Arreglar la economía de cuello blanco de Japón: una visión personal

En agosto de 1992, el presidente Hiroshi Sato de TDK, el mayor fabricante mundial de cintas magnéticas, envió una nota a 50 de sus altos directivos: «Tendrán que quedarse en casa a partir de la fecha en que reciba esta carta». A los gerentes se les prometieron 90% de sus salarios hasta la edad de jubilación como compensación por no trabajar.

Esto no es lo que cabría esperar de una potencia mundial como TDK y, menos aún, de una empresa de Japón, que es famosa desde hace mucho tiempo por su espíritu de compromiso mutuo de por vida entre la empresa y los empleados.

Lamentablemente, este intento de aligerar las filas profesionales empieza a parecer la regla más que la excepción en Japón. De hecho, son tiempos difíciles para muchos de los líderes empresariales de Japón. Empiezan a darse cuenta, al igual que gran parte del país, de que el estallido de la «economía burbuja» no es una mera corrección del sobrecalentamiento de los mercados bursátiles e inmobiliario del país, sino más bien una advertencia de que es necesario un cambio fundamental en la economía del país. (Consulte el gráfico «Las ganancias se han desplomado desde el estallido de la economía de la burbuja»). También están empezando a entender que la recesión de 1993, que ha sumido a la economía en un período prolongado de crecimiento dolorosamente lento, aunque leve según los estándares occidentales, no es simplemente una pausa temporal antes de la próxima expansión empresarial. Más bien, ahora se hace evidente que la persistente recesión refleja importantes deficiencias de la economía y que el motor que impulsó el éxito de Japón durante la década de 1980 necesita una reforma importante.

Los beneficios se han desplomado desde el estallido de la burbuja económica Nota: Incluye una muestra representativa de 377 empresas que cotizan en la primera sección de la Bolsa de Valores de Tokio (la que normalmente se sigue «WRI 377»). Fuente: «Inversión en valores número 472», Instituto de Investigación de Economía de Wako, Inc.

A lo largo de los años, he asesorado a numerosas empresas japonesas sobre estrategia y eficiencia organizativa y he tenido la oportunidad de estudiar en detalle las formas en que gestionan y compiten en las economías nacional y mundial. Un factor importante en muchos de sus éxitos anteriores ha sido el enfoque estratégico en la producción y el aspecto técnico del desarrollo de productos. Sin embargo, los competidores mundiales de los Estados Unidos y otros lugares están cerrando esta brecha; y el campo de batalla se está desplazando rápidamente hacia las funciones administrativas, en las que la mayoría de las empresas japonesas han hecho mucho menos hincapié. Si bien la ineficiencia administrativa es un problema en todo el mundo, para las empresas japonesas la situación es particularmente grave. (Consulte la exposición «La brecha de eficiencia».) En mi opinión, pocos observadores se dan cuenta de la magnitud del problema administrativo y de productividad de los servicios de Japón o las graves implicaciones que tiene para la competitividad de muchas empresas japonesas, tanto nacionales como extranjeras.

La brecha de eficiencia Las empresas necesitan crear la excelencia en los segmentos administrativos, tal como lo hicieron en la fabricación en la década de 1950.

La angustia administrativa de Japón se ha ocultado un poco entre los otros problemas que han puesto de relieve la recesión actual: la crisis financiera en el sector bancario, el colapso de los mercados bursátiles e inmobiliario y la disminución de la demanda extranjera de productos de exportación japoneses. Pero el problema está saliendo a la superficie a medida que las empresas, incapaces de reunir capital en el entorno actual, recurren a su flujo de caja en busca de fondos y descubren que sus beneficios han desaparecido. Durante sus esfuerzos por crecer lo suficientemente rápido como para mantenerse al día con la expansión del mercado de sus productos, pocas empresas japonesas prestaron atención al hecho de que los gastos generales de personal aumentaban mucho más rápido que otros costes. Cuando lo que parecía ser un crecimiento perpetuo del mercado se detuvo, las ventas ya no pudieron soportar la enorme carga de costes fijos de Japón. Como resultado, por primera vez en décadas, las empresas japonesas deben replantearse sus prioridades funcionales. Deben centrarse en mejorar la productividad y la innovación de los trabajadores de cuello blanco con el mismo nivel de compromiso y vigor que dedicaron a convertirse en fabricantes altamente productivos, de calidad y orientados al cliente.

Esto, a su vez, requerirá que las empresas japonesas restablezcan y revitalicen el debilitado pacto social entre el trabajador, la empresa y el país, que ha sido una fuente única de fortaleza para el país desde la Segunda Guerra Mundial.

Este objetivo no será fácil de alcanzar ni se logrará con rapidez. (Consulte el gráfico «turno de cuello blanco» para ver cómo han cambiado las cosas.) El problema de la productividad administrativa de las empresas japonesas parece ser importante en la mayoría de los sectores. Incluso las operaciones de fabricación altamente eficientes ya no pueden soportar la carga de gastos generales acumulados. Como resultado, muchas empresas están empezando a reducir el tamaño de sus operaciones o a recortar las nóminas, un proceso difícil y disruptivo en una sociedad comprometida con el empleo vitalicio. Pero la reestructuración por sí sola no funcionará para Japón como lo ha hecho para gran parte de la industria estadounidense. Los líderes deben crear una solución que combine recortes a corto plazo con innovaciones a largo plazo para generar productividad, flexibilidad laboral y un compromiso continuo de los trabajadores. Sus éxitos y fracasos tendrán implicaciones dramáticas para la competencia mundial hasta bien entrado el próximo siglo.

Camisa de cuello blanco Durante el crecimiento acelerado de la década de 1980, las empresas japonesas aceleraron su contratación administrativa.

