Perdonar y recordar: cómo responde un buen jefe a los errores

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la octava creencia: «Una de las mejores pruebas para mi liderazgo —y para mi organización— es «¿qué pasa después de que la gente comete un error?»

Soy autor o coautor de cinco libros para el público directivo en la última década. Si quiere ahorrarse la molestia de leerlos todos y solo quiere saber la idea que creo que es más importante, es esta: el fracaso es inevitable, así que la clave del éxito es aprender bien de él. La capacidad de capitalizar la experiencia ganada con tanto esfuerzo es un sello distintivo de las mejores organizaciones, las que son más expertas en convertir el conocimiento en acción, que son los mejores en desarrollar e implementar ideas creativas, que participan en basado en pruebas(en lugar de fe, o basado en el miedo) la administración, y que se rellenan con mejores jefes.

El fracaso es horrible, pero instruye. De hecho, no hay aprendizaje sin fracaso, y esto incluye fallar en cosas peligrosas como la cirugía y el vuelo de aviones. El descubrimiento de las jugadas que funcionan bien siempre va acompañado del descubrimiento de las que no.

Por eso el fracaso es tan endémico de la innovación. Todos hemos visto informes sobre los enormes porcentajes de nuevos productos, empresas, y ideas ese fracaso. Una forma de interpretarlos sería adivinar que mucha gente que no tiene por qué intentar innovar lo está intentando de todos modos y haciendo bajar la media. Esa sería una interpretación equivocada. La realidad es que el típico innovador exitoso experimenta la agonía de la derrota con mucha más frecuencia que la emoción de la victoria. Lo sabemos en parte gracias al profesor Dean Keith Simonton, que ha realizado una amplia investigación cuantitativa sobre genios creativos. Al buscar las diferencias entre los genios y sus homólogos más comunes, descubrió que «la creatividad es una consecuencia de la pura productividad. Si un creador quiere aumentar la producción de éxitos, debe hacerlo corriendo el riesgo de un aumento paralelo en la producción de errores… Los creadores con más éxito suelen ser los que tienen más fracasos».

Más pruebas que respaldan esto vienen del grupo de IDEO que inventa nuevos juguetes, cuya «enorme productividad» es asombrosa. Como escribí Ideas raras que funcionan, en un año normal, este grupo de unas 10 personas generó poco más de 4000 ideas (lo que saben porque todas las ideas se registran en una hoja de cálculo):

De estas 4000 ideas, 230 se pensaba que eran lo suficientemente prometedoras como para convertirse en un bonito dibujo o prototipo funcional. De estas 230, 12 se vendieron finalmente. Esta tasa de «rendimiento» es solo alrededor de un tercio del 1% del total de ideas y un 5% de las ideas que se pensaba que tenían potencial. Boyle señaló que la tasa de éxito es probablemente incluso peor de lo que parece, porque algunos juguetes que se compran nunca llegan al mercado y, de los que sí lo hacen, solo un pequeño porcentaje obtiene grandes ventas y beneficios. Como dice Boyle: «No puede tener ideas nuevas y buenas sin tener muchas tontas, pésimas y locas».

Mientras informa a su gente de que «el fracaso no es una opción», en la famosa frase del director de vuelo del Apolo 13 Gene Kranz— podría ser útil en ocasiones para inspirar un esfuerzo e ingenio excepcionales, envía una señal peligrosamente equivocada. Es cierto que nadie debe elegir la opción del fracaso deliberadamente, pero esforzarse especialmente por evitarlo significa no correr ningún riesgo con el cambio. El mejor mensaje que se puede transmitir es que el fracaso es un subproducto de la asunción de riesgos y los errores honestos se perdonarán.

Puede parecer un sentido común obvio, pero tenga en cuenta lo raro que es en las grandes organizaciones plagadas de ambiciones personales, políticas y uso de chivos expiatorios. Si la gente percibe que la mejor manera de quedar bien es hacer quedar mal a los demás, entonces se aprovechan los errores, los aventureros son humillados y se afianza un clima de miedo. La gente tiene un comportamiento de CYA, y el juego pasa a ser evitar el dedo de la culpa en lugar de salir a la superficie, entender y aprender de los fracasos.

