Arreglar un equipo que se autosabotea

El CEO de la autoridad de transporte público de una ciudad europea nos llamó hace poco para capacitar al nuevo director de recursos humanos de la organización. Tras unirse al comité ejecutivo seis meses antes, Jocelyn (no es su nombre real) tenía dificultades para integrarse en el equipo. Según la CEO, su actitud estaba frenando sus esfuerzos por desarrollar una estrategia que satisficiera las crecientes necesidades de transporte de la ciudad de una manera más sostenible.

Al hablar con los subordinados, los colegas y el jefe de Jocelyn y con partes interesadas externas, nos llamó la atención el contraste entre las opiniones de sus compañeros sobre ella como retraída y poco colaboradora y las impresiones de sus subordinados sobre ella como profesional y solidaria. Y quedó claro que la lucha del equipo por elaborar una estrategia coherente era anterior a la llegada de Jocelyn. Nuestras entrevistas revelaron una tensión importante: el equipo estaba dividido entre aumentar la infraestructura de transporte para las partes menos conectadas de la ciudad y hacer que el sistema fuera más ecológico; le faltaban los fondos para hacer ambas cosas.

Nos habían llamado para arreglar a una persona, pero era el equipo el que necesitaba ayuda. Abrumado por su desafío estratégico, se había quedado atrapado en un patrón de luchas internas. Para escapar de la ansiedad y el autoexamen, sus miembros desvían inconscientemente la culpa a un práctico chivo expiatorio: la recién llegada, Jocelyn.

En nuestro trabajo con los equipos, nos encontramos normalmente con esas dinámicas bajo la superficie. Los equipos bajo presión suelen recurrir a mecanismos de supervivencia poco saludables que están profundamente arraigados en la psicología evolutiva humana. El grupo actúa como una manada, buscando instintivamente formas de aliviar la ansiedad colectiva de sus miembros. Podría atribuir inconscientemente funciones no deseadas a uno o más miembros con la esperanza de contener esa ansiedad, o podría caer en otros comportamientos sesgados en un esfuerzo por mantenerla a raya.

En lo que sigue analizaremos cómo reconocer, entender y superar esa dinámica de autosabotaje. Pero primero exploraremos la psicología que hay detrás de ellos.

El equipo como manada

La mayor preocupación de cualquier manada es su propia supervivencia, y los equipos de trabajo no son la excepción. En tiempos de mayor estrés, disipar esa preocupación puede anular todo lo demás. Cuando su ansiedad colectiva se hace intolerable, el equipo debe hacer algo para contrarrestarla. Pero en lugar de abordar la situación de forma racional, a menudo atribuye el origen de sus problemas a una persona, como hizo el comité ejecutivo con Jocelyn. Inconscientemente, los miembros de su equipo pensaron: Alguien debe ser responsable de nuestra parálisis. Este proceso de descarga es el equivalente grupal a la división y la proyección, observado por la psicoanalista infantil Melanie Klein en psicología individual: repudiar aspectos desagradables o incómodos del yo y asignarlos a otro. Piense en cómo uno de los padres puede convertirse en el disciplinario de la familia porque el otro padre se queda atrás constantemente.

Otros papeles ocultos que hemos observado son el de ejecutor, cuidador, payaso, soñador, rebelde, seguidor y espectador. Algunas personas están predispuestas a asumir ciertos roles debido a primeras experiencias de la vida, como las interacciones familiares. Pero los equipos suelen imponer funciones a las personas en función de la personalidad percibida o las características demográficas, especialmente la edad, el género y el origen étnico.

La mayor preocupación de cualquier manada es su propia supervivencia, y los equipos de trabajo no son la excepción. En tiempos de mayor estrés, disipar esa preocupación puede anular todo lo demás.

Una vez que se le asigna un puesto y, al parecer, se lo acepta, el equipo se siente aliviado. Eso puede ayudarlo a avanzar a corto plazo. Pero encerrar a alguien en un papel disfuncional sabotea la dinámica del grupo a largo plazo y ejerce una enorme presión sobre la persona elegida para absorber o gestionar de otro modo la ansiedad del grupo. Cuando explicamos estas dinámicas a un grupo con el que trabajamos, una participante denunció a sus compañeras de equipo por convertirla en la ejecutora durante un proyecto intenso con varios entregables y plazos. «Algunos miembros me proyectaron sus partes competentes», nos dijo. «Les permitió eludir su responsabilidad. Me convertí en el controlador de calidad del grupo y me esforcé por hacer un seguimiento de las cosas». Con el tiempo, dijo, también se convirtió en chivo expiatorio. Ante estas ideas, los demás miembros estuvieron de acuerdo con su análisis y se esforzaron por reparar la dinámica.

