Primero haga que funcione, luego cámbiele el nombre

Por lo general, cuando las empresas se fusionan, se ponen manos a la obra en el cambio de marca. En el caso de las compañías aéreas, el nuevo logotipo de la entidad combinada aparece rápidamente en los aviones repintados, en los uniformes rediseñados y en la nueva señalización de los aeropuertos. Pero después de la fusión de Avianca y TACA (cada una con su propio patrimonio, cultura y negocio), nos tomamos nuestro tiempo. De hecho, esperamos más de tres años para poner una nueva cara a la empresa.

Sabíamos por qué queríamos unir las operaciones y que hacerlo nos dio una oportunidad única en la vida. Mi sueño era crear una aerolínea verdaderamente panlatinoamericana. Pero también sabía que me imaginaba algo muy diferente de lo que realmente éramos en los días inmediatamente posteriores a la fusión.

Decidimos unificar la visión, la cultura y las operaciones de las dos organizaciones antes al lanzamiento de una sola marca. Fue una decisión difícil; otro líder bien podría haber creído que una nueva identidad aspiracional ayudaría a la integración. Pero queríamos lanzarlo con total credibilidad; no queríamos que nuestra marca pareciera que los clientes no coincidía con lo que realmente estaban viendo. Y lo que es más importante, quería que nuestros 18 000 empleados superaran sus diferentes orígenes y las distintas culturas representadas en la nueva Avianca y se sintieran parte de una familia «multilatina». Sí, la decisión de fusionarse fue estratégica, pero sabía que hacer que funcionara era un desafío humano.

La transformación tuvo que producirse en muchos niveles. Cambiamos las estructuras organizativas y de gestión con el objetivo de fusionar las culturas. Hemos reducido nuestra flota de nueve a solo cuatro familias de aviones y hemos reconfigurado nuestra red de rutas y centros combinados. Hemos unificado nuestras plataformas tecnológicas para integrar la información operativa, comercial y de servicios en un solo sistema. Rediseñamos los procesos de seguridad, planificación, recursos humanos, finanzas, asuntos legales, ventas, marketing y más.

No queríamos que nuestra marca pareciera a los clientes un desajuste con lo que realmente ven.

Hemos pospuesto dos veces el lanzamiento de nuestra nueva identidad visual. Así de fuerte pensaba que la unificación tenía que estar completa dentro del edificio, por así decirlo, antes de que se reflejara en el letrero de enfrente.

Hemos tenido algunos días malos en el camino, pero también días de grandes avances, como cuando pasamos por el proceso de unirnos a Star Alliance, la mayor red de compañías aéreas del mundo en términos de miembros, vuelos diarios y ventajas para los viajeros. El esfuerzo exigió una enorme preparación y el cumplimiento de una multitud de requisitos administrativos, operativos, comerciales y de servicio. Nuestra capacidad para trabajar en equipo se puso a prueba y se demostró con entusiasmo, convicción y compromiso.

Solo cuando el potencial de la fusión se hizo realidad, pasamos al cambio de marca visual. En estrecha colaboración con nuestro socio estratégico y de diseño, Lippincott, combinamos elementos del legado de Avianca y TACA en un símbolo que transmite el movimiento hacia adelante. Creemos que representa la capacidad de la nueva empresa de llevar lo mejor de Latinoamérica al mundo.

El retraso en el cambio de marca tuvo implicaciones a corto plazo para los resultados: durante tres años tuvimos que dividir nuestras inversiones de marketing entre marcas muy distintas. Pero no me cabe duda de que hemos tomado la decisión correcta. ¿En cuanto a otras empresas que se enfrentan a un cambio de marca? Mi consejo es que se mueva siempre rápido, pero nunca se apresure; hay una gran diferencia. Elija socios que entiendan la profunda transformación que se propone lograr. Y aunque no hace falta decir que su marca transmite un significado externo, sepa que significa aún más internamente. Es maravilloso pregonar la promesa de una nueva combinación, y aún mejor cuando esa promesa ya se hace realidad.