Cuatro errores que los líderes siguen cometiendo

Los 50 años que he trabajado con líderes empresariales se han caracterizado por un ritmo vertiginoso de cambios económicos, sociales y ambientales. En respuesta, los altos directivos y los académicos han elaborado una avalancha de investigaciones, artículos, libros y programas de consultoría que ofrecen innumerables métodos para adaptarse a las nuevas circunstancias. Curiosamente, casi todos esos esfuerzos pasan por alto cuatro trampas conductuales básicas que frustran el cambio organizacional, en particular su esquiva dimensión humana.

Profundamente arraigadas en la psique gerencial, las trampas son extremadamente difíciles de reconocer porque casi siempre son mecanismos para evitar la ansiedad. Sirven para proteger los egos y evitar las molestias.

Al asesorar a las empresas sobre el cambio organizacional y cultural, mis colegas y yo hemos visto a cientos de clientes caer en estas trampas una y otra vez, pero también hemos encontrado algunas formas de mitigar su impacto. Basándome en esa experiencia, describiré las trampas y compartiré ejemplos que muestren cómo los ejecutivos pueden gestionarlas.

Trampa de comportamiento 1: No establecer las expectativas adecuadas

Todo el mundo ha visto a los altos directivos anunciar cambios de dirección importantes o nuevos objetivos sin explicar planes creíbles para lograrlos ni especificar quién es el responsable: por ejemplo, «Vamos a reducir el uso del efectivo en un 40% el año que viene» o «Vamos a reducir significativamente los accidentes de tren» o «Vamos a pasar de los clientes del mercado intermedio a los de gama alta durante los próximos dos años». Estos esfuerzos no van a ninguna parte.

Hace más de 35 años, en «Exija mejores resultados y consígalos» (HBR, noviembre-diciembre de 1974), afirmé que fijar expectativas que realmente evoquen el máximo rendimiento era la habilidad más débil de los ejecutivos. Nada ha cambiado. En todas las organizaciones que he observado, los directivos cometen varias transgresiones cuando exigen a sus empleados (consulte la barra lateral «Los siete pecados capitales de fijar demandas»).

Los siete pecados capitales de fijar demandas

La primera trampa conductual —no establecer las expectativas adecuadas— incluye las siguientes transgresiones: 1. Establecer demasiados objetivos 2. No es necesario un plan de

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He aquí un ejemplo: una gran empresa minera y procesadora de hierro recibía muchas quejas airadas sobre la calidad por parte de su principal cliente. El CEO respondió a esas quejas con disculpas y promesas vagas, y reprendió enérgicamente al director general por la operación de culpabilidad. El gerente general, a su vez, celebró reuniones de dirección y se comunicó con los empleados sobre la calidad, mes tras mes, pero no hubo ninguna mejora apreciable. Se habría sentido ofendido por la sugerencia de que su fijación de expectativas era errónea, a pesar de que nunca había establecido objetivos específicos ni planes explícitos para alcanzarlos.

Otro delito común es describir lo que hay que hacer y luego señalar, aunque sin querer, «si es posible hacerlo», como: «Sé que ha perdido a algunas personas, Stan, pero tiene que intentarlo; realmente necesitamos aumentar las ventas en su territorio».

Estos problemas son especialmente insidiosos porque los altos directivos suelen carecer de información sobre su propio comportamiento. Recuerdo vívidamente haber visto al director de una importante empresa de medios de comunicación agitar sus informes financieros en el aire en las reuniones de oficiales y referirse a ellos como «basura confusa», para gran consternación de su director financiero. Cuando le sugerí discretamente que estaba reforzando el comportamiento del director financiero al no explicar con claridad las mejoras que quería ver, me ignoró. Su dramatismo continuó sin ningún impacto en la calidad de los informes.

Muchas veces, la falta de definición de los requisitos se reduce a la ansiedad. Ser claro requiere una reflexión considerable y es mucho más difícil que emitir declaraciones generales como «Tenemos que acelerar los pagos, así que deje de lado su…» A los gerentes les preocupa que si fijan objetivos específicos que su gente no puede alcanzar, también parezcan fracasos. Puede que teman que las personas con las que trabajan y juegan al golf los vean como ogros irrazonables. O puede que teman secretamente algún tipo de rebelión sutil, en la que los empleados parezcan cumplir, pero socavan las iniciativas por la falta de atención, se centran en proyectos de la competencia, la falta de comunicación o cosas por el estilo.

