Para el cosmopolitismo corporativo, comience desde arriba

Si el equipo directivo de su empresa no es tan global como sus mercados objetivo, no está solo. Alrededor del 30% de las empresas estadounidenses admitir que no han aprovechado al máximo sus oportunidades de negocio internacionales por la falta de personal competente a nivel internacional. ¿Podría el problema empezar desde arriba?

En mi artículo de HBR de 2011, La Corporación Cosmopolitan, argumenté que un equipo de liderazgo cosmopolita podría ser el ingrediente organizativo fundamental para que las empresas tengan éxito en un mundo que no es ni global ni local, sino más bien una combinación compleja de ambos (lo que yo llamo Mundo 3.0).

Y ahora hay nuevos datos que lo respaldan.

Solo el 14% de las 500 empresas más grandes del mundo por ingresos, el Fortune Global 500, están dirigidos por un CEO que proviene de un país distinto de aquel en el que tiene su sede la corporación, como informábamos Herman Vantrappen y yo este mes de junio en Fortuna. El porcentaje de directores ejecutivos no nativos es significativamente menor en las empresas más pequeñas y menos internacionales, y la proporción de directores ejecutivos y miembros de consejos de administración extranjeros solo aumenta hasta aproximadamente un 30% entre las 100 empresas del mundo con los mayores activos en el extranjero(excluidas las firmas del sector financiero). Entre las empresas estadounidenses del S&P 500, un informe de 2008 de Egon Zehnder indicaba que solo el 7% de los miembros de los consejos de administración eran de nacionalidad extranjera, el 9% tenía títulos en instituciones no estadounidenses y el 73% no tenía ninguna experiencia laboral internacional.

Profundice unos cuantos niveles en los equipos directivos de las empresas y la situación no se ve mucho mejor. Según una encuesta reciente, el 76% de los altos ejecutivos declararon que sus organizaciones necesitaban desarrollar capacidades de liderazgo global, pero un solo el 7% pensaba que lo hacía de forma eficaz. UN 2005 encuesta del Boston Consulting Group descubrió que solo el 7,5% de los 200 principales directivos de las firmas incluidas en la muestra procedían de un conjunto de 16 mercados emergentes en los que las firmas pretendían generar el 35% de su crecimiento en los próximos 5 años.

Para las multinacionales occidentales, la desglobalización en la cúspide es lo que más perjudica en la lucha por aprovechar el crecimiento en los mercados emergentes, donde las multinacionales extranjeras se están quedando atrás a medida que los competidores locales aumentan sus ventas y beneficios casi el doble de rápido. Pedir a las personas con alto potencial de los mercados emergentes que confíen contra de las pruebas visibles de que su progreso profesional no se verá limitado por el sesgo del país de origen o la región de origen se está convirtiendo en algo cada vez más difícil de vender. En 2010, profesionales chinos expresó solo la mitad de fuerte de preferencia por trabajar en una multinacional extranjera en lugar de en una empresa local que en 2007.

Las empresas con sede en los mercados emergentes están empezando desde aún más atrás en lo que respecta a cultivar el cosmopolitismo. Solo una de las 96 empresas de Fortune Global 500 de los países BRIC tiene un CEO extranjero. A medida que busquen diferenciarse y crear marcas en las economías avanzadas en lugar de competir basándose principalmente en bases de costes bajos en el país de origen, este se convertirá en un problema cada vez más importante. (Estados Unidos se sitúa justo en la media mundial, con un 14% de directores ejecutivos no nativos. Encabezan la lista los países pequeños, principalmente de Europa, con Suiza a la cabeza con un 73%.)

El cosmopolitismo, por supuesto, no tiene que ver solo con la diversidad de la alta dirección. Las empresas han implementado otras técnicas para tratar de ser más cosmopolitas:

• Reclutar, desarrollar y asignar funciones puente a individuos biculturales.
• Ampliar la mentalidad del equipo directivo actual. Mapas rooteados puede ayudarlos a ver cómo el mundo tiene un aspecto diferente según el lugar de donde vengan y lo que estén intentando lograr.
• Educar a los directivos para que entiendan las diferencias entre países utilizando conceptos como mi distancia CAGE (cultural, administrativa, geográfica y económica) marco y herramientas como el Comparador CAGE™
• Rotar a los directores nacionales entre países (en lugar de exportar únicamente a los gerentes de la sede de la empresa) y permitir a los directivos de otros países pasar tiempo en la sede.
• Repensando los recortes a la expatriación. Sí, los expatriados son caros (una media de 2 a 3 veces el salario en casa), pero se necesitan al menos 3 meses para sumergirse en un nuevo lugar y aprecie cómo funcionan los negocios allí.
• Ampliar los ejecutivos sin trasladarlos implicándolos en grupos de trabajo multinacionales y trabajos transfronterizos, o incluso aportándoles la experiencia de la sede central al ubicar la sede de la unidad de negocio fuera del país de origen de la empresa.
• Gestionar el desarrollo profesional para asegurarse de que los no nativos e incluso los expatriados que regresan no acaben sistemáticamente por la vía lenta.
• Utilizando herramientas de evaluación como mi Encuesta GAP para hacer un seguimiento y gestionar su progreso.

La Cosmopolitan Corporation, al igual que el cosmopolitismo en las personas, es algo que requiere un cultivo y un cuidado continuos. Y como el viaje personal de abrirse a quienes son diferentes a nosotros, es un camino profundamente individual, pero que puede facilitarse e inspirarse en las historias de otros. El primer paso es compartirlos.