Arreglar una débil cultura de seguridad en General Motors

El lunes, la directora ejecutiva de GM, Mary Barra, pidió disculpas por 12 muertes y 31 accidentes relacionados con el retraso en la retirada de 1,6 millones de coches pequeños con un defecto en los interruptores de encendido, y dijo que la empresa tardó demasiado en decir a los propietarios que llevaran los coches para su reparación. Los interruptores podrían, si son golpeados o agobiados por un llavero pesado, cortar la potencia del motor y desactivar los airbags.

La pregunta que hago aquí no es cómo y por qué se produjo este peligroso defecto, sino qué tipo de cultura empresarial permite que la seguridad de los pasajeros se vea tan comprometida.

Empecemos con los hechos a medida que podamos recogerlos.

Dato 1: canales de comunicación rotos. Los informes sobre cuándo (y cómo) exactos los altos ejecutivos de GM se enteraron de los conmutadores varían. Según uno informe: «La empresa ha reconocido que se enteró del problema de los interruptores hace al menos 11 años, pero no retiró los coches hasta el mes pasado». Según otro, «GM ha dicho que el problema se descubrió ya en 2001 y, en 2004, un ingeniero de la empresa se topó con el problema durante la fase de pruebas del Chevrolet Cobalt, que se lanzará próximamente».

Fox Business denunció, «Barra se enteró de una reseña sobre el Cobalt en diciembre, cuando aún era directora del desarrollo global de productos de GM». En un artículo sobre la retirada en El New York Times, Barra afirmó que no «sabía la gravedad de los defectos hasta el 31 de enero», dos semanas después de convertirse en directora ejecutiva, «cuando le informaron de que dos comités de seguridad habían llegado a la conclusión de que era necesaria una retirada».

Este desconocimiento en la cúpula sería imposible en una organización con una cultura de seguridad sólida. De hecho, el atributo más importante de una cultura así es la voz proactiva y oportuna en relación con los fracasos, un tema que he estudiado y escrito sobre extensamente.

Esta voluntad de alzar la voz es especialmente cierta en el caso de las pequeñas y aparentemente intrascendentes discrepancias que, si no se denuncian, pueden provocar fracasos catastróficos más adelante. ¡Cualquier organización puede detectar grandes y costosos fracasos! Son las grandes empresas las que detectan a las pequeñas que, de otro modo, pasarían desapercibidas. Y, cuando las noticias relacionadas con posibles fracasos se ocultan el mayor tiempo posible desde el punto de vista humano, la seguridad es la primera víctima. Aunque es demasiado humano, la tendencia a retener, a esperar y ver qué pasa, está expulsando a las organizaciones con una sólida cultura de seguridad.

Dato 2: Un retiro del mercado. GM ha retirado 1,62 millones de vehículos en todo el mundo.

Sin duda, lo correcto es mostrar preocupación y resolver el problema. Pero no es una opción en este momento.

Dato 3: Una disculpa. Al reunirse con los periodistas, Barra dijo: «Quiero empezar expresando cuánto lamento personalmente y cuánto lamenta General Motors lo sucedido. Está claro que se han perdido vidas y familias están afectadas, y eso es muy grave». En un vídeo dirigido a los empleados de GM, Barra volvió a pedir disculpas y dijo: «Algo salió mal con nuestro proceso en este caso y ocurrieron cosas terribles». David Cole, el exdirector del Centro de Investigación Automotriz en Ann Arbor, Michigan, e hijo de un expresidente de GM, dijo que era la primera vez en su memoria que un CEO de GM se disculpaba por un problema de seguridad. De hecho, es más dramático que eso. Como El New York Times informó: «Los directores corporativos evitan rutinariamente hablar de retiradas [punto] a menos que los cite el Congreso».

La disculpa de Barra es, por lo tanto, un paso firme y poderoso en la dirección de crear una cultura de seguridad en GM.

Dato 4: Un nuevo líder en seguridad. El martes 18 de marzo, Barra llamado un nuevo director de seguridad global, Jeff Boyer. Se comprometió a reunirse con él una vez al mes y le ofreció esta descripción de su funcionamiento en la organización: «El nombramiento de Jeff permite un acceso directo y continuo a la dirección de GM y a la junta directiva sobre cuestiones críticas de seguridad de los clientes… Esta nueva función mejora e integra nuestro proceso de seguridad bajo un solo líder para que podamos establecer un nuevo estándar de seguridad de los clientes con una responsabilidad más rigurosa. Si hay algún obstáculo en su camino, Jeff tiene la autoridad para superarlo. Si necesita recursos adicionales, los conseguirá».