Trampa conductual 2: Excusar a los subordinados de perseguir los objetivos generales

Cada director de operaciones o de personal está preocupado naturalmente por el rendimiento de su propia unidad. Las personas con un enfoque tan singular tienden a «delegar» la responsabilidad del desempeño de toda la organización hacia arriba en los altos directivos, ya sobrecargados, que a menudo no se resisten.

Por ejemplo, el CEO de una gran empresa con sede en TI había determinado que las tendencias demográficas y tecnológicas harían que muchas de las líneas de negocio de la empresa quedaran obsoletas poco a poco. Sin embargo, cuando intentó reclutar a las personas más inteligentes en varias unidades para que lo ayudaran a desarrollar nuevas estrategias, sus jefes se opusieron. Afirmaron que entendían los peligros de la obsolescencia, pero protestaron: «Hoy tenemos problemas críticos que necesitamos que estas personas aborden». El CEO se echó atrás ante esta fuerte y aparentemente válida resistencia.

Otro ejemplo: la división más grande de una empresa mundial de fabricación de telecomunicaciones sufrió una desventaja competitiva debido a la lentitud del desarrollo de nuevos productos. La directora de desarrollo de productos trabajó con cada una de sus unidades para acelerar el ritmo. Pidió y obtuvo una preparación más rápida de los dibujos, un diseño y desarrollo de herramientas más rápidos, pruebas de laboratorio y mercado más rápidas y un equipo de fabricación más rápido, pero nunca pidió a ninguno de sus empleados que asumiera la responsabilidad de las mejoras más allá de sus propias funciones. Como resultado, fue la única que se sintió personalmente responsable de los resultados generales. Si bien cada unidad registró mejoras significativas en su propio rendimiento, la falta de un enfoque conjunto en el panorama general hizo que no supusieran muchas mejoras.

La visión de túnel de los jefes de unidad es comprensible. Pero, ¿por qué los altos directivos lo aceptan?

La visión de túnel por parte de los jefes de las unidades es comprensible. Se dedican a su propio trabajo y los sistemas de recompensas suelen estar orientados a las funciones y los resultados individuales. Pero, ¿por qué los altos directivos aceptan así las cosas, sobre todo porque los obliga a coordinar activamente los proyectos que su gente podría gestionar de forma independiente? Tener que hacer de niñera en tantas actividades agota el tiempo y la energía de los ejecutivos. Sin embargo, muy pocos parecen dispuestos a asignar a un subordinado toda la responsabilidad de lograr resultados que requieran la participación sustancial de sus pares.

Trampa de comportamiento 3: confabularse con personal, expertos y consultores

El trabajo realizado por el personal interno, los expertos y los consultores externos se ha multiplicado entre 20 y 40 veces en las últimas cinco décadas, y el alcance de su actividad se ha ampliado considerablemente. Pero la gran mayoría de ellos sigue haciendo que la alta dirección acepte el mismo contrato defectuoso de siempre: se comprometen a entregar su «producto» (como un nuevo sistema, estructura organizativa, plan de marketing, programa de formación o estrategia corporativa) e incluso a implementarlo, pero no asumen la responsabilidad de los resultados. Ellos implicar que el rendimiento mejorará, pero casi nunca incluirá ganancias mensurables como parte del trato.

La razón es sencilla: confían en que pueden aportar su propia experiencia, pero no están tan seguros de trabajar con el cliente para obtener resultados, por lo que limitan su compromiso. Los clientes aceptan casi universalmente este tipo de ofertas. Solo un pequeño número de empresas exigen que los consultores acepten una estructura de honorarios basada en parte en los resultados o que hagan que los expertos de su personal rindan cuentas por los resultados de su trabajo.