El problema de la productividad

No es ningún secreto que la economía japonesa ha tenido uno de los mejores resultados del mundo. De 1985 a 1991, pasó de un cuarto a la mitad del tamaño de la economía estadounidense. En 1982, 70 empresas japonesas estaban en La fortuna Lista «Global 500»; la lista de 1993 incluye 128. Durante ese mismo período, el número de empresas estadounidenses en La fortuna la lista pasó de 213 a 161. La balanza comercial siempre favorable de Japón y su capacidad aparentemente infinita para penetrar en los mercados extranjeros han sido la envidia del mundo.

Con ese tipo de desempeño, es difícil no pensar en Japón como un monolito económico y empresarial: Japan Inc., por usar el término que se hizo popular hace más de una década. Sin embargo, estas grandes estadísticas reflejan realmente solo una parte de la economía japonesa. Son principalmente las industrias japonesas impulsadas por la exportación (electrónica, automóviles, semiconductores, telecomunicaciones, etc.) las que triunfan en una verdadera competencia mundial. La gran mayoría de las empresas nacionales de Japón tienen mucho menos éxito que las globales. Representa aproximadamente 80% de la economía japonesa, libran sus batallas competitivas casi exclusivamente dentro de los límites del mercado nacional insular de Japón. Las peculiaridades de ese mercado van desde los gustos nacionales y las normas de calidad y seguridad de Japón hasta elementos como sus tradiciones empresariales únicas y su miríada de reglamentos empresariales formales.

Estas condiciones, más que barreras legales absolutas, han dificultado que las empresas de fuera de Japón desafíen a sus empresas nacionales en su país. Como resultado, sin el desafío de los competidores internacionales de presionarlas para que se pongan en forma, la mayoría de las empresas nacionales japonesas se han vuelto complacientes. Esto es especialmente cierto en los sectores de servicios, construcción y producción de alimentos. Se podría decir que hay, en efecto, dos japoneses que operan bajo dos códigos económicos fundamentalmente diferentes.

Los jugadores nacionales de Japón

La industria alimentaria es un buen ejemplo de economía nacional. Satisface las necesidades específicas del mercado japonés, pero en la mayoría de los casos no es competitivo fuera de Japón. A menudo se culpa a los aranceles y otros obstáculos a la importación de crear los precios nacionales de los alimentos que son los más altos del mundo. Tras la guerra, el gobierno japonés reguló la debilitada industria alimentaria para garantizar su supervivencia. Pero esto es solo una parte de la historia. Los estándares únicos de calidad y servicio de la comida del país también son un factor. Los consumidores, por ejemplo, supuestamente prefieren los pepinos rectos, lo que significa que los granjeros deben poner pesos especiales a los pepinos mientras crecen. Otro elemento que contribuye a la baja productividad de la economía nacional es el complejo y multinivel tradicional sistema japonés de ventas y distribución, que a menudo cuenta con varios niveles de mayoristas.

Estos factores hacen que los precios de la comida japonesa sean más altos en términos absolutos que, por ejemplo, en Estados Unidos. Pero es más difícil explicar por qué la productividad de la industria alimentaria mejora más rápido en los Estados Unidos que en Japón, aparte de concluir que hay más presión para innovar y reducir los costes en los Estados Unidos. Según un estudio realizado en 1992 por el Centro de Productividad de Japón, la productividad laboral y alimentaria japonesa se redujo un 50%% en relación con la productividad estadounidense entre 1975 y 1989. Por el contrario, el mismo estudio mostró que en la maquinaria eléctrica, una de las industrias objetivo de la competitividad mundial, el crecimiento de la productividad laboral japonesa superó al crecimiento de EE. UU. en un 261%%.

Gran parte del sector de servicios domésticos de Japón requiere o tolera niveles de empleo que se considerarían inusualmente altos en otros países. Los grandes almacenes, tiendas minoristas especializadas y bancos japoneses cuentan con personal de servicio que en Occidente sería reemplazado por los propios clientes, como operadores de ascensores, o simplemente estaría ausente (saludadores y recepcionistas, por ejemplo).

Incluso en las empresas en las que se han instalado equipos automatizados, es posible que los trabajadores humanos estén de brazos cruzados realizando funciones redundantes. En la puerta de embarque de vuelos nacionales en el aeropuerto de Haneda, por ejemplo, las tarjetas de embarque se insertan en una máquina que conserva la parte de la aerolínea y devuelve el talón del pasajero. Esta sencilla transacción, que podrían realizar fácilmente los propios pasajeros, la gestionan dos trabajadores. El primero toma e inserta el pase, y el segundo saca el talón.

La productividad de los trabajadores es baja en todo el espectro de las industrias de servicios de la economía nacional japonesa. Estudios recientes entre países estiman que la brecha con los Estados Unidos llega al 40%% en sectores como las compañías aéreas, las telecomunicaciones, la banca minorista, la mercancía general y los restaurantes. Sin embargo, estas comparaciones directas están plagadas de dificultades metodológicas, ya que las condiciones varían de un país a otro. Por ejemplo, keiretsu los proveedores de piezas no se incluyen en las cifras de empleados de los fabricantes de automóviles en Japón, mientras que sus homólogos en los Estados Unidos declaran nóminas llenas de personas que desempeñan las mismas funciones. Las estadísticas financieras suelen contener diferentes elementos en los sistemas de contabilidad de los diferentes países. Y aunque existen fórmulas para hacer frente a las fluctuaciones de los valores de las divisas a lo largo del tiempo, elegir cuál utilizar suele ser más un arte que una ciencia.

Para tener una mejor idea de la capacidad organizativa de las empresas nacionales japonesas, Bain & Company llevó a cabo recientemente un análisis comparativo de docenas de empresas de varios sectores de servicios. Nuestro objetivo era responder a la pregunta: si el desempeño medio en Japón se viera impulsado por las fuerzas competitivas para alcanzar los niveles de productividad de las empresas nacionales más eficientes de su sector, ¿cuánto tendrían que mejorar? Elegir esta pregunta tuvo dos consecuencias: evitamos muchas de las dificultades mencionadas anteriormente inherentes a las comparaciones de productividad entre países y, además, creamos un poco de conservadurismo al analizar únicamente la diferencia entre los mejores resultados y la media, no la holgura absoluta que existe en cada sector.

