Las empresas necesitan un plan para crear sus sistemas de TI

La Winchester House de San José (California) fue alguna vez la residencia de Sarah Winchester, la viuda del magnate de las armas William Winchester. Esta mansión es famosa por su tamaño, sus curiosidades arquitectónicas y su falta de un plan maestro de construcción. Lamentablemente, también es una gran analogía con el número de organizaciones que han creado sus sistemas de TI.

La Sra. Winchester comenzó a construir su mansión en 1884 y su construcción continuó sin interrupción hasta su muerte en 1922. Los trabajadores trabajaron en la casa día y noche hasta que se convirtió en una mansión de siete pisos con 160 habitaciones, incluidas 40 dormitorios, 47 chimeneas, 17 chimeneas y más de 10 000 paneles de cristal.

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La Sra. Winchester no contrató a un arquitecto y todo el trabajo se hizo al azar. La casa contiene numerosas rarezas, como puertas que no van a ninguna parte y ventanas que dan a otras habitaciones. Una ventana fue diseñada por la famosa Tiffany & Company para que, cuando entre la luz del sol, aparezca un arcoíris en la habitación. El único problema es que la ventana estaba instalada en la pared interior de una habitación sin exposición a la luz.

Muchas organizaciones se encuentran en una situación similar. Su estructura surgió y sigue evolucionando sin ningún plan ni integridad arquitectónica. Los procesos se consolidan en respuesta a los nuevos productos y servicios. Los sistemas se implementan para apoyar las iniciativas locales. Se ignoran las políticas que ayudan a la eficiencia. Las aplicaciones de TI para apoyar las estrategias e iniciativas locales o funcionales se aprovisionan directamente desde la nube, a menudo sin el conocimiento del departamento de TI. El resultado son diferentes definiciones de datos, lógicas empresariales inconsistentes, múltiples soluciones alternativas, sinergias no realizadas, redundancia, reinvención en lugar de reutilización y un miríado de tecnologías diferentes.

Dado que la importancia y la complejidad de la TI aumentan rápidamente gracias a una variedad de avances (por ejemplo, la analítica, los sensores, el Internet de las cosas, las redes sociales, la informática y las aplicaciones móviles, la impresión 3D y la nube), la falta de un plan es peligrosa. Es imperativo que las empresas tengan un plan sobre cómo se utilizará la información para ayudar a la empresa a crear y captar valor, cómo se integrarán los diferentes tipos de información y hasta qué punto se estandarizarán los procesos organizativos (cuanto más se estandaricen esos procesos, más se pueden estandarizar los sistemas de TI que los respaldan). En un momento en que la parte del cliente del modelo de negocio parece estar recibiendo toda la atención, los ejecutivos no deben descuidar la igualmente importante fase final de las operaciones.

Los sistemas de TI «programan» los procesos, las prácticas y los flujos de información de una organización y, en última instancia, determinan lo que puede y no puede hacer. De hecho, cualquier contrato de subcontratación de TI se basará en una forma particular de gestionar el negocio, lo que los mantendrá durante muchos años. Inevitablemente, esto tendrá un impacto significativo en las operaciones. Tecnologías como el «middleware» pueden proporcionar un alivio a corto plazo, pero normalmente solo tapan las proverbiales grietas, lo que se suma a los problemas que inevitablemente surgirán en el futuro.

Sin ningún tipo de integridad o coherencia en el modelo operativo empresarial, el resultado inevitable es la complejidad y la incapacidad de responder a las cambiantes condiciones competitivas y de aprovechar las nuevas oportunidades digitales debido al legado de decisiones e indecisiones del pasado. En respuesta, muchos ahora buscan agilidad y, al mismo tiempo, no abordan el tema de la complejidad y exorcizan el espíritu del legado. La agilidad no se puede lograr sin abordar primero la complejidad.

Pero no tiene por qué ser así.

La disciplina de la arquitectura empresarial (EA) —crear y cumplir un plan global para crear sistemas de TI— existe desde hace algún tiempo. Sin embargo, debido a la reticencia de los directores de empresa a participar en este proceso de diseño, lo llevan a cabo más a menudo los propios profesionales de TI, que acaban adivinando lo que necesitará la empresa.

Al construir cualquier edificio, hay múltiples perspectivas a tener en cuenta: la del propietario, la de las autoridades de planificación, la del contratista del edificio, el carpintero, el albañil, el cristalero, el fontanero, etc. A todos les interesa su visión de lo que se está diseñando y construyendo, pero tienen que trabajar desde una visión común si queremos lograr la coherencia. Lo mismo ocurre con la TI. Las opciones clave giran en torno al grado de estandarización, el grado de integración de la información y la forma en que se utilizará la información para apoyar las decisiones estratégicas y operativas. Estas elecciones tendrán un impacto significativo en el rendimiento.