Una planta de procesamiento de aluminio contrató a un consultor para mejorar su sistema de control automatizado con el objetivo de acelerar el rendimiento de su tren de laminación. Sin embargo, una inversión considerable en actualizaciones de software y hardware no lo consiguió. En lugar de disculparse por los resultados, el consultor insinuó que la empresa no estaba explotando el nuevo sistema de manera adecuada y sugirió nuevas mejoras. Lamentablemente, no es inusual que los consultores recomienden soluciones que no son prácticas o que ignoran los límites de los tipos de cambios que la organización del cliente podría llevar a cabo.

Es obvio por qué los expertos del mundo se sienten protegidos por esos contratos. Pero, ¿por qué los clientes se confabulan con ellos? Por lo que he observado, especificar objetivos nítidos y mensurables para un proyecto pone en juego la reputación del cliente ejecutivo sénior. Debe desempeñar un papel mucho más activo en su diseño e implementación. Desde el punto de vista psicológico, es más seguro poner la iniciativa en manos de un experto en personal o firmar un cheque a nombre de un consultor y esperar lo mejor. Si el proyecto tiene éxito (o si las cosas parecen ir mejor por la razón que sea), el ejecutivo del cliente es un héroe. Si fracasa, puede decir: «¡Ni siquiera X podría resolver esto!»

Trampa de comportamiento 4: Esperar mientras los asociados se preparan, se preparan

Cuando los altos directivos desafían a las personas a mejorar las ventas, acelerar la entrega, reducir los costes, desarrollar productos más rápido o realizar otras mejoras necesarias, la respuesta habitual es «Sí, pero primero tenemos que…» Termine la frase: Formar a nuestro personal. Estudie el mercado. Sustituya a un jugador clave que se retiró. Lance el nuevo sistema. Organice grupos focales con algunos clientes. Traiga Six Sigma. Haga que nuestra cultura esté más orientada al cambio. Y así sucesivamente.

La cultura gerencial moderna de todo el mundo está imbuida de la idea de que el primer paso para mejorar el rendimiento es encontrar nuevos programas que generen los beneficios. Rara vez un líder busca de forma natural mejorar en los sistemas y estructuras existentes. Esto se debe a que la mayoría de los directivos quieren creer que ya están haciendo lo mejor que pueden con los recursos disponibles. Para proteger su ego, llegan a la conclusión de que no pueden lograr mejores resultados sin añadir algo nuevo. Se inclinan a hacer anuncios como «Una vez que introduzcamos el nuevo sistema de inventario, podremos aumentar nuestro inventario», con la ilusión de que el problema se está solucionando.

La empresa de aluminio con problemas con el tren de laminación cayó en la trampa de la preparación perpetua. Alrededor del 20% de sus pedidos se enviaron con retraso. Como los clientes utilizaban sus productos principalmente en sus propios procesos de fabricación, la entrega puntual era fundamental. El director de TI sugirió una solución: contratar a un consultor para que trabajara con ella en la instalación de un sistema de seguimiento de los pedidos de los clientes. Si se hubiera seguido, esa recomendación habría requerido seis o siete meses de trabajo y varios millones de dólares, más un número no especificado de meses para saber si el sistema mejoraría las entregas. Al no tener soluciones alternativas en mente, la alta dirección se planteó seriamente la posibilidad de comprar el sistema.

Superar las trampas

Los ejemplos que he mencionado representan los cientos que mis colegas y yo hemos visto. Las trampas del comportamiento pueden sabotear incluso a las organizaciones más productivas, sobre todo porque se refuerzan unas a otras de formas que la alta dirección tal vez no vea.

Por sombría que sea la situación, tiene su lado positivo: estas trampas representan pérdidas de productividad tan importantes que, si está dispuesto a hacerles frente, puede encontrar importantes ganancias. El primer paso (y el más difícil) es simplemente tomar conciencia.

Intente identificar los acontecimientos recientes en los que se haya encontrado con algunos de los comportamientos que he descrito. Entonces podrá empezar a esforzarse fuera de su zona de confort, experimentar con métodos más eficaces y disfrutar de resultados positivos como recompensa. Los pequeños experimentos personales realizados por altos ejecutivos suelen ser los más liberadores. Ningún «programa» puede ofrecer beneficios tan atractivos como los que experimenta un gerente que prueba una nueva forma de fijar las exigencias de rendimiento.