Bain comparó a los más eficientes en cuanto a los ingresos generados por trabajador equivalente a tiempo completo (ETC) con la media de una muestra representativa de cada uno de los varios sectores. En la venta minorista, por ejemplo, comparamos el mejor desempeño de los supermercados, Seiyu, con el rendimiento medio de las cadenas que representan los dos tercios principales del mercado en cuanto a ventas totales. (Dejamos fuera el tercio más pequeño de la industria de los supermercados de Japón, que se compone de cadenas y tiendas individuales mucho más pequeñas que no son comparables en escala con el resto). Aunque Seiyu es el tercer actor en ventas absolutas de la industria, sus ingresos por ETC fueron del 22%% más alto que la media. Curiosamente, las cadenas de supermercados de más de cierto tamaño en Japón parecen sufrir deseconomías de escala debido a los gastos generales excesivos, lo que se traduce en una eficiencia y un rendimiento inferiores a los que sufren las cadenas un poco más pequeñas.

Hicimos un análisis comparativo similar de los grandes almacenes japoneses, que incluyó más de 50% del mercado de grandes almacenes en ventas totales. En el año fiscal de 1992, la brecha de productividad entre los que obtuvieron mejores resultados y el resto de la muestra era de aproximadamente un 20%.%.

Nuestros estudios arrojaron resultados similares en los estudios de los sectores hotelero y aéreo. En cada caso, el motivo de las bajas cifras de productividad fue el bajo rendimiento administrativo y una estructura superior hinchada. Si bien las empresas en Japón quiebran igual que en cualquier otro lugar del mundo, los altos precios de Japón, respaldados por condiciones de mercado que no son totalmente competitivas, han permitido a muchas empresas nacionales mediocres sobrevivir sin demasiadas dificultades.

En gran medida, los consumidores japoneses «subvencionan» este nivel adicional de coste debido a la baja productividad de los trabajadores administrativos con precios superiores. Por ejemplo, con un precio aproximado de 105 yenes por dólar, la entrada media al cine en Tokio (sin asiento garantizado) cuesta más del doble del precio medio en Nueva York. Un asiento garantizado cuesta tres veces más que en Nueva York. Y los consumidores de Japón pagan una parte más alta de su ingreso disponible por alimentos que los consumidores de cualquier otro país industrializado importante del mundo. En la medida en que las propias empresas manufactureras son clientes de sectores ineficientes, como el sector de los servicios, el resultado es una «subvención» indirecta al sector de servicios con un rendimiento inferior que tradicionalmente se ha compensado con una mayor productividad obrera o una reducción de los beneficios.

Los actores mundiales de Japón

Las industrias japonesas, competitivas a nivel mundial, tienen que enfrentarse a sus propios problemas de productividad. Para ellos, el problema tiene que ver con su rápido crecimiento. Para hacer frente a la expansión nacional e internacional a mediados de la década de 1980, muchos de ellos reforzaron sus funciones corporativas y de sede. Como resultado, el ritmo de la contratación de personal administrativo se aceleró notablemente. Los datos de estructura de costes recopilados en 1992 por el banco de datos Nihon Keizai Shimbun Sogo (NEEDS) de más de 1000 empresas de fabricación cuentan una historia muy interesante. Entre 1984 y 1992, los gastos generales (gastos de venta, generales y administrativos (SG&A) de estas empresas aumentaron de media desde menos del 14%% de ventas a 17%. (Consulte el gráfico «El aumento del costo de los gastos generales»).

El aumento de los gastos generales La fuerte contratación de personal administrativo provocó un aumento asombroso de los gastos generales de personal (gastos de ventas, generales y administrativos).

En un estudio de Bain sobre los 50 principales fabricantes japoneses del mundo, se encontraron cambios similares en la plantilla. (Consulte la tabla «El éxito obrero paga las facturas de cuello blanco»). El personal de gastos generales (SG&A) representó al 29,2% de la fuerza laboral total en nuestra muestra de 1984. En 1992, esa cifra había aumentado a 33,5%. Sin embargo, observar los promedios tiende a ocultar los cambios aún mayores que se han producido en las empresas representativas. Por ejemplo, Sony solo aumentó su plantilla de fabricación en 6% durante el mismo período, pero su personal de gastos generales aumentó 139%. De hecho, Matsushita y el NKK redujeron sus fuerzas obreras en 24% y 34%, respectivamente, mientras que sus sectores de cuello blanco aumentaron un 47%% y 105%.

Durante la década de 1980, surgió un patrón inquietante: impresionantes mejoras en la fabricación que subvencionaron el crecimiento general del personal administrativo.

El patrón detrás de estas cifras es claro: impresionantes mejoras en la fabricación que subvencionan el crecimiento de las funciones administrativas. Al tener en cuenta la difícil situación de Japón, cabe preguntarse por qué esta acumulación de personal administrativo no despertó preocupación entre los directivos japoneses, supuestamente preocupados por los costes. La respuesta es que, hasta hace muy poco, los directivos japoneses se preocupaban principalmente por los costes directos de los productos y prestaban poca atención a los gastos de venta, generales y administrativos, los costes indirectos. Lo hicieron porque, en las industrias en rápido crecimiento, los directivos japoneses consideraban que su plan de batalla consistía en abrir mercados con nuevos e ingeniosos productos en rápida sucesión (walkmen, videocámaras, fotocopiadoras de escritorio, videograbadoras) y, luego, esforzarse por reducir el coste de estos productos mediante una mayor eficiencia de la ingeniería de escala y valor. Las empresas que podían lanzar un producto y bajar su precio rápidamente tenían la clara ventaja de ganar cuota de mercado anticipadamente y mantenerla a medida que el mercado maduraba.