El valor de transformar una cultura organizacional de una que promueva el miedo a una que ofrezca una sensación psicológica de seguridad lo ilustra un estudio ahora clásico (he aquí un pdf) dirigida por Harvard Amy Edmondson. Como muestran sus investigaciones, las personas de las organizaciones se sienten psicológicamente seguras cuando quienes están en el poder elogian, recompensan y promocionan de manera persistente a las personas que tienen el coraje de hablar de sus dudas, éxitos y fracasos, y que se esfuerzan tenazmente para hacer las cosas mejor la próxima vez.

En un estudio, Edmondson analizó los errores de tratamiento farmacológico en las unidades de enfermería de los hospitales. Para su asombro, la mejor unidad de enfermería, donde el jefe animaba a las enfermeras a hablar abiertamente sobre los errores (y a no culpar a nadie con el dedo enfadado), denunció unas diez veces más errores que la peor unidad, plagada de miedo. La palabra clave de esa frase es «denunciado». Cuando las enfermeras reconocieron sus errores en la mala unidad, el líder las trató como «culpables» y «como a un niño de dos años». La diferencia de diez veces en los errores denunciados se debió a la seguridad psicológica, no a la tasa de error real.

La investigación posterior de Edmondson con Anita Tucker (véase pdf) sobre lo que las enfermeras pueden hacer para prevenir los errores y aprender de ellos es instructivo y deja claro lo mucho que un buen jefe tiene que estar dispuesto a perdonar. Cuando analizaron el comportamiento de los mejores enfermeros, encontraron a «personas ruidosas que se quejan» (le hablan constantemente a la gerencia sobre las causas de los errores), «alborotadores ruidosos» (denuncian los errores de otras personas ante las que podrían haber hecho la vista gorda) y «hacedores de errores conscientes de sí mismos» (que daban a conocer cuando se daban cuenta de que estaban haciendo algo mal y alentando a los demás a estar atentos a los errores de su parte). En otras palabras, si le pidiera a un médico que se imaginara una «buena enfermera», estas enfermeras se dieron cuenta prácticamente de lo contrario.

Así que la voluntad de perdonar, incluso de las conductas que pueden resultar amenazantes, es esencial por parte de cualquier jefe que quiera establecer normas grupales que conduzcan a la seguridad psicológica y al aprendizaje constante. Pero eso no debería extenderse a una resolución de «perdonar y olvidar». Los que tenemos hijos aprendemos que esta es a menudo la respuesta que quieren cuando se equivocan. Personalmente, siempre recordaré, por ejemplo, el día —el mismo día— en que mi hija obtuvo su permiso de aprendizaje para conducir. Un error de unos centímetros, pisar el acelerador en lugar de frenar, hizo que el nuevo coche de mi esposa cayera en un costado de la casa. Lo único que quería nuestra hija era perdón y que el incidente se borrara por completo de nuestros bancos de memoria. En ese caso, podría haber sido lo mejor.

En la mayoría de los entornos, perdonar y olvidar, aunque es reconfortante temporalmente, condena a las personas y a los sistemas a volver a cometer el mismo error, a veces una y otra vez. El mejor enfoque es Perdonar y recordar, que es el título de un gran libro de Charles Bosk sobre los errores médicos y la filosofía que, según él, utilizan los mejores equipos y organizaciones.

Perdona porque es imposible dirigir una organización sin cometer errores, y señalar con el dedo y guardar rencor crea un clima de miedo. Recuerde —y hable abiertamente de los errores— para que la gente y el sistema puedan aprender. Y también recuerde para darse cuenta si algunas personas siguen cometiendo los mismos errores, incluso después de que les enseñen a evitarlos. En ese caso, bueno, tienen que trasladarlos a otro tipo de trabajo.

Una diferencia vital entre los jefes buenos y los malos es que los primeros consideran que es su responsabilidad salir a la superficie y aprender de los reveses, errores y fracasos del pasado. Aplican sus habilidades de gestión y su dedicación a fomentar la confianza y un ambiente de seguridad psicológica. Estos son los tipos de jefes que necesitamos más si queremos menos muertes evitables en los hospitales, menos accidentes aéreos, menos derrames de petróleo. No los jefes que no exigen errores, sino los jefes que ayudan a sus organizaciones a dejar de cometer los mismos errores.

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe, próximamente de Business Plus.