Un experimento útil de este tipo cumple tres criterios: produce rápidamente resultados tangibles y que se refuerzan (es decir, no es solo un paso preparatorio), conlleva muy poco riesgo de fracaso y es lo suficientemente limitado como para demostrar una relación clara e incontrovertible entre el comportamiento experimental y el resultado.

Gary Hamel y Liisa Välikangas describen el poder de la experimentación innovadora para promover la estrategia (consulte «La búsqueda de la resiliencia», HBR, septiembre de 2003), y mis colegas y yo hemos hecho hincapié con frecuencia en su papel en la mejora operativa, en estas páginas y en otros sitios. Pero solo recientemente hemos empezado a entender su potencial para liberar a los directivos de las trampas del comportamiento que bloquean tanto potencial.

Tomemos como ejemplo la planta de hierro, cuyo principal cliente estaba furioso por los fallos de calidad. El director general dejó de hablar de «resolver el problema de calidad». Pidió a sus directores de operaciones que le indicaran un par de lugares en los que, con un esfuerzo centrado, pudieran obtener resultados rápidos y fiables. Generaron una lista formidable, que redujeron a las cinco que parecían más prometedoras. Para cada uno, el director general nombró a una persona responsable de lograr una mejora de calidad específica en 100 días, con la ayuda de un pequeño equipo multifuncional. Se pidió a los equipos que declararan con antelación los logros precisos (no solo las actividades) que pretendían perseguir y que prepararan una hoja de ruta con sus planes para triunfar.

Uno de los objetivos era «Aumentar la resistencia al aplastamiento en seco de Greenball en un mínimo de un 5% en la línea 16». Otra fue «Aumentar del 80 al 90% la proporción de muestras en las que la variación de humedad esté dentro de los límites». No necesita sofisticación metalúrgica para darse cuenta de que son objetivos claros y mensurables. En cada caso, el líder del equipo era responsable de lograr los resultados necesarios, a pesar de que hacerlo implicaba realizar mejoras fuera de los límites de su propio trabajo.

Los cinco proyectos tuvieron éxito y se ampliaron al resto de la planta. En 100 días, los problemas de calidad disminuyeron y, en unos meses más, prácticamente se eliminaron. Igual de importante es que el experimento supuso una experiencia transformadora para el director general. Comprendió, como nunca antes, el poder de comunicar una demanda clara a un gerente responsable.

Todo suena tan elemental que muchos directivos afirman: «Oh, sí, por supuesto que eso es lo que hacemos». Pero, de hecho, los ataques programáticos mucho más típicos, como la serie de iniciativas de calidad imprecisas de una empresa minera, ocultan lo que falta en la dinámica de respuesta a la demanda de las organizaciones.

Así es como la experimentación ayudó a dos de las empresas que describí anteriormente:

Acelerar la innovación.

En una empresa de telecomunicaciones con un retraso en el desarrollo de nuevos productos, al director general de la división le gustó la idea de experimentar, pero simplemente probar muchas cosas nuevas durante todo el ciclo de 15 a 18 meses no se ajustaría a la definición de «rápido» o «confinado». Para ilustrar su dilema, reveló que uno de los nuevos productos de la empresa acababa de no cumplir la fecha de entrega anunciada. Se lo habían vuelto a prometer 90 días después, pero no estaba seguro del plazo modificado. Le sugerimos que su experimento podría ser cumplir con la nueva fecha, para no incumplir otra promesa. El director de desarrollo de productos reunió un equipo compuesto por ingeniería, diseño, sala de herramientas, producción y algunas funciones más y anunció que iba a nombrar a una persona, el ingeniero, responsable de lanzar el producto en 90 días. Ese paso, aparentemente modesto, fue bastante radical en una cultura en la que cada función era una isla de experiencia especializada.

Juntos, los miembros del equipo crearon un plan. (Anteriormente, cada función habría elaborado su propio plan, supuestamente coordinándose con las demás). Fijan sesiones de trabajo regulares para hacer un seguimiento del progreso. No solo cumplieron con el plazo, sino que la empresa institucionalizó varias de las innovaciones probadas en el experimento, como la asignación de un equipo multifuncional, dirigido por una persona, para que se encargara del desarrollo de un nuevo producto en cada etapa.