Sin embargo, este enfoque hizo que las empresas se concentraran en reducir los costes de producción. Como resultado, prestaron poca atención a la acumulación de costes administrativos y, en cambio, se centraron durante la mayor parte de la década de 1980 en las siguientes cuatro medidas empresariales:

1. Crecimiento de las ventas y las ventas: ¿estamos creciendo y aumentando cuota?

2. Margen bruto y coste de los bienes vendidos: ¿estamos añadiendo suficiente valor?

3. El margen bruto y los costes de producción de cada producto, ¿hay más oportunidades de mejora continua?

4. En resumen: ¿los beneficios son lo suficientemente grandes y están aumentando?

Recientemente, el impacto positivo de la subvención obrera a los costes administrativos se ha debilitado a medida que el yen sigue apreciándose y la producción se dirige al extranjero. Al mismo tiempo, parece que las importantes funciones obreras se están quedando sin margen de mejora. Los directivos japoneses, satisfechos con las respuestas a cada una de las cuatro preguntas sobre la salud de sus empresas, tenían poco conocimiento del problema de la ineficiencia administrativa a medida que se desarrollaba. Como resultado, ahora se enfrentan a situaciones de beneficios en fuerte caída o inexistentes que hay que cambiar muy rápido. De ahí que estemos viendo la actual ola de reestructuraciones y reducciones de personal.

En 1992, el Centro de Productividad de Japón publicó un estudio sobre la productividad mundial en una amplia gama de industrias globales. (El estudio no distinguió entre el trabajo de cuello azul y el trabajo de cuello blanco). Si bien es difícil hacer comparaciones entre países, el Centro llegó a la conclusión de que para alcanzar los niveles generales de productividad de EE. UU., las empresas de fabricación japonesas tendrían que eliminar la asombrosa cantidad de 39% de su número de personas.

Mi propio trabajo en el análisis de la eficiencia de los gastos generales para una amplia gama de empresas japonesas confirma las conclusiones del Centro con respecto a la productividad de la industria japonesa. Mis conclusiones, extraídas de una variedad de empresas globales tanto del sector de servicios (por ejemplo, mayoristas y cadenas de supermercados) como de la fabricación (por ejemplo, productos químicos, electrónica y vehículos) sitúan el número de trabajadores sobrantes en estos sectores combinados en un mínimo de 15% a 20% de la fuerza laboral de cuello blanco. Si mis estimaciones son correctas en toda la economía, eso significa que actualmente hay al menos entre 5 y 6 millones de trabajadores despedidos en la industria japonesa. Si se eliminaran todos estos puestos de trabajo para aumentar la competitividad de las empresas japonesas —lo que hay que admitir que no es factible política o socialmente a corto plazo—, estimo que el desempleo en Japón se dispararía desde su nivel actual de menos del 2,5%% a más de 10%. Para los líderes empresariales, los políticos y la infraestructura social del país, hacer frente a ese inevitable nivel futuro de sobreempleo representa un desafío monumental.

El sistema se está resquebrajando

Hasta ahora, las empresas han seguido un enfoque fragmentario para recortar sus nóminas, una costumbre que es común en Occidente, pero que todavía se considera extrema en Japón, con su cultura de lealtad recíproca entre el empleador y el trabajador. Este enfoque a corto plazo para reducir los gastos generales está creando presión en la fuerza laboral japonesa, que hasta hace poco tenía una merecida reputación por su armonía, sacrificio y sentido de propósito compartido.

Despidos

Desde 1992, el ritmo de los despidos ha aumentado de manera constante, al igual que la preocupación pública. Sato, de TDK, provocó una gran controversia cuando envió el memorando de «quedarse en casa» a sus altos directivos. Había enviado este anuncio antes de la aprobación formal de su consejo de administración. En última instancia, apoyaron su decisión, pero no antes de un acalorado debate y protestas en toda la empresa. También se han producido acciones similares en otras empresas.

En Pioneer, como parte de una reestructuración mayor, a 35 directivos mayores de 50 años se les dio la opción de jubilarse anticipadamente o despedir. Si bien estas cifras pueden parecer pequeñas, la reacción tanto interna como externa a la empresa deja claro que acciones como estas hacen gran hincapié en las suposiciones más básicas que sustentan la vida empresarial. La alta dirección de Pioneer fue objeto de fuertes críticas. Como dijo uno de los directivos objetivo: «Les he estado agradecido hasta ahora, pero me están acabando con la vida».

Cancelación de nuevos reclutas

En el invierno de 1992 a 1993, 114 empresas anunciaron su decisión de cancelar las ofertas pendientes a los nuevos graduados universitarios. Se produjo la protesta pública porque, para los japoneses, esta acción supuso una violación de la fe sin precedentes. En primer lugar, las empresas exponían a los estudiantes al estigma social. En segundo lugar, dificultarían que las escuelas los apoyaran como reclutadores en los próximos años. Como la reacción del público fue tan intensa, el Ministerio de Trabajo decidió anunciar los nombres de todas las empresas infractoras.

Jubilación voluntaria

Varias empresas importantes, Yamaha en 1992, por ejemplo, han creado programas de «jubilación voluntaria». Se anuncia un paquete de incentivos de jubilación y se pide a los voluntarios que se presenten. Los resultados han sido inesperados. ALPS Electric, por ejemplo, esperaba que 440 personas se marcharan en respuesta a su programa de 1993. En cambio, 830 mordió el anzuelo y se retiró. En repetidas ocasiones, los departamentos de recursos humanos se han llevado por sorpresa, ya que el número de solicitantes ha superado su objetivo. Si bien no es raro que los planes de jubilación voluntaria de este tipo estén sobresuscritos en Occidente, en Japón es una señal de una ruptura significativa del compromiso histórico del trabajador con la empresa. Cuando los trabajadores se van en estas condiciones, normalmente es con una profunda sensación de que su empleador los ha decepcionado. Para los trabajadores que permanecen en la empresa, se desarrolla la desconfianza, lo que ahoga la comunicación en todos los niveles de la jerarquía empresarial. Para las empresas que valoran el esfuerzo colaborativo por encima de casi cualquier otro valor, esta pérdida de comunicación es alarmante. (Consulte la exposición «Los trabajadores japoneses ya no se consideran «empleados de por vida» en una sola empresa»).