Crear un nuevo puesto de liderazgo centrado en la seguridad es un arma de doble filo. Por un lado, demuestra la seriedad de su propósito. Por otro lado, corre el riesgo de compartimentar la seguridad, que tiene que ser tarea de todos.

Dato 5: garantías de producto. Barra prometió además reparar todos los vehículos averiados (y duplicar el número de reseñas de productos). Ella tiene ofreció una asignación de 500 dólares en efectivo a los propietarios de vehículos retirados del mercado y pidiendo a los concesionarios que ofrezcan coches en préstamo mientras sus vehículos estén en el taller para ser reparados. 

Esto genera buena voluntad entre los clientes, pero no crea directamente una cultura de seguridad dentro de la empresa.

Dato 6: Una investigación interna. Barra ha iniciado una investigación interna en GM, que se espera que tarde unos siete meses en finalizar. 

Aprender del fracaso es una de las actividades más importantes que se realizan en las grandes organizaciones, por lo que este paso es esencial. Pero, por supuesto, la forma en que se gestione la investigación puede hacer o deshacer su utilidad. ¿El objetivo es encontrar a los culpables? O para averiguar qué pasó y qué puede hacer la empresa para asegurarse de que no vuelva a suceder.

Todas las acciones que Barra ha anunciado son buenas. Sin embargo, quedan preguntas, entre ellas, ¿cómo es posible que alguien tan conocedor de los productos como Mary Barra no tuviera conocimiento previo de estos temas?

Está claro que la cultura de seguridad de GM está, y ha estado durante bastante tiempo, gravemente arruinada. Una cultura de seguridad sólida proviene de psicológico seguridad: la capacidad, en todos los niveles, de expresar todas y cada una de las inquietudes, errores, fallas y preguntas relacionadas incluso con los temas más provisionales. El simple nombramiento de un jefe de seguridad no creará esta cultura a menos que y el CEO modelar cierto tipo de liderazgo.

Pensemos en el caso de Allan Mulally. Poco después de ser contratado como CEO de Ford, Mulally instituyó un nuevo sistema para asegurarse de que se enteraba de los problemas. Al entender lo difícil que es para las malas noticias ascender en la jerarquía empresarial, pidió a los directivos que codificaran sus informes con colores: verde para las buenas, amarillo para la cautela, rojo para los problemas. Se sintió frustrado cuando, durante las dos primeras reuniones, lo único que vio fue verde. Fue necesaria una insistencia considerable antes de que alguien alzara la voz, ofreciendo tentativamente el primer informe amarillo. Tras un momento de sorprendente silencio en el grupo, Mulally aplaudió y la tensión se rompió. Después de eso, llegaban informes amarillos y rojos con regularidad.

El hecho de no hablar sobre la seguridad y otros problemas no es exclusivo de las compañías de automóviles. Silenciar y matar al mensajero siguen siendo la norma en demasiadas empresas, y esto no cambiará a menos que los líderes inviten y acepten de forma proactiva los mensajes sobre pequeños, grandes y posibles fracasos. Para ello, los líderes tienen que anular la naturaleza humana practicando dos comportamientos cruciales que hacen que las malas noticias lleguen pronto y con frecuencia:

Abraza al mensajero. En una cultura de seguridad sólida, los líderes comprenden los riesgos de una resistencia desenfrenada. Una respuesta punitiva a un error de un empleado será más eficaz para sofocar las noticias futuras sobre problemas que para prevenirlos. La capacidad de una empresa para detectar y resolver problemas es absolutamente crucial para su capacidad de conocerlos.

Recompense la detección de problemas. Los fracasos deben exponerse lo antes posible para permitir el aprendizaje de una manera eficiente y rentable. En un entrevista con el Trimestral de McKinsey, Mulally ilustró el cambio que esto implica: «Por ejemplo, un empleado decide detener la producción de un vehículo por alguna razón. En el pasado, en Ford, alguien lo habría saltado por todos lados: «¿Qué está haciendo? ¿Cómo ocurrió esto? De hecho, es mucho más productivo decir: «¿Qué podemos hacer para ayudarlo?» Porque si tiene un propósito coherente en toda la organización y ha creado un entorno en el que las personas quieren ayudarse unas a otras a tener éxito, el problema se solucionará rápidamente. Por eso es importante crear un entorno seguro para que las personas mantengan un diálogo honesto, especialmente cuando las cosas van mal».

Estos comportamientos contribuyen en gran medida a crear el sólido clima de seguridad psicológica esa es la base de una cultura de seguridad sólida. Las empresas que tienen esto son mucho menos vulnerables a los fallos de seguridad física que pueden perjudicar a los clientes, los empleados y las comunidades.