Para una productividad real, menos es realmente más

Cuando escribí una entrada en este sitio sobre El mito de la productividad recientemente, varios comentaristas argumentaron que la productividad ha subido no porque los empleados tengan miedo, sino porque las empresas finalmente han despedido a los holgazanes que estaban haciendo caer la productividad.

No cabe duda de que hay muchos con bajo rendimiento que se llevaron el hacha, pero también hay muchos actores comprometidos entre los millones de personas que han perdido sus trabajos en los últimos dos años. También hay muchos supervivientes con alto rendimiento en estas empresas a los que se les presiona para que trabajen de formas que no son sostenibles.

La forma en que trabajamos no funciona, para los empleados ni para sus empleadores. Hay una manera mejor de impulsar la productividad y el alto rendimiento. La primera clave para cambiar la forma en que trabajamos es reconocer que el valor de las personas que usted dirige no se genera por la cantidad de horas que trabajan, sino por el valor que producen durante las horas que estamos trabajando. Trabajar más horas, hacer malabares con más tareas y responder a más correos electrónicos no es la solución.

Como todo gran atleta entiende, el máximo rendimiento se produce cuando equilibramos el trabajo y el esfuerzo con el descanso y la renovación. El cuerpo humano está programado para latir y necesita renovarse a intervalos regulares, no solo física, sino también mental y emocionalmente.

Lamentablemente, el descanso y la renovación no reciben respeto en el mundo de la organización. En cambio, la mayoría de los directivos ven instintivamente a quienes parecen necesitar tiempo para descansar y renovarse como holgazanes.

Pero, ¿cuáles son los costes de trabajar de forma continua? ¿Pensamos con la misma claridad, creatividad y estrategia, o trabajamos con los compañeros y los clientes con la misma eficacia en las horas 10, 12 o 14 de una jornada laboral sin descansos reales, como usted lo hace la segunda o la cuarta?

Por supuesto que no. Y eso se debe a que los seres humanos no están programados para funcionar como ordenadores.

Hace más de 50 años, el pionero investigador del sueño Nathaniel Kleitman descubrió algo que llamó «ciclo básico de descanso y actividad», el Periodos de 90 minutos por la noche durante el cual nos movemos progresivamente a través de cinco etapas del sueño, de la ligera a la profunda, y luego volvemos a salir.

Si bien es mucho menos conocido, Kleitman también observó que nuestros cuerpos funcionan al mismo ritmo de 90 minutos durante el día. Cuando estamos despiertos, pasamos de un estado de alerta más alto a más bajo cada 90 minutos. Otros investigadores lo han llamado nuestro» ritmo ultradiano.”

Nuestro cuerpo nos envía señales claras cuando necesitamos un descanso, como nerviosismo, hambre, somnolencia y pérdida de concentración. Pero la mayoría de las veces, las anulamos. En cambio, encontramos formas artificiales de aumentar nuestra energía: cafeína, alimentos con alto contenido de azúcar y carbohidratos simples, y el propio cuerpo hormonas del estrés— adrenalina, noradrenalina y cortisol.

Después de trabajar a alta intensidad durante más de 90 minutos, empezamos a utilizar estas reservas de emergencia para seguir adelante. En el proceso, pasamos de parasimpático a un excitación simpática— un estado fisiológico más conocido como» luchar o huir.”

Una consecuencia de depender de las hormonas del estrés para obtener energía es que el corteza prefrontal comienza a apagarse. Nos volvemos más reactivos y menos capaces de pensar con claridad y reflexión, o de ver el panorama general.

En el renombrado estudio de 1993 de jóvenes violinistas, investigador de performance Anders Ericsson descubrió que los mejores practicaban todos de la misma manera: por la mañana, en tres incrementos de no más de 90 minutos cada uno, con un descanso entre cada uno. Ericcson encontró el mismo patrón entre otros músicos, atletas, jugadores de ajedrez y escritores.

Durante los primeros libros que escribí, normalmente me sentaba en mi escritorio 10 o incluso 12 horas seguidas. Nunca terminé un libro en menos de un año. Para mi nuevo libro, La forma en que trabajamos no funciona, escribí sin interrupciones durante tres períodos de 90 minutos y me tomé un descanso entre cada uno. Desayuné después de la primera sesión, salí a correr después de la segunda y almorcé después de la tercera. No escribía más de 4 horas y media al día y terminé el libro en menos de seis meses. Al limitar cada ciclo de escritura a 90 minutos e incluir períodos de renovación, pude concentrarme con mucha más intensidad y hacer más en mucho menos tiempo.

El secreto contradictorio de un gran rendimiento sostenible es vivir como un velocista. En la práctica, eso significa trabajar a su máxima intensidad por las mañanas, durante no más de 90 minutos seguidos antes de tomarse un verdadero descanso. Y conseguir que los que trabajan para usted hagan lo mismo.

Obviamente, no todos los empleados pueden trabajar en varios sprints ininterrumpidos de 90 minutos, dada la variedad de exigencias a las que se enfrentan. Es es posible que usted, como líder y directivos, haga un cambio en la forma en que gestiona su energía y que modele mejor esta nueva forma de trabajar usted mismo. Haga que sea una prioridad alta encontrar al menos una vez al día, preferiblemente por la mañana, para centrarse con determinación en su tarea más difícil e importante durante 60 a 90 minutos. Anime a los que trabajan para usted a hacer lo mismo.

Además, anime a sus empleados a que se tomen verdaderas pausas de renovación de forma intermitente durante el día. Es posible obtener una gran cantidad de renovaciones en muy poco tiempo. Pruebe esta técnica, por ejemplo:

Añada un pulso más rítmico a su jornada de trabajo y aumentará su eficacia y su satisfacción. Apoye esta forma de trabajar entre sus directivos y fomentará tanto la lealtad como una enorme ventaja competitiva.

_Tony Schwartz es presidente y CEO de El proyecto energético. Es el autor del artículo de HBR de junio de 2010,» La paradoja de la productividad: cómo Sony Pictures saca más provecho de la gente exigiendo menos», y coautora, con Catherine McCarthy, del artículo de 2007 de HBR,» Gestione su energía, no su tiempo.» Tony también es el autor del nuevo libro» La forma en que trabajamos no funciona: las cuatro necesidades olvidadas que dan energía a una gran actuación» (Prensa libre, 2010).
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