Los trabajadores japoneses ya no se consideran «empleados de por vida» en una empresa

Gestión del rendimiento

En el pasado, los sistemas de valoración e compensación de incentivos que utilizaban las empresas occidentales para gestionar el desempeño eran poco frecuentes en Japón. Cada mes de abril, los empleados recibían una copia impresa en ordenador de su nuevo salario mensual. No se intentó explicar estas cifras ni vincularlas directamente con el rendimiento o el potencial. El compromiso mutuo del empleado y el empleador era, en cierto sentido, incondicional. No estaba supeditado a que ninguna de las partes cumpliera obligaciones específicas con la otra. Los que tenían un mal desempeño eran «puestos junto a la ventana»(madogiwazoku). No tendrían subordinados, pero los tolerarían.

Los buenos artistas ascenderían gradualmente, de acuerdo con el sistema de antigüedad del país_(nenko joretsu)_. Sabiendo esto, es poco probable que los empleados japoneses cambien los beneficios de mañana por los de hoy solo para salir adelante más rápido. La compensación de incentivos tenía poco sentido en una cultura en la que la ética laboral equiparaba tan eficazmente el trabajo duro con la realización de la vida. El nivel más alto de motivación podría darse por sentado.

Sin embargo, desde que estalló la burbuja económica, varias grandes empresas, como Tokyo Gas en 1990, Honda en 1992 y Fujitsu en 1993, han roto con esta tradición y han instituido lo que se conoce como el «sistema salarial anual» en un esfuerzo por reducir los costes e impulsar la productividad. Los directivos deben reunirse con cada uno de sus subordinados para fijar los objetivos de rendimiento para el futuro y revisar los resultados anteriores comparándolos con los objetivos. El programa de Honda incluía inicialmente a unos 4.500 directivos intermedios, casi 15% de su fuerza laboral total. También hay una revisión anual del desempeño para determinar la compensación de los empleados para el próximo año.

Este nuevo sistema crea diferencias salariales significativas entre los que tienen un rendimiento alto y bajo, tanto en el salario base como en la tradicional bonificación bianual, que normalmente representa unos 30% de la compensación total para cada persona. Tomemos, por ejemplo, el rango de los jefes de sección (mandos intermedios) que normalmente tienen más de treinta años. Antes de la revisión anual, las diferencias salariales entre los jefes de sección con un mandato similar ascendían a solo el 2%% a 3%. La gama ahora se ha ampliado a 10% a 20%. Como los que tienen un mal desempeño reciben menos que antes, mientras que a los buenos se les paga casi lo mismo que antes, el efecto inmediato para Honda ha sido una reducción de los costes totales de la nómina. Es demasiado pronto para saber qué efecto real tendrá el nuevo sistema en la productividad.

La ruptura con el pasado para las empresas japonesas es significativa. Este proceso de revisión ofrece a las empresas un nuevo vehículo para transmitir mensajes negativos y reforzar la organización. Aunque aún es pronto, es probable que el impacto de estos cambios sea significativo a medida que las empresas se alejen del compromiso mutuo amplio y total, que ha sido una fortaleza única del sistema japonés, y pasen a un sistema contractual más individualista que es autóctono en la mayor parte de los Estados Unidos. Las empresas japonesas deberían ser conscientes del peligro potencial de aplicar este sistema en un entorno con un pacto social completamente diferente. (Consulte la exposición «Nuevas actitudes hacia la lealtad y el trabajo»).

Nuevas actitudes hacia la lealtad y el trabajo Fuente: «Encuesta de opinión sobre las actitudes laborales», encuesta realizada en 1992 por la Oficina del Primer Ministro.

La oficina de reasignación

La función de «recolocación» que se encuentra tan comúnmente en las empresas estadounidenses sería una anomalía si el empleo vitalicio fuera la norma. En el pasado, lo más cerca que estuvieron las empresas japonesas fue la reasignación del departamento de recursos humanos a una empresa de keiretsu. «Hoy en día, cualquiera que pueda ir a una filial recibe un billete dorado», afirma Kazunori Morishita, anteriormente gerente de Nippon Steel y ahora empleado en Bright Career, una agencia de recolocación creada por Nippon Steel en 1985 para acelerar la reducción de personal de 17 000 personas. Bright Career pronto se expandió para atender a trabajadores de otras empresas. Sus contratos con empresas externas pasaron de 50 a 60 en 1989 a 80 o 90 en 1992, superando a cerca de 350 directivos intermedios.

Resolver el dilema japonés

El problema de la productividad administrativa de Japón es de tal alcance que solo puede denominarse cuestión de competitividad nacional. (Consulte el gráfico «¿Qué está acabando con las ganancias?») Como tal, es necesario desarrollar una conciencia nacional clara de que la productividad de los trabajadores administrativos es un tema importante y que en gran medida no se ha abordado. Las empresas deben reordenar sus prioridades funcionales, pasando de centrarse en la producción y el desarrollo de productos a los trabajos manuales. Las personas deben darse cuenta de que su antigua definición de trabajo de oficina ya no es válida; en lugar de medir las horas en la oficina (que son largas), los directivos japoneses deben medir el valor que se crea durante esas horas.

¿Qué está acabando con las ganancias? Las cargas de los costes fijos han superado a las ventas, lo que ha reducido los beneficios potenciales.