Cuatro patrones patológicos

Las discusiones de todos los equipos a veces se desvían de la tarea central del grupo. Pero esas digresiones suelen ser solo escapadas temporales. Los problemas comienzan cuando un equipo dedica más tiempo a la evitación que al trabajo real. Se vuelven patológicos cuando se quedan atrapados en esa dinámica.

El psicoanalista Wilfred Bion se dio cuenta por primera vez de los patrones extremos de evasión y negación de los grupos cuando trabajaba con soldados conmocionados por los proyectiles que regresaban a Gran Bretaña después de la Segunda Guerra Mundial. Observó que, si bien esos mecanismos de supervivencia reducen la ansiedad, impiden que se haga un trabajo de verdad. En otras palabras, las defensas naturales de un equipo comienzan a sabotear su misión.

Nuestro propio trabajo de diagnóstico con los mejores equipos corrobora las conclusiones de Bion sobre los patrones en los que caen los equipos sobrecargados. Estos son los cuatro más comunes.

El único salvador.

Cuando un equipo está preocupado por el futuro o busca dirección o protección, puede que entregue su autonomía a un salvador, replicando inconscientemente las relaciones de dependencia de la infancia.

Una fuerte dependencia puede ser útil para la alineación y la capacidad de respuesta en una crisis. Pero cuando se elige a alguien para el papel de salvador, otros miembros abandonan su propia iniciativa. Eso es arriesgado para el equipo: ahora se trata básicamente de disparar con un cilindro. Y crea una situación de riesgo de fracaso para el salvador, que probablemente tendrá problemas para contener el estrés del grupo y cumplir sus exageradas expectativas.

Descubrimos esa dinámica en otra intervención de entrenamiento. Una ejecutiva sanitaria holandesa de unos treinta años, a la que llamaremos Simone, se quejaba de agotamiento. La habían llamado inesperadamente para dirigir la cadena de farmacias fundada cuatro décadas antes por su madre. Mientras hablábamos de los conceptos de dinámica de equipo inconsciente, le llamó la atención la idea de proyección. Pensar en cómo los grupos imponen instintivamente funciones no deseadas a uno o más miembros le dio una idea de la frustración que sentía con su equipo.

Como CEO, la madre de Simone era una combinación de edredón, microgerente y protector. Aunque Simone era una líder más descentralizada y empoderadora, se dio cuenta de que el equipo que había heredado le exigía inconscientemente que adoptara el estilo de su madre. Peor aún, se dio cuenta de que había empezado a hacerlo, implicándose minuciosamente en la gestión de las preocupaciones, decisiones y conflictos del equipo. Los miembros estuvieron encantados de abdicar de su iniciativa, autoridad y voz si eso reducía la ansiedad colectiva provocada por el abrupto cambio de liderazgo.

Josué Scott

Cuando se dio cuenta de la dinámica en juego, incluida su propia aceptación del papel que se le había impuesto, Simone inició una serie de conversaciones con su equipo. «No soy mi madre», enfatizó. «Tengo un estilo más imparcial y no puedo hacer de madre gallina. Tiene que tratarme como soy. Debemos aprender a trabajar juntos de manera diferente». Más tarde, nos dijo: «Sin la información sobre la toma de roles, estoy 100% segura de que habría acabado agotada. Es agotador hacer algo que no es usted».

Pensemos ahora en el caso de Bill Michael. Elegido socio principal y presidente de KPMG UK en marzo de 2017, se esperaba que corrigiera el bajo rendimiento de la organización y, al mismo tiempo, cambiara su cultura «alfa». Las parejas, el 81% de las cuales eran hombres, buscaban a alguien que las rescatara de la inminente crisis de diversidad. «Bill fue elegido líder en tiempos de guerra», dijo uno de los socios al Financial Times, «por lo que todos sabíamos que sería una gran batalla para cambiar las cosas».

