Cinco razones por las que las empresas fracasan en la innovación de sus modelos de negocio

La innovación en el modelo de negocio es el nuevo imperativo estratégico; ahora, esto se reconoce cada vez más en general. Pero las empresas fracasan habitualmente en la autorreinvención porque están tan ocupadas pedaleando la bicicleta de sus modelos de negocio actuales que no dejan tiempo, atención ni recursos para diseñar, crear prototipos y probar otros nuevos. Incluso cuando se invierten en innovación, esos esfuerzos se centran en los nuevos productos y servicios que se ofrecen a través de los modelos de negocio actuales y en hacer que los modelos actuales funcionen de manera más eficiente. Es importante hacerlo, sin duda. Pero no son suficientes en el siglo XXI, altamente interconectado, cuando los modelos de negocio no duran tanto como antes y las empresas tradicionales se enfrentan cada vez más al riesgo de interrupciones.

Después de haber visto a muchas empresas a lo largo de los años reconocer el imperativo de cambiar y, de alguna manera, mantenerse atrapadas en sus viejos ritmos, he observado algunos patrones en su experiencia. Creo que estas son cinco razones importantes por las que las empresas fracasan en la innovación de sus modelos de negocio:

Los directores ejecutivos realmente no quieren un nuevo modelo de negocio.
La razón más obvia por la que las empresas fracasan en la innovación de los modelos de negocio es porque los directores ejecutivos y sus equipos de alta dirección no quieren explorar nuevos modelos de negocio. Se conforman con la actual y quieren que todos los miembros de la organización se centren en cómo mejorar su rendimiento. El indicio más claro de que a una empresa y sus líderes no les interesa la innovación en los modelos de negocio es cuando cualquier debate sobre los modelos de negocio emergentes y la tecnología disruptiva se ve y trata únicamente como una amenaza competitiva.

El producto es el rey. Nada más importa.
Las líneas entre el producto y el servicio se están difuminando. Los modelos de negocio que se centran exclusivamente en los productos son vulnerables a verse interrumpidos por modelos que combinan productos y servicios para cambiar significativamente la propuesta de valor. Piense en el iPod. Apple no lanzó el primer reproductor de mp3 al mercado. Cambió la forma en que disfrutábamos de la música al ofrecer una propuesta de valor que incluía productos (iPod) y servicios (iTunes). El pensamiento de la era industrial y los códigos industriales del NAICS refuerzan el hábito de caracterizar un modelo de negocio como centrado en el producto o el servicio, pero se trata de una elección falsa que limita la innovación del modelo de negocio. A veces, una herencia de productos orgullosa puede interponerse en el camino.

La canibalización está descartada.
Parte de la idea de los ejecutivos de línea de la mayoría de las organizaciones es la siguiente: «Lo último que queremos hacer es arriesgar alguno de nuestros negocios actuales. Ya es bastante difícil estar en guerra con la competencia en una batalla por la cuota de mercado. ¿Por qué querríamos competir contra nosotros mismos?» Estos sentimientos suelen expresarse cada vez que las nuevas ideas de modelos de negocio amenazan con canibalizar las ventas existentes. Cuando los ejecutivos buscan nuevas oportunidades, las ven a través de la lente del modelo de negocio actual y ven que compiten con la forma actual en que la organización crea, ofrece y capta valor. Las organizaciones fracasan en la innovación de los modelos de negocio porque descartan ciegamente la canibalización, incluso si un nuevo modelo de negocio puede tener un potencial alcista significativo.

Los obstáculos del ROI son demasiado agresivos para los modelos incipientes.
No hay una manera más fácil de impedir la innovación en los modelos de negocio que evaluar los posibles nuevos modelos utilizando los mismos indicadores económicos y financieros que los proyectos para mejorar el rendimiento del modelo de negocio actual. Los indicadores financieros utilizados para evaluar proyectos alternativos a fin de mejorar el modelo de negocio actual reflejan la estructura de costes y los retornos necesarios para mantenerse y crecer en el contexto del modelo actual. Es probable que los nuevos modelos de negocio tengan una economía muy diferente y deben evaluarse en ese contexto. La mayoría de los nuevos modelos de negocio se descartarán de las manos si se juzgan por la economía y se ven limitados por los requisitos de ROI del modelo actual. Las organizaciones fracasan en la innovación de los modelos de negocio porque utilizan una perspectiva financiera equivocada al evaluar el atractivo y la viabilidad de los nuevos modelos de negocio.

Los pícaros y los renegados no reciben respeto.
Muchas organizaciones fracasan en la innovación de sus modelos de negocio porque matan a sus renegados. O, si no les disparan, los desgastan hasta que se van. Los innovadores del modelo de negocio van en contra de la corriente corporativa. Ven formas completamente nuevas de crear, ofrecer y captar valor. Si a los que tienen la tarea de mantener y hacer crecer los modelos de negocio actuales se les permite rechazar a los que tienen la perspectiva y el conocimiento necesarios para ayudar a diseñar el próximo, los esfuerzos de innovación en los modelos de negocio fracasarán. Las organizaciones deben aprender a celebrar y apoyar a las personas de la organización que están dispuestas a desafiar el status quo, a aportar perspectivas totalmente diferentes sobre la creación de valor y a correr riesgos experimentales para explorar nuevos modelos.

Ahí lo tiene: mi versión de las cinco razones por las que las organizaciones fracasan en la innovación de los modelos de negocio. Me interesa saber de los lectores de HBR, los directivos del mundo que libran esta batalla todos los días, si he omitido alguna otra razón importante. Más aún, tengo ganas de dejar de admirar los problemas y empezar a explorar formas de solucionarlos. La reinvención del modelo de negocio es el nuevo imperativo para todas las empresas que quieren seguir siendo relevantes en un mundo cambiante. ¿Qué pueden hacer sus líderes para aumentar las probabilidades de éxito?