1. Definir la productividad.

Uno de los mayores desafíos de la gestión del trabajo administrativo es medir la productividad de manera que refleje adecuadamente el valor que crean actividades laborales específicas o su coste real. Aunque la falta de buenas medidas cuantitativas para el trabajo administrativo es un problema común en todo el mundo, Japón va a la zaga de sus competidores estadounidenses en este ámbito. Tras casi una década de reestructuración, las empresas estadounidenses han desarrollado mejores medidas de las funciones orientadas a los procesos. Esta información permite a los gerentes un mayor control de las funciones administrativas. Por ejemplo, si es probable que las empresas japonesas definan la productividad de la fuerza de ventas con una medida simplista de las ventas o el beneficio por vendedor, una empresa estadounidense podría hacer un seguimiento de las actividades subyacentes que realmente impulsan la productividad del vendedor; analizaría el número de llamadas de ventas, por ejemplo, o la relación entre «ganancias» y ofertas. Las empresas japonesas deben hacer lo mismo.

Los trabajadores japoneses tradicionalmente piensan que los gastos generales son «hacer cosas» en lugar de «producir productos». Al hacer cosas, se refieren a sumar las cifras de ventas, redactar informes, rellenar formularios. Los obreros que participan en la fabricación industrial son conscientes de los costes de lo que hacen. Pueden medir sus costes y calcular sus contribuciones al valor del producto vendido. Los trabajadores administrativos japoneses necesitan desarrollar el mismo conocimiento con respecto a los «productos» que producen, por ejemplo, un análisis financiero para el marketing sobre la viabilidad de un nuevo producto. El coste de producción de estos productos debe compararse con su valor evaluado por los usuarios internos o «clientes». Además de la medición más obvia de productos laborales específicos, el nuevo sistema debería poder tener en cuenta el valor del conocimiento acumulado en las funciones administrativas en relación con el coste de adquirirlo.

Una muestra de las acciones recientes del personal

El fin del asalariado

Vamos a llamarlo Toshimi Tanaka, asalariado y representante de su generación de mandos intermedios japoneses. Tanaka es un ejecutivo de ventas que ha dedicado toda su carrera de

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2. Fijar objetivos.

Cada empresa debería fijar objetivos específicos de mejora de la productividad en todas las funciones administrativas, especialmente en las que estuvieron rezagadas en el pasado. Si bien los directivos occidentales han adaptado esta técnica, utilizada con gran éxito en las funciones obreras en Japón, para utilizarla en la evaluación comparativa de cuello blanco, la mayoría de los directivos japoneses simplemente no han dado ese salto. Y si bien hay que fijar objetivos para toda la empresa, los directores deben asegurarse de tener un conjunto de objetivos muy específicos para aumentar la productividad administrativa, incluso a nivel de grupos de trabajo pequeños. Estos objetivos, como «reducir en un 40%»% el tiempo dedicado a elaborar la previsión mensual de beneficios», puede proporcionar tanto el marco como la motivación para innovar. Medir el rendimiento es una de las claves para lograr una mayor eficiencia.

3. Crear un nuevo valor añadido.

Para resolver el dilema japonés a largo plazo, las empresas deben ampliar su forma de pensar sobre el trabajo administrativo más allá de los objetivos obvios de mejorar la eficiencia. Si se gestiona adecuadamente, el trabajo administrativo puede crear nuevo valor añadido y, por lo tanto, nuevos puestos de trabajo. Gracias al trabajo del personal de servicio y soporte, por ejemplo, Lexus ha alcanzado niveles extraordinarios de satisfacción y retención de clientes. Pero si bien gran parte del trabajo administrativo no hace más que añadir costes, los esfuerzos administrativos de Lexus, destinados a mejorar el servicio de atención al cliente (como el suministro de coches en préstamo o el lavado de los vehículos cuando están en servicio), en realidad añaden valor a sus coches. Lexus es capaz de recuperar ese valor en forma de precios superiores y beneficios adicionales generados por un alto grado de retención de clientes.

Además de las iniciativas específicas relacionadas con los productos, debería realizarse un esfuerzo más estratégico tanto a nivel empresarial como industrial para planificar cómo y dónde se puede crear valor adicional y cómo esta mejora de la productividad puede ampliar las oportunidades de mercado. En última instancia, esta es una de las formas de resolver el dilema japonés: es un enfoque que, con el tiempo, puede conciliar el aumento de la productividad con el pleno empleo. También es compatible con la larga tradición de Japón orientada al servicio. Si el concepto japonés de servicio, que ofrece todo lo posible para que el cliente esté satisfecho, se puede adaptar mediante la innovación a un concepto de ofrecer el mayor valor añadido posible, se pueden desarrollar nuevos conceptos de servicio que el mercado pague y que estén vinculados a la creación de puestos de trabajo de cuello blanco.

4. Evaluación comparativa y mejores prácticas.

Históricamente, los directivos japoneses se han beneficiado enormemente de su voluntad de aprender de los demás. Si bien Japón ha desempeñado recientemente un papel más docente, es hora de que sus directivos vuelvan a su búsqueda original de conocimientos del extranjero y reconozcan que otros países tienen mucho que enseñarles sobre la innovación administrativa. Los directivos de Japón deberían esforzarse por conocer las mejores prácticas mundiales en materia de funciones administrativas como primer paso para generar mejoras en el país.

Aunque la evaluación comparativa rara vez se ha aplicado a los trabajos administrativos en Japón, compañías como Fuji Film están señalando el camino. El presidente de Fuji, Minoru Ohnishi, cree fervientemente en las sedes baratas. Como parte de su campaña de innovación empresarial de 1992 para dinamizar y reducir el tamaño de Fuji, Ohnishi encargó un estudio de investigación para comparar el porcentaje de empleados que ocupan funciones generales en 40 grandes empresas japonesas. Fuji, a las 9%, quedó muy por debajo de la media de 16,7%. A pesar de estos resultados favorables, Ohnishi decidió bajar el Fuji a 7%. Para lograrlo, dio instrucciones a toda la organización para que redujera su carga de trabajo en un 40%% y específicamente para eliminar 50% de los documentos de creación de consenso.

