted.

Haré una predicción para 2014: predecir el futuro seguirá siendo imposible. No sabemos si la economía seguirá recuperándose, qué directores ejecutivos serán destituidos por sus juntas directivas o qué nuevas regulaciones podrían entrar en vigor. Pero aunque no sea capaz de predecir el futuro, puede prepararse para sus posibilidades.