«Mi prioridad será impulsar una cultura inclusiva… y defender una mayor diversidad», dijo Michael a un periodista de Edad de la contabilidad. Colaboró activamente con los miembros del personal, viajó mucho para celebrar reuniones en ayuntamientos de todos los niveles, geografías y disciplinas, y presidió el consejo de diversidad e inclusión de la firma. En 2019, la empresa logró la igualdad de género a nivel del consejo de administración. Ese año, sus líderes introdujeron la formación sobre seguridad psicológica y prejuicios inconscientes, pero una revisión independiente descubrió que esas medidas no produjeron las mejoras esperadas: de hecho, coincidieron con 99 denuncias de denunciantes por infracciones éticas y mala conducta, tres de las cuales involucraban a altos ejecutivos.

Luego, a principios de 2021, un vídeo filtrado de una sesión virtual de preguntas y respuestas mostraba a Michael describiendo los prejuicios inconscientes como «una tontería total y absoluta». «No existe tal cosa como el sesgo inconsciente; no me lo creo», dijo. «Porque después de cada entrenamiento sobre el sesgo inconsciente que se haya realizado, nada ha mejorado nunca». Añadió una advertencia sobre la importancia de la motivación para combatir el problema: «Así que, a menos que le importe, no cambiará». Michael reconoció inmediatamente lo inapropiado de sus comentarios y pidió disculpas. Pero un fragmento del vídeo —editado de forma selectiva para reducir su comentario sobre el papel del cuidado— se hizo viral. En medio de la consiguiente protesta pública, se vio obligado a dimitir.

¿Su equipo está atrapado en un patrón de comportamiento destructivo?

Ciertas pistas pueden ayudarle a evaluar si el grupo ha adoptado un modelo disfuncional y, de ser así, cuál. Estas son algunas preguntas que debe tener en cuenta y los patrones probables que sugieren sus respuestas.

¿Quién habla normalmente y sobre qué?

• ¿Domina una persona de forma rutinaria? (único salvador)
• ¿Las mismas dos personas mantienen las conversaciones? (dúo dinámico)
• ¿Todas las personas hablan al mismo tiempo? (modo lucha)
• ¿Las discusiones eluden temas importantes? (modo vuelo)

¿A quién miran los altavoces?

• ¿Siempre se centran en la misma persona? (único salvador)
• Cuando habla, ¿el líder siempre se centra en la misma persona? (dúo dinámico)
• ¿Los ponentes miran intensamente a los demás miembros del equipo? (modo lucha)
• ¿Los oradores evitan el contacto visual con otros miembros? (modo vuelo)

¿Quién interrumpe o desafía a quién?

• ¿Una persona interrumpe de forma rutinaria? (único salvador)
• ¿Solo una persona puede interrumpir al líder? (dúo dinámico)
• ¿Los miembros se interrumpen o hablan unos sobre otros? (modo lucha)
• ¿Los miembros se abstienen de desafiarse unos a otros? (modo vuelo)

¿Cómo aborda el equipo los grandes problemas?

• ¿Parece que una persona es la dueña de los problemas del equipo? (único salvador)
• ¿Dos personas son las dueñas de los problemas del equipo? (dúo dinámico)
• ¿El grupo evita los problemas y dirige la hostilidad hacia un supuesto enemigo? (modo lucha)
• ¿El grupo culpa de los problemas a una amenaza percibida, pero evita la confrontación? (modo vuelo)

¿Qué llevó a Michael, un autoproclamado defensor de la diversidad, a hacer esos comentarios reaccionarios? Una explicación es que el momento de estrés reveló a la persona detrás de la máscara. Pero creemos que se estaba desarrollando algo más profundo. Durante meses, Michael había estado absorbiendo la profunda ansiedad de muchos miembros de la firma ante el hecho de que el cambio a una cultura más inclusiva perjudicara el rendimiento. Por un lado, tenía que impulsar la productividad; por otro, tenía el mandato de inculcar una cultura más representativa, lo que significaba añadir socios diversos que podrían tener menos experiencia que los hacedores de lluvia establecidos en la empresa. Diríamos que, al convertirse esencialmente en el único propietario del problema, Michael llegó a un punto en el que las fuerzas del cambio y la resistencia que chocaban en su interior ya no podían contenerse. Esas presiones se apoderaron y se hicieron más poderosas que su propio sentido de agencia. Así que expuso las reprimidas preocupaciones de los socios en algo así como un desliz freudiano a nivel de grupo.

El clima emocional de un equipo que solo salva está marcado por la impotencia y la inseguridad. Los miembros esperan a ver cómo reacciona el salvador en lugar de trabajar en la creación de soluciones por sí mismos. Una señal reveladora de este problema es un patrón de comunicación de centro y voz: todo pasa por el líder, con solo interacciones superficiales entre los demás miembros.