Para tomar estas decisiones, se necesitan cinco cosas:

1. Los líderes de la empresa deben asumir la responsabilidad del diseño del modelo operativo que enmarca la EA desde el punto de vista de los procesos, las personas, los datos y las cosas. Esto implica una visión integrada de cómo se crea valor a través de los productos, los servicios y las soluciones y, a continuación, se refleja en el diseño del modelo operativo. Muchos ejecutivos se centran en captar valor antes de haber descubierto cómo crearlo. A medida que las empresas tradicionales se ven cada vez más amenazadas por los disruptores de orientación digital, el modelo operativo es tan importante como el diseño innovador del modelo de negocio.

2. El liderazgo empresarial, una visión del negocio más allá de la optimización de los silos funcionales entre las funciones empresariales y entre las funciones de soporte, es imprescindible. A demasiados ejecutivos se les sigue midiendo y recompensando por su liderazgo funcional y no por una visión integrada de cómo la estrategia, la estructura, los procesos, la cultura, las recompensas y los flujos de información definen la forma en que una empresa funciona y cambia continuamente. Una vez más, los emprendedores disruptivos de muchos sectores establecidos se centran de manera integral en el modelo operativo, al tiempo que abandonan conscientemente las formas establecidas de pensar y liderar con orientación funcional.

3. Las empresas deben abandonar el paradigma de TI dominante de que el departamento de TI despliegue los sistemas dentro de los requisitos, a tiempo y dentro del presupuesto, y luego declarar «misión cumplida» una vez que el sistema esté en funcionamiento. Para ganar agilidad, los líderes de la empresa deben adoptar un visión orientada al uso de convertir los datos en información útil, diseñar el software como aplicaciones utilizables y aprovechar la tecnología y la infraestructura de cualquier combinación de socios y proveedores que pueda ofrecer la funcionalidad deseada. Está claro que el mundo del consumidor de las aplicaciones y la usabilidad está impulsando un paradigma orientado al uso en la empresa que desafía la visión de TI establecida de la empresa, dominada por los grandes sistemas, los grandes proyectos y la mentalidad, los comportamientos y las medidas del éxito funcional de la TI de «implementar y poner en marcha».

4. La arquitectura empresarial debe estar impulsada por una visión orientada al cliente y al mercado de un entorno empresarial en constante cambio. Si los ejecutivos creen que su industria y su clima empresarial están impulsados por la volatilidad, la incertidumbre, el cambio constante y la ambigüedad (VUCA), entonces sus puntos de vista sobre el modelo de negocio y el modelo operativo subyacente deben diseñarse y crearse teniendo en cuenta la simplificación, la flexibilidad, la agilidad y la personalización masiva. A pesar del declive del ciclo de vida de las empresas de la mayoría de los sectores, la visión de la TI de EA sigue dominada por puntos de vista sobre la estabilidad, la complejidad y la estandarización que están desfasados tanto con el entorno actual de la VUCA como con las continuas fuerzas de disrupción digital que provienen del mundo de la analítica, los dispositivos móviles, las plataformas y las redes sociales.

5. Los líderes empresariales y de TI deben adoptar una visión a largo plazo sobre cómo diseñar e incorporar la modularidad en las bases de datos, los sistemas y los procesos a los que dan soporte. Cuando no puede predecir qué datos, sistemas y tecnologías utilizará dentro de 5, 10 o 15 años, debe ver el modelo operativo con la vista puesta en la «estabilidad flexible», en la que diseña y ejecuta teniendo en cuenta los cambios constantes en los ciclos de vida de los procesos, las bases de datos, los sistemas y la tecnología. Los líderes empresariales y de TI deben aplicar un enfoque de «diseño para su uso» a sus puntos de vista sobre la arquitectura empresarial, en lugar de un enfoque de «diseño para construir» en el que la estabilidad, el cumplimiento y el riesgo sean los puntos de vista dominantes de EA.

La Sra. Winchester podría darse el lujo de construir una casa sin ningún concepto real de diseño y arquitectura en mente excepto sus gustos diarios. Los líderes empresariales no pueden permitirse un caos similar en sus organizaciones y una visión de EA dominada por la TI. Tampoco es aceptable en un mundo dominado por la innovación, el cambio y la disrupción digitales.