Olvídese de los planes de negocios; aquí le mostramos cómo dimensionar realmente una startup
por Jim Dougherty
Si quiere entender realmente la estrategia de una empresa, ya sea una empresa emergente o una empresa de la lista Fortune 500, solo necesita dos documentos: el plan de compensación y el plan de precios.
Olvídese de los planes de negocios, las presentaciones en PowerPoint, los discursos ejecutivos, las entrevistas con los medios de comunicación, las notas de estrategia o los organigramas. Olvídese de los folletos, los vídeos de YouTube y los blogs. La mayoría de esas cosas no tienen sentido, no le darán una visión profunda de la propuesta de valor de la empresa ni de los comportamientos de los empleados que realmente recompensa. Y en algunos casos, algunos de estos documentos pueden llevarlo por mal camino e impedir que comprenda realmente la empresa.
En mi trabajo como inversor, ejecutivo de operaciones en empresas en crecimiento, mentora de empresas emergentes y profesor de escuelas de negocios, me he dado cuenta de que la manera más rápida de entender el modelo de una empresa es consultar estos dos documentos.
Los incentivos financieros son las herramientas clave que se utilizan para implementar una estrategia. La forma en que las empresas incentivan a sus empleados, especialmente al equipo de ventas, y la forma en que incentivan a sus clientes y al mercado son la verdad efectuación de su estrategia. Sí, hay muchos estudios gerenciales que sugieren que hay otras motivaciones, además del dinero, que impulsan el comportamiento de los empleados, y que los compradores se dejan llevar por elementos que van más allá de los precios. Pero para la mayoría de nosotros, el dinero sigue siendo muy importante y es el factor que es más fácil de observar a la hora de juzgar qué tan bien funcionará la estrategia de una empresa.
Cuando me reúno con una empresa por primera vez y pido el plan de precios y compensación por adelantado, a menudo me quedo mirando fijamente. «¿No quiere ver nuestra baraja de inversores o nuestro plan de negocios?» dirán los fundadores. Sí, respondo, pero más tarde. Estos dos documentos son más importantes.
Cuando tengo en mis manos estos planes, los leo mientras me imagino que soy un empleado o un cliente de verdad. Si soy empleado, hago preguntas como: ¿Están mis ingresos limitados? ¿Me incentiva cerrar ofertas o retrasar constantemente hasta nuevos períodos de rebajas? ¿Tengo más incentivos para aumentar las ventas, apoyar a los clientes existentes o conseguir otros nuevos? Si soy cliente, me pregunto: ¿Qué me anima a hacer este plan de precios? ¿Me recompensan por comprar más y, de ser así, cuándo? ¿Me incita a comprar un servicio o producto en lugar de otros, o una combinación de productos?
Cuando reviso estos documentos, me sorprende con frecuencia que los incentivos financieros no se alineen con la estrategia declarada públicamente. A veces están directamente en desacuerdo. También me sorprende la frecuencia con la que los ejecutivos de nivel «C» no conocen los detalles de esos planes y no pueden explicar por qué son lo que son. Según mi experiencia, si la alta dirección no entiende a fondo cómo motiva financieramente a los empleados a comportarse de manera que creen valor y exactamente cómo sus precios atraerán y retendrán a los compradores, la historia de la empresa no va a terminar bien.
Permítame ofrecer algunos ejemplos.
Recuerdo que me hice cargo de la organización de ventas de una gran empresa de investigación. La estrategia corporativa declarada consistía en satisfacer las necesidades de los clientes mediante investigaciones de primer nivel para ayudar a los clientes a tomar decisiones en la compra de tecnología. Sin embargo, cuando examiné el plan de compensación, reveló que los representantes de ventas no podían «hacer sus números» (y ganar bonificaciones) a menos que también hubieran vendido ciertas cantidades de otros servicios no relacionados con la investigación. Este es el tipo de desajuste que busco cuando intento conciliar la estrategia declarada con un plan de compensación: en este caso, la investigación de ventas era la estrategia principal de nuestra empresa, pero el personal de ventas estaba incentivado a desviar energía para vender algo completamente diferente.
O piense en una empresa de software B2B que conozca. Su estrategia declarada consistía en hacerse omnipresente y aprovechar su plataforma, tan utilizada, para vender nuevos tipos de software y aumentar los ingresos. Sin embargo, si mira el plan de precios, verá que cobra una tarifa fija por cada copia de la solicitud, independientemente de la identidad del cliente. Un poco de investigación revelaría que los clientes odiaban los precios a tanto alzado: se quejaron de que había «usuarios avanzados» y «usuarios ocasionales», y que los precios deberían reflejarlo.
La empresa no modificó esos precios y se mostró decepcionada cuando su cuota de mercado alcanzó un máximo del 60%. Pero si realmente entiende el problema de los precios, comprenderá al instante el límite de su penetración: los precios a tanto alzado hacían que los clientes no pudieran justificar ofrecer el software a usuarios poco frecuentes, cuyo uso no ofrecería una relación calidad-precio suficiente como para garantizar el precio. Por lo tanto, los precios de la empresa no reflejaban realmente su estrategia de hacerse omnipresentes. De hecho, su verdadera estrategia consistía en tratar de aumentar los beneficios a corto plazo manteniendo los márgenes de las ventas incrementales. Esta estrategia no funcionó bien: finalmente, un competidor entró en el mercado y le ofreció una «licencia empresarial» para compras ilimitadas y, en tres años, la cuota de mercado de la empresa original estaba por debajo del 10%.
En Intralinks, donde fui CEO a principios de la década de 2000, nuestro equipo innovó un modelo de precios totalmente nuevo para impulsar una rápida adopción. Al principio de la historia de la empresa, cobraba a los clientes una cuota determinada por cada uso de nuestra aplicación, además de cargos adicionales en función de la cantidad de memoria o almacenamiento que utilizaba cada cliente. Eso hizo que los clientes fueran exigentes con el número de usuarios que tenían acceso a nuestra aplicación, lo que ralentizó la adopción. Pasamos a un modelo en el que vendíamos un «inventario» determinado de los usos de nuestro servicio, por ejemplo, 150, que luego se agotaban con el tiempo y, después, se reponían. (Al igual que los minutos móviles de pago por uso.) Con esa sencillez, las reservas aumentaron más de un 600% el primer año y la cuota de mercado alcanzó el 72%.
Así que si realmente quiere entender lo que una empresa realmente intenta lograr, hágase con la compensación y el plan de precios. Puede que la baraja de inversores cuente una historia cuidadosamente guionada, pero estos dos documentos dicen la verdadera verdad.
Toma de decisiones de alto riesgo Un HBR Insight Center
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