Cinco errores de estrategia comunes

Acabo de terminar un proyecto de dos años con Las ideas más importantes de Michael Porter para los directivos. Unir los puntos entre sus marcos clásicos ( las cinco fuerzas, por ejemplo) y sus últimas ideas (las cinco pruebas de la estrategia) me dieron una nueva comprensión de los errores más comunes que pueden hacer descarrilar la estrategia de una empresa. En una entrada anterior, me centré en la falacia de competir por ser el mejor. Estas son cinco trampas más en las que he visto caer a los directivos una y otra vez. Comprender los fundamentos de la estrategia de Porter le ayudará a evitarlos.

Error #1. Confundir el marketing con la estrategia.

Corrección: una propuesta de valor no es lo mismo que una estrategia. Si está intentando describir una estrategia, la propuesta de valor es un punto de partida natural. Es intuitivo pensar en la estrategia en términos de la combinación de beneficios destinada a satisfacer las necesidades de los clientes. Pero por muy importante que sea conocer las necesidades de los clientes, no confunda el marketing con la estrategia. Lo que el enfoque exclusivo del marketing pasa por alto es que una estrategia sólida también requiere una cadena de valor personalizada, una configuración única de actividades que ofrezca mejor ese tipo de valor. Este elemento de la estrategia no es nada intuitivo, pero es absolutamente esencial. Si realiza las mismas actividades que todos los demás, de la misma manera, ¿cómo puede esperar lograr un mejor rendimiento? Para establecer una ventaja competitiva, una empresa debe ofrecer su valor distintivo a través de un cadena de valor distintiva. Debe realizar actividades diferentes a las de sus rivales o realizar actividades similares de diferentes maneras.
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Error #2. Confundir la ventaja competitiva con «lo que se le da bien».**

Corrección: Aprovechar las fortalezas es bueno, pero en lo que respecta a la estrategia, las empresas miran demasiado a sí mismas y, por lo tanto, es probable que sobreestimen sus puntos fuertes. Puede que perciba el servicio de atención al cliente como un área fuerte. Así que esa se convierte en la «fortaleza» sobre la que se intenta construir una estrategia. Pero una verdadera fortaleza a efectos estratégicos tiene que ser algo que la empresa pueda hacer mejor que cualquiera de sus rivales. Y «mejor» porque usted elige satisfacer necesidades diferentes y realizar actividades diferentes a las que ellos realizan, porque ha elegido una configuración para su cadena de valor diferente a la que tienen ellos.

Error #3: Perseguir el tamaño por encima de todo, porque si es el más grande, será más rentable.

Corrección: Hay al menos una pizca de verdad en esta forma de pensar, que es precisamente lo que la hace tan peligrosa. Pero antes de que dé por sentado que cuanto más grande siempre es mejor, es fundamental analizar las cifras de su empresa. Con demasiada frecuencia se elige el objetivo porque suena bien, tanto si la economía de la empresa apoya la lógica como si no. Industria tras industria, Porter señala que las economías de escala se agotan con una participación relativamente pequeña de las ventas del sector. No hay pruebas sistemáticas que indiquen que los líderes del sector sean las firmas más rentables o exitosas. Por citar un ejemplo notorio, General Motors fue la mayor empresa de automóviles del mundo durante un período de décadas, un hecho que no impidió que cayera en quiebra. En la medida en que el tamaño importara, sería más exacto decir que GM era demasiado grande para triunfar. Mientras tanto, BMW, pequeña para los estándares del sector, tiene un historial de rentabilidades superiores. Durante la última década (2000-2009), su rentabilidad media del capital invertido fue un 50 por ciento superior a la media del sector. Las empresas solo tienen que ser «lo suficientemente grandes», lo que rara vez significa que tengan que dominar. A menudo, «lo suficientemente grande» es solo el 10 por ciento del mercado.

Error #4. Pensar que «crecer» o «alcanzar los mil millones de dólares en ingresos» es una estrategia.

Corrección: No confunda la estrategia con las acciones (crecer, adquirir, desinvertir, etc.) ni con los objetivos (alcanzar X mil millones en ventas, Y cuota de mercado). La definición de Porter: el conjunto de opciones integradas que definen cómo logrará un rendimiento superior ante la competencia. No es el objetivo (por ejemplo, ser el número uno o alcanzar los mil millones de dólares en ingresos de primera línea) ni es una acción específica (por ejemplo, realizar adquisiciones). Es el posicionamiento que elija lo que se traducirá en la consecución del objetivo; las acciones son el camino que se sigue para lograr el posicionamiento. Además, cuando Porter define la estrategia, en realidad habla de lo que constituye una buena estrategia, una que se traduzca en un ROIC superior a la media del sector. El verdadero problema aquí es que pensará que tiene una estrategia cuando no la tiene.
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Error #5. Centrarse en los mercados de alto crecimiento, porque ahí es donde está el dinero.**

Corrección: Los directivos suelen suponer erróneamente que una industria de alto crecimiento será atractiva. Incorrecto. El crecimiento no garantiza que la industria vaya a ser rentable. Por ejemplo, el crecimiento podría poner a los proveedores en el asiento del conductor, aumentar los costes del sector y limitar la rentabilidad. O, combinado con barreras de entrada bajas, el crecimiento podría atraer a nuevos rivales y, por lo tanto, aumentar la competencia y hacer bajar los precios. El crecimiento por sí solo no dice nada sobre el poder de los clientes o la disponibilidad de sustitutos, lo que reduciría la rentabilidad. La suposición no comprobada de que una industria en rápido crecimiento es una industria «buena», advierte Porter, a menudo lleva a malas decisiones de estrategia.

Estos errores son comunes y costosos. Ser más inteligente en cuanto al funcionamiento de la competencia y su estrategia le evitará crearlas.