Aumentar la productividad.

La empresa de aluminio dejó de lado la propuesta del consultor de mejorar aún más los sistemas. En cambio, creó un grupo de supervisores y empleados para organizar un experimento destinado a aumentar la productividad. No hay sistemas nuevos. No hay equipo nuevo. No hay gente nueva. El objetivo era obtener mejores resultados con lo que la empresa ya poseía. El grupo se fijó un objetivo de mejora del 15%, muy superior a lo que se había conseguido, y de hecho alcanzó el 17%. Eso les abrió los ojos a todo el mundo a las posibilidades de gestionar la mejora en lugar de intentar comprarla.

También dio a los ejecutivos el valor de rechazar la recomendación del director de TI de instalar un sistema de seguimiento de los pedidos. Para abordar el problema de los retrasos en las entregas, el vicepresidente de operaciones organizó un experimento de la «semana modelo». Seleccionó una semana con aproximadamente un mes de antelación y se fijó un objetivo simple: enviar el 100% de los pedidos a tiempo. La idea era aprender del éxito. Todos en la planta se alistaron para preparar la semana del modelo. Por ejemplo: un equipo pequeño desarrolló un nuevo programa para cargar los hornos durante las horas punta. El proceso de hacer promesas con fecha de entrega a los clientes se hizo más explícito para el personal de ventas. Los altos directivos se esforzaron por ampliar el calendario de producción de la planta unas semanas. También pidieron ayuda al presidente del sindicato local en el experimento.

Durante la semana del modelo, el 100% de los pedidos se enviaron a tiempo. Tras el experimento, la empresa se quedó con las innovaciones que parecían contribuir a ese logro. En los años transcurridos desde entonces (el experimento se llevó a cabo hace más de una década), los envíos puntuales nunca cayeron por debajo del 95% y, a menudo, superaron el 98%.

Multiplicar el éxito

La razón por la que las trampas conductuales siguen siendo tan dañinas, a pesar de todo lo que hemos aprendido sobre las organizaciones, es que, sea cual sea el precio que obtengan, satisfacen ciertas necesidades psicológicas. Para escapar de las trampas, los directivos tienen que luchar con su propia resistencia, como lo harían al tratar de cambiar cualquier hábito arraigado. Cada persona necesita experimentar de manera visceral la mejora drástica que es posible, por lo que las personas deberían empezar con sus propios experimentos modestos y de bajo riesgo.

Para escapar de las trampas del comportamiento, los directivos tienen que luchar contra su propia resistencia.

Una vez que se aventure y triunfe, podrá ampliar rápidamente sus objetivos. He aquí un ejemplo: uno de los principales bancos de México, Banorte, se frustró al intentar aumentar la disponibilidad de sus cajeros automáticos en todo el país. Así que asignó un equipo multifuncional para mejorar el servicio de solo 44 cajeros automáticos en un barrio de la Ciudad de México en 30 días. Cuando el equipo lo consiguió, el banco replicó el proceso rápidamente en otras áreas. ¿El resultado? En menos de 20 semanas, Banorte redujo el tiempo de inactividad de los 2500 cajeros automáticos en un 40%.

O pensemos en Avery Dennison, que llevó a cabo 13 experimentos para acelerar las ventas en tres divisiones del área de Cleveland. En cada caso, un equipo ad hoc y multifuncional se encargó de recibir un pedido o presentar una propuesta en un plazo de 100 días para un nuevo producto que, de otro modo, avanzaba lentamente a lo largo del largo ciclo de desarrollo. Un equipo, por ejemplo, diseñó una versión para consumidores de una cinta adhesiva industrial y la lanzó al mercado en un plazo reducido. En el transcurso de dos años de experimentos de este tipo en todo el mundo, la empresa recaudó 150 millones de dólares adicionales al año en ventas incrementales.

Los experimentos innovadores crean una especie de dinamismo a través de la concentración y el éxito. Si se seleccionan y diseñan cuidadosamente, casi siempre cumplen. Una vez que eso ocurre, sus frutos se multiplican rápidamente.

Pero cada organización necesita unos cuantos directores aventureros para intentarlo.