Si no se controla, los salvadores pueden llegar a sobreestimar sus capacidades y desarrollar una sensación de derecho e invulnerabilidad que los lleve a sobrepasar los límites y puede provocar su expulsión. Lo que parece un autosabotaje puede ser en realidad el producto de una configuración de único salvador.

El dúo dinámico.

Una forma de dependencia relacionada se produce cuando dos personas son elegidas como salvadoras. El principal riesgo en este caso es que la pareja se deje llevar por su poder y pierda cada vez más el contacto con la realidad.

Ese fue el caso de una empresa emergente de tecnología que estudiamos. La fundó un graduado en ingeniería industrial que ideó una solución logística digital y decidió, con el apoyo de otros cuatro recién graduados, desarrollarla a través de un programa de aceleración local.

Aunque al principio no tuvo problemas para atraer el interés de los inversores, el equipo estaba ansioso por vender su solución a empresas establecidas. El fundador (ahora el CEO) contrató a un ejecutivo experimentado en desarrollo empresarial como director de operaciones. Con algunas dificultades, pudo vender la solución como proyecto piloto a su antiguo empleador. Tras ese éxito, el equipo recurrió a ambos para fichar a otros grandes clientes. Algunos miembros tenían dudas y pensaban que sería más inteligente licenciar la tecnología a las empresas logísticas actuales, pero no expresaron sus preocupaciones.

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El CEO y el COO formaron rápidamente una relación poderosa que impulsó la dirección estratégica de la empresa. Se hicieron cada vez menos receptivos a las aportaciones. En su codependencia y aislamiento, crearon una minicámara de eco.

Su estrategia demostró ser cara y lenta, porque significaba convertir a los clientes uno por uno. Pero persistieron en ello, quedándose atrapados en una folie à deux que les impedía enfrentarse a la realidad. «Se imaginaron que nuestra pequeña empresa emergente podría convertirse en una empresa dominante en la industria», nos dijo un miembro del equipo. Y a medida que los dos hacían girar sus ruedas, los especialistas en logística establecidos desarrollaron soluciones comparables. Recaudar más capital con un crecimiento plano resultó casi imposible para la empresa emergente. Para cuando pasó a una nueva estrategia, le faltaban los fondos para ejecutarla. Cuatro años después de su lanzamiento, la otrora prometedora empresa quebró.

Modo lucha.

Los equipos ansiosos a veces persiguen lo opuesto a la dependencia y desarrollan expectativas poco realistas de autonomía y unidad. Las personas buscan refugio dentro de los poderosos límites del equipo, que se cierra en sí mismo y solo discute los temas con los que se siente cómodo. Puede obsesionarse con un enemigo común, real o aparente, como la oficina central, una organización asociada o un competidor. En lugar de esforzarse por encontrar una salida a sus dificultades, culpa a ese partido por sus problemas internos y moviliza sus fuerzas en consecuencia. El clima emocional es urgente, pero el equipo está librando batallas equivocadas.

Vimos esa dinámica en el comité ejecutivo de un banco de inversiones europeo. El CEO se dio cuenta de que el mejor equipo sufría de falta de confianza y nos contrató para facilitar un programa de creación de confianza. Es significativo que él mismo no asistió.

Cuando un equipo está preocupado por el futuro o busca dirección o protección, puede que ceda su autonomía a un salvador. Eso es arriesgado.

La perspectiva de examinar el trabajo del equipo claramente creó ansiedad entre los 12 participantes, que inicialmente se manifestó como hostilidad mutua. Las interacciones eran tensas y abrasivas; los miembros eran ultracompetitivos y despectivos con sus compañeros. Pero esos comportamientos pronto disminuyeron y los miembros empezaron a unirse y a dirigir su hostilidad hacia los facilitadores. En lugar de abordar su propia ansiedad, pasaron a la ofensiva y nos atacaron resistiéndose a los objetivos de aprendizaje y al proceso.

Durante un ejercicio de confianza al aire libre, por ejemplo, a dos equipos de seis personas se les vendaron los ojos, se les dio un largo rollo de cuerda y se les pidió que formaran un triángulo equilátero. Vimos a varios participantes echar un vistazo con los ojos vendados. Eso era muy inusual; rara vez o nunca observamos a los equipos hacer trampa en este ejercicio. Pero era más importante que los miembros del equipo ganaran a los facilitadores que aprendieran. Sus acciones crearon una sensación superficial de unión, pero subvirtieron su tarea real.