La evaluación comparativa entre países e industrias tiende a tener los mismos tipos de dificultades inherentes a la realización de comparaciones de productividad entre países. Se debe prestar especial atención a la elaboración de definiciones equivalentes de las aportaciones de los recursos humanos, las tareas laborales que se van a comparar y la posición de esas tareas en particular dentro de sus áreas funcionales u organizaciones. Este es un trabajo difícil para las empresas que no están familiarizadas con sus homólogas extranjeras o para las empresas extranjeras en general y, en muchos casos, se necesitarán recursos externos para llevarlo a cabo de manera eficaz.

Más allá de estudiar las prácticas de los demás, las empresas japonesas deberían buscar alianzas estratégicas abiertas en las que cada parte pueda conocer la fuerza funcional relativa de la otra. En el pasado, las creencias sobre la importancia de los secretos comerciales dificultaban este tipo de alianzas abiertas. Sin embargo, a medida que el ciclo de vida de las soluciones patentadas se hace cada vez más corto, su valor ha disminuido. Las empresas que entienden que es mejor compartir los puntos fuertes que protegerlos tienen más probabilidades de darse cuenta de los beneficios sustanciales de la mejora continua.

La evolución reciente de la industria automotriz respalda este punto de vista. La competencia se ha vuelto tan intensa que la mayoría de los actores principales se han dado cuenta de que tienen más que ganar con la cooperación de lo que podrían perder en secretos de propiedad intelectual. GM y Toyota, por ejemplo, están desarrollando vehículos de forma conjunta, un esfuerzo que implica compartir personal y conocimientos. Del mismo modo, los proyectos conjuntos entre Ford y Mazda y Ford y Nissan son más abiertos de lo que se hubiera imaginado hace unos años. Del mismo modo, Boeing proporciona conocimientos básicos de diseño de productos a empresas como Mitsubishi Heavy Industries y Kawasaki Heavy Industries. A cambio, comparten sus conocimientos en la producción y otras áreas.

Estas asociaciones en los sectores de la automoción y la industria aeroespacial son buenos ejemplos de intercambios del conocimiento de la fabricación japonesa por la habilidad de diseño de los Estados Unidos y Europa. Pero si bien marcan el camino para el futuro, siguen limitándose a las funciones de ingeniería dentro del mismo sector, que siguen siendo las principales áreas de interés de la dirección. Este tipo de esfuerzos podrían aplicarse eficazmente a otras áreas administrativas y con posibles socios en otros sectores.

Hacia una fuerza laboral más innovadora

Los éxitos pasados de Japón en la innovación en la producción deberían marcar la dirección para el futuro. La colección de pequeñas innovaciones conocida como kaizen resultó en hacer las cosas de manera diferente, no solo en hacerlas mejor. Es así como las funciones de cuello blanco deben convertirse en autorrevolucionarias. Abogo por un replanteamiento exhaustivo de las políticas de recursos humanos de las empresas y del sistema educativo. Dado el contexto japonés, los cambios que apoyo incluyen:

• Rotaciones sistemáticas para ampliar la perspectiva y el enfoque de la persona en la resolución de problemas. Los trabajadores administrativos japoneses suelen dedicar la mayor parte de sus carreras a trabajar en una gama limitada de funciones similares dentro de una empresa. Por el contrario, se podría dedicar tiempo al principio de la carrera a empresas subsidiarias. En el pasado, la creencia de que se trataba de tareas de «segunda clase» hacía que esta práctica fuera muy indeseable. Como resultado, las asignaciones en las filiales se han utilizado principalmente como formas para que los mandos intermedios pasen sus últimos años y, como resultado, las filiales se han visto perjudicadas a menudo. Empresas como Mitsui Real Estate han sido pioneras en nuevas formas de generar valor a partir del tiempo dedicado a las filiales. Utilizan específicamente las tareas de afiliación para los directivos de alto potencial en dos momentos de sus carreras: cuando tienen alrededor de 35 años y de nuevo alrededor de los 45. Luego, los promocionan al regresar a la compañía madre en función de su desempeño en la filial. Mitsui también rota agresivamente a las personas entre las funciones de su organización base.

• Programas de intercambio en los que se envía al personal subalterno a trabajar durante un tiempo en otra empresa, de nuevo para ampliar la experiencia y promover el pensamiento innovador. Las viejas actitudes sobre los secretos empresariales no desaparecerán de la noche a la mañana, pero las empresas de sectores como el comercio, la informática, los servicios públicos y los ferrocarriles ya están intentando establecer bolsas con otras empresas.

• Ampliación considerable de los esfuerzos en materia de formación empresarial. Por lo general, los mandos intermedios reciben solo un mes de formación al principio de su carrera. Cuando se requería poca innovación y la mayor parte del trabajo era de naturaleza estrictamente funcional, quizás un mes, seguido de una formación práctica, fuera suficiente. De hecho, la formación de cuello blanco no ha sido un área de interés principal para los departamentos de recursos humanos.

El mayor esfuerzo para mejorar las habilidades de los trabajadores se ha llevado a cabo en los programas de control de calidad total, cuyo mayor impacto se ha producido en los obreros e ingenieros. Estos programas voluntarios los crearon y promovieron los departamentos de ingeniería industrial de las universidades. Los departamentos de recursos humanos están mucho más preocupados por la contratación, la compensación y las relaciones laborales.

Las nuevas exigencias de trabajo administrativo requieren una importante inversión en readiestramiento. Está claro que muchas empresas se están dando cuenta de esta necesidad. Nomura Securities, por ejemplo, está reformando a los empleados de ventas de nivel subalterno (aquellos con seis a siete años de antigüedad) para que se ocupen de nuevas actividades de venta y de una línea de productos de alta tecnología. Aunque Nomura se centra en los empleados subalternos más que en los de nivel medio, la magnitud de la inversión es significativa. Los empleados se trasladarán durante seis meses y se dedicarán exclusivamente a la formación.

Sumitomo Metal Industries ha creado lo que denomina un «miniMBA» de seis meses, al que los empleados cursan a tiempo completo. Además de desarrollar las habilidades básicas, el curso se centra en temas como la producción y la diversificación en el extranjero.

