Para que la delegación funcione, tiene que venir con el entrenamiento

Los altos directivos quieren creer que delegar una tarea es tan fácil como pulsar un interruptor. Simplemente dé instrucciones claras y quedará relevado de responsabilidad al instante, lo que le dará más tiempo en su agenda.

Ese es el sueño. En realidad, todos sabemos que casi nunca funciona así. A menudo se ve obligado a intervenir en el último momento para guardar una entrega fallida. Y como intervino para salvar el día, los empleados no tienen la oportunidad de aprender. No se les deja lidiar con las consecuencias de sus acciones y, por lo tanto, se les priva de la oportunidad de descubrir soluciones creativas. Es más, la moral se ve afectada: los empleados comienzan a creer que no importa lo que hagan, su trabajo no es lo suficientemente bueno.

Pensemos en el ejemplo de Jay, el CEO de una organización multimillonaria. Una parte clave de la función de Jay es establecer contactos con clientes y socios. Jay envía cartas a sus electores externos varias veces al año. Dada su apretada agenda, Jay delega en escribir las cartas a Steven, su vicepresidente de comunicaciones. Steven envía las cartas a Jay para su revisión final, momento en el que Jay devuelve una versión con líneas rojas con muchos cambios. Jay espera que Steven aprenda de sus ediciones y mejore la siguiente carta. En cambio, la cantidad de rojo sigue siendo la misma cada vez. Al final, Jay tiene que escribir la mayoría de las cartas él mismo. Jay está furioso porque tiene que dejar su fin de semana para arreglar las cosas en el último momento. Steven se queja de que no importa lo que cree, a Jay no le gustará. El proceso lleva tiempo y deja a ambos frustrados.

Como entrenador ejecutivo, he escuchado muchas historias, como la de Jay, en docenas de empresas de la lista Fortune 100, en las que los líderes se quejan de las dificultades de la delegación y del frustrante ciclo en el que no obtienen los resultados que desean. Pero el simple hecho de entregar una tarea no dará un buen resultado, por muy claras que sean sus instrucciones iniciales. Conseguir que alguien asuma una nueva tarea requiere análisis, comentarios y ajustes graduales. Puede parecer contradictorio dedicar más tiempo a ayudar a alguien a realizar una tarea para la que no tenía tiempo en primer lugar, pero la inversión en fomentar una verdadera delegación da sus frutos en empleados más capaces y en ahorrar tiempo.

Uso de lo más conocido investigación sobre el aprendizaje y el Jerarquía de competencias, Desarrollé el «dial de delegación» para ayudarlo a evaluar las habilidades de los empleados y guiar las tareas y, al mismo tiempo, permitir al empleado ser responsable del producto final. Implica dos pasos. En primer lugar, evalúe cuánto sabe su empleado sobre una tarea o proyecto determinado. Haga unas cuantas preguntas directas: «¿Con qué nivel se siente cómodo con esta tarea? ¿Qué enfoque adoptaría para gestionar esta tarea? ¿Hay medidas en particular de las que no esté seguro?»

Luego delegue en función del nivel de competencia de su empleado. Así es como se aplica el dial, según la experiencia de su empleado:

• Hacer. Si su empleado carece de experiencia en la organización o la tarea y no ha desarrollado las habilidades necesarias para el puesto, es probable que sea lo que la jerarquía de competencias denomina «inconscientemente incompetente». En este caso, muéstrele cómo se hace: usted hace el trabajo la primera vez mientras su empleado lo sigue para aprender para la próxima vez.
• Dile. Si su empleada reconoce que no sabe cómo ejecutar una tarea para obtener un resultado favorable, puede que sea «incompetente a conciencia». Puede acelerar su progreso hacia la maestría fomentando la autorreflexión. Esto puede ayudarla a sintetizar lo aprendido de una manera que sea significativa para ella.
• Enseñar**.** Si su empleada conoce algunos de los pasos necesarios para una tarea determinada, pero tiene problemas con otras (lo que la sitúa entre una incompetente consciente y la siguiente etapa, «conscientemente competente»), haga hincapié por qué. Muéstrele cómo realizar una tarea explicándole claramente por qué hace las cosas de una manera determinada. Al destacar los pasos individuales se revela la estructura subyacente de la forma en que se aborda una tarea.
• Pregunte. Si su empleada sabe cómo ejecutar una tarea pero tiene que seguir una receta en lugar de hacerlo automáticamente, es conscientemente competente. Para mejorar aún más su comprensión del tema, pregúntele qué ha aprendido. Unas cuantas preguntas específicas, como: «¿Cuál es la visión clave de este proceso que puede llevar adelante?» puede permitirle darse cuenta de que sabe más de lo que pensaba.
• Apoyo. Incluso si su empleada es totalmente capaz de realizar la tarea («inconscientemente competente»), eso no significa que pueda dejarla sin orientación. Los horarios cambian, las partes interesadas crean nuevas prioridades y aparecen arrugas. Hágale saber que está disponible para apoyarla según sea necesario.

Con estas medidas en mente, volvamos al ejemplo de Jay. Tras meses de seguir la misma rutina y esperar un resultado diferente, Jay mencionó la situación durante una de nuestras sesiones de entrenamiento. Jay y yo identificamos dónde podría estar Steven en su etapa de aprendizaje a la hora de escribir cartas. Según Jay, Steven sabía que cometía errores pero no sabía cómo solucionarlos. Jay estaba en el modo «hacer» en el dial de delegación, lo que no coincidía con el punto de aprendizaje de Steven. En lugar de ayudar a Steven a aprender, Jay se hizo cargo de la tarea y luego se enfureció porque tenía que hacer el trabajo él mismo.

Le sugerí a Jay que hiciera dos cosas: primero, que empezara el proceso de redacción de cartas antes, teniendo en cuenta la curva de aprendizaje que implica. En segundo lugar, en lugar de poner en rojo el documento con modificaciones, utilice los comentarios para anotar dónde el texto se queda corto y explicar por qué. Esto puso a Jay en modo «enseñar». Fueron necesarias cuatro o cinco iteraciones, pero al final Steven se encargó de escribir todas las cartas. Durante el año siguiente, Steven aprendió a escribir cartas que cumplieron con las expectativas de Jay.

El atractivo de la delegación es tentador, sobre todo teniendo en cuenta el tiempo que puede liberar. Pero las tareas que delega no siempre salen terminadas y perfeccionadas. La delegación es una tarea compartida. Evalúe la fase de aprendizaje en la que se encuentra su empleado y divida la carga. Puede que lleve más tiempo al principio, pero obtendrá mejores resultados a largo plazo.