Modo vuelo.

Un equipo en modo vuelo también tiene enormes expectativas de autonomía y unidad, pero evita su ansiedad al intentar escapar de un enemigo común. Estos equipos se caracterizan por la resignación, el miedo y la retirada. Los miembros se preocupan por las señales de un cambio en la organización o el ecosistema y las tareas importantes se posponen o ignoran.

Descubrimos esta dinámica mientras estudiábamos la filial australiana de un proveedor de información global. Su mejor equipo se había acostumbrado a que le impusieran un nuevo director nacional cada dos o tres años. La oficina central, en los Estados Unidos, consideró el puesto como una tarea de desarrollo para talentos emergentes.

Un nuevo miembro del equipo, al que llamaremos Denise, se dio cuenta rápidamente de que la actitud predominante hacia el nuevo director nacional era de un cínico «Aquí vamos otra vez». «Era un deporte», nos dijo. «Era casi: ‘Bueno, solo tiene que sobrevivir al próximo director gerente, porque no va a quedarse por mucho tiempo’». El equipo veía la sede corporativa y, por extensión, el nuevo director nacional como sus enemigos comunes y los culpó por el mal desempeño de la filial. Sin embargo, los miembros se mostraron reacios a tomar cualquier iniciativa para mejorar las cosas. «La cultura era muy evasiva», recuerda Denise. «La gente asiente con la cabeza y decía que estaba haciendo cosas sin tener intención de seguir adelante. Solo estaban siguiendo las mociones».

Para tratar de generar disrupción en esa dinámica disfuncional, la oficina central regional solicitó romper con la tradición y se le permitió nombrar a un ejecutivo local como director nacional. Capturaron a Denise y le dieron la orden de dar un giro a la operación. Una vez que un equipo en modo vuelo pierde a su enemigo común, se ve obligado a enfrentarse a su ansiedad. El equipo de la filial australiana ya no podía culpar de sus dificultades a la interferencia de la oficina central ni a un gerente entrante despistado. Denise la ayudó a reconocer sus tendencias de autosabotaje y consiguió nuevos miembros. Esos cambios permitieron al equipo pasar gradualmente a ser menos evasivo y más comprometido con la mejora del rendimiento.

Josué Scott

Cuando se quedan atrapados en uno de los cuatro patrones, los miembros del equipo pierden sus facultades críticas y sus habilidades individuales. Puede que parezcan absortos en una misión vital pero vaga, discutiendo asuntos periféricos como si tuvieran grandes consecuencias y tienen poca tolerancia ante el rechazo. El grupo recupera el pleno dominio de sus capacidades solo cuando se da cuenta de que la fuente de su ansiedad está en el equipo, no fuera de él.

La inmensidad del desafío

Los líderes suelen tener dificultades para reconocer y abordar estos patrones patológicos, por tres razones. En primer lugar, son difícil de evitar. Es imposible aplacar siempre la ansiedad, por lo que cualquier equipo sucumbe de vez en cuando a los mecanismos de supervivencia que hemos descrito. En segundo lugar, son difícil de detectar. Es difícil participar y observar a la vez su equipo y, por lo general, hay explicaciones mucho más accesibles de lo que va mal, como ocurre con la autoridad de tránsito que culpó a su «problemático» nuevo director de recursos humanos. Y en tercer lugar, son difícil de arreglar. El simple hecho de abordar los síntomas, mediante el entrenamiento, la formación de equipos, los ejercicios experienciales o las intervenciones de entrenamiento, puede mejorar temporalmente las actitudes y el rendimiento. Pero lo más probable es que las causas fundamentales persistan, como ocurrió en KPMG. Para escapar realmente de los patrones problemáticos, los equipos deben adoptar nuevos procesos y nuevas formas de pensar y comportarse, lo que requiere algo más que simples intervenciones.

Los equipos en estas circunstancias pueden beneficiarse de un especialista en dinámica de grupos, que puede sacar a la luz las ansiedades subyacentes e identificar la tarea que el equipo está evitando. Pero, por supuesto, no todos los equipos tienen acceso inmediato a un experto así. A continuación, describimos una metodología sencilla que un equipo puede utilizar por sí solo para diagnosticar y revertir la dinámica degenerativa.