Estos esfuerzos van en la dirección correcta, pero se necesita más. En mi opinión, cada 7 a 10 años, debería realizarse una formación intensiva en toda la empresa de 6 a 12 meses, que se centre en las áreas más importantes para la mejora de la eficiencia y la innovación de cuello blanco. La función de gestión de recursos humanos debería desempeñar un papel más activo en la creación de una organización que se autorrevoluciona y en la contribución a la productividad administrativa y a la innovación funcional. El departamento de recursos humanos puede explorar las mejores formas de trasladar los conceptos de control de calidad de la planta a la oficina.

• Desarrollo de mecanismos de intercambio de ideas para facilitar el intercambio de ideas dentro y entre las unidades de la empresa. Fuji Pharmaceuticals, por ejemplo, ha conectado su fuerza de ventas a través de una red de ordenadores llamada Nifty Serve. Los recursos disponibles incluyen no solo datos de productos, sino también una amplia gama de datos corporativos y una red de correo electrónico. El resultado ha sido una gran mejora en el flujo de información. El intercambio de ideas entre las funciones administrativas requerirá soluciones diferentes a las que funcionaban en la fábrica. Conceptos básicos como aumentar el rendimiento y mejorar la calidad suelen aplicarse fácilmente a diferentes entornos de fabricación. Compartir eficazmente las ideas más abstractas necesarias en las funciones de cuello blanco puede requerir habilidades más desarrolladas, por ejemplo, para hacer inferencias, y necesitará programas de incentivos y promociones capaces que les ayuden a empezar.

• Un sistema de empleo más abierto, en el que se realicen revisiones profesionales formalizadas cada siete o diez años, de acuerdo con el ciclo de formación. Aunque los niveles de movilidad que caracterizan a Occidente no serían apropiados en Japón, el sistema laboral tiene que ser más móvil que en la actualidad y experimentar con mecanismos que fomenten el movimiento de personas e ideas. Las empresas japonesas necesitan una entrada y una salida de personas más saludables. Las empresas deberían contratar a algunos mandos intermedios desde fuera. Es importante que este sistema más abierto, que también incluye los programas de intercambio comentados anteriormente, esté vinculado a un importante compromiso empresarial con la formación. Si las empresas se comprometen con la empleabilidad vitalicia, no con el empleo vitalicio, se pueden sentar las bases de un nuevo pacto social. El sistema «abierto» no puede convertirse en un eufemismo para despedir personas. Creo que es la única manera de mantener la lealtad y, al mismo tiempo, aumentar la movilidad.

• Los programas de educación universitaria están mejor adaptados para preparar a los estudiantes para los desafíos del trabajo administrativo. En el pasado, los departamentos de ingeniería trabajaban en estrecha colaboración con las empresas, mejorando el rendimiento corporativo en la producción y las funciones relacionadas. Los becarios universitarios de los programas de administración y economía que ofrecen a muchos trabajadores de cuello blanco han mantenido una mayor distancia de la vida empresarial japonesa.

Hay indicios recientes de que los educadores se dan cuenta de la necesidad de un cambio. En lo que supuso un alejamiento muy radical de la práctica académica tradicional, el Departamento de Economía de la Universidad de Shinshu comenzó en 1984 a ofrecer puestos de profesor a personas del mundo empresarial. Yoshiro Miwa, profesor adjunto de economía en Shinshu, observó en esa época: «Las personas que continúan sus estudios durante la escuela de posgrado… pierden el contacto con los acontecimientos que ocurren en el mundo real. Es difícil encontrar personal docente de entre este grupo de personas que dé vida a una universidad». La Universidad de Tokio y la Universidad de Kyushu hicieron lo mismo y contrataron a empresarios para sus departamentos de derecho en 1993.

Una vez más, estas medidas representan primeros pasos positivos. Está claro que se necesitará mucho más que eso para cerrar la brecha entre los programas educativos que ofrecen a los trabajadores de cuello blanco de Japón y las necesidades empresariales de una fuerza laboral más innovadora.

Reconstruir la economía

El motor económico de Japón necesita ser reparado. Su poderoso enfoque empresarial orientado al cliente y sus trabajadores altamente disciplinados deben utilizarse para desarrollar niveles mucho mayores de eficiencia y productividad administrativa. Solo esto generará nuevos puestos de trabajo, reducirá los costes y recreará la competitividad japonesa y una economía vibrante.

Japón necesita un nuevo pacto social que reconstruya la motivación para trabajar y la lealtad entre el trabajador y el empleador. La diferencia esta vez es la necesidad de un compromiso mutuo absoluto para establecer la empleabilidad de por vida para todas las personas mediante la formación y el desarrollo continuos.

Otra clave para reparar la economía será aprovechar las oportunidades para seguir adelante con las alianzas mundiales modernas: compromisos mutuos para abrir intercambios de información y habilidades que mejoren a ambas partes. Los ejecutivos deben tener en cuenta que los beneficios que pueden obtener en bolsas tan abiertas superan con creces cualquier peligro que conlleve «compartir secretos». Los límites corporativos están cambiando y las empresas deben adaptarse a este hecho para sobrevivir en el futuro. Después de todo, una competencia enérgica, sessa takuma (literalmente, «pulido recíproco»), solo puede ser sano y conducir a una mejor fuerza laboral de cuello blanco.

El éxito en el siglo XXI requerirá que Japón aproveche sus puntos fuertes tradicionales para desarrollar nuevas formas de añadir valor a cada actividad de cuello blanco, del mismo modo que los fabricantes han encontrado formas de hacer que cada paso del proceso de producción sea significativo. No será un proceso sencillo y cabe esperar que lleve años perfeccionarlo. Pero es el único camino que puede llevar a la competitividad mundial. La excelencia de los trabajadores administrativos es el principal requisito para crear una economía japonesa nueva, vibrante y altamente competitiva.