El equipo de autocontrol

Usamos los sociogramas (representaciones gráficas de los vínculos e interacciones grupales) para ayudar a los equipos a descubrir patrones de comportamiento disfuncionales y a hacerse cargo de su propio desarrollo. El psiquiatra Jacob Moreno fue pionero en el uso de los sociogramas como herramienta para mapear las relaciones en la década de 1930. Son el prototipo del análisis moderno de las redes sociales.

Los sociogramas funcionan así: cada miembro de un grupo dibuja un diagrama sencillo que muestra cómo percibe a las personas del equipo y las relaciones entre ellas, siguiendo determinadas instrucciones básicas. Cada miembro está representado por una burbuja, etiquetada solo con iniciales y cuyo tamaño depende del peso de la persona en el grupo. No se permiten palabras en el diagrama. La distancia entre las burbujas indica las agrupaciones de los miembros y su proximidad entre sí. El grosor de las líneas que los conectan indica la intensidad de sus interacciones y las flechas representan la dirección de la influencia o la comunicación. El ejercicio pretende ser espontáneo e intuitivo, por lo que solo tardará aproximadamente un minuto en completarse. La gente no debería pensarlo demasiado.

Para escapar realmente de los patrones problemáticos, los equipos deben adoptar nuevos procesos y nuevas formas de pensar y comportarse, lo que requiere algo más que simples intervenciones.

Luego, los miembros discuten los sociogramas uno por uno, con la persona cuyo dibujo se considera sentada en silencio y mirando en sentido contrario a las demás. Eso fomenta la libre asociación y la exploración franca entre los participantes y evita que el creador del dibujo se ponga a la defensiva y se autojustifique. Todos, no solo el líder, comparten una perspectiva de los distintos sociogramas, que revelan las parejas y otros subgrupos del equipo, junto con los miembros que tienen una influencia desproporcionada y los miembros que están aislados. Las discusiones pueden centrarse en las dependencias entre los miembros, en quién tiene voz, en quién puede desafiar al líder, en las funciones que la gente ha adquirido y en las coaliciones y la competencia.

Usamos esta técnica con el equipo superior de la Autoridad Europea de Tránsito descrito anteriormente. Reflexionando sobre sus dibujos, los miembros identificaron varios motivos por los que no podían progresar. Los sociogramas mostraban dos facciones claras dentro del equipo: un trío que priorizaba la necesidad de aumentar la infraestructura y un dúo centrado en hacer que el sistema fuera más ecológico, junto con un miembro aislado que solo tenía una conexión débil con uno de los subgrupos. Los jefes de las facciones dominaron las discusiones, pero se enfrentaron constantemente sobre cómo seguir adelante y su rivalidad se extendió a sus seguidores. Como hemos señalado, el equipo atribuyó su ineficacia a la nueva directora de recursos humanos, Jocelyn, que se convirtió en el chivo expiatorio por su incompetencia y falta de compromiso. Y cuanto menos se esperaba de ella, más retraída se volvía, lo que intensificaba la tendencia del grupo a culparla y creaba un círculo vicioso.

El ejercicio de sociogramas arrojó luz sobre estas dinámicas disfuncionales y el equipo hizo un esfuerzo concertado para entender e integrar los puntos fuertes de Jocelyn, lo que se tradujo en una contribución considerablemente mayor de su parte. También dio lugar a un debate productivo sobre las facciones del equipo y sobre cómo seis personas con talento se las ingeniaban para neutralizar las competencias de los demás.

El desorden de los bocetos se sumó a la experiencia y provocó momentos de alegría que ayudaron a crear una sensación de seguridad. El grupo hizo comentarios sinceros sobre sí mismo sin tener que etiquetarlos como tales. Cuando una persona mencionaba un tema, otras se basaban en él. El proceso liberó voces que habían guardado silencio. Las flechas direccionales entre los miembros alertaban al equipo de los que habían sido empujados a desempeñar funciones específicas: por ejemplo, una persona del trío dominante había asumido el papel de mensajera de los dos miembros menos involucrados del grupo. Tras sacar a la luz sus tensiones y temores reprimidos, el equipo pudo romper su ciclo destructivo de comportamiento y seguir adelante.

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Si entiende las fuerzas inconscientes que influyen en el funcionamiento de su equipo, puede quedar menos cautivo de ellas. Puede detectar patrones disfuncionales que se están afianzando, denunciarlos y elegir un camino que se aleje del autosabotaje y conduzca a aumentar la productividad y el éxito.