Incendiando la primera línea

Si hay un desafío que confunde a las muchas organizaciones que dependen de los trabajadores de primera línea, es cómo generar su energía emocional. Es comprensible. Los empleados de primera línea suelen no estar cualificados y se les paga poco. Su trabajo puede resultar obstinadamente poco emocionante. Preparan hamburguesas, limpian los baños de los hoteles, contestan a los teléfonos de los centros de llamadas y descargan las bodegas de carga. Como su trabajo es monótono y sus posibilidades de ascenso son limitadas, la mayoría de los empleados de primera línea trabajan por un cheque normal y nada más; nunca conectan emocionalmente con sus empleadores, y mucho menos se preocupan por el desempeño de la empresa a largo plazo. Sin embargo, su impacto en la experiencia del cliente —sin mencionar los beneficios de la empresa— puede ser enorme.

Sin embargo, sería un error ver a los empleados de primera línea simplemente como responsabilidades que hay que contener. Muchos tienen el potencial de contribuir sustancialmente a la organización. Marriott International, por ejemplo, presume de tener decenas de empleados y directivos extraídos de las listas de asistencia social. Al principio, esos trabajadores se ajustan al estereotipo de los recién llegados sin experiencia e indisciplinados. Ahora, sin embargo, muchos de ellos muestran un rendimiento notable. Esta historia de trabajadores de primera línea comprometidos y de alto rendimiento, y otros similares en empresas tan diversas como Toyota y Hill’s Pet Nutrition, demuestra claramente que gestionar las bases no es solo un desafío, sino una oportunidad.

Durante los últimos tres años, un equipo de analistas de McKinsey & Company y del Conference Board, una organización de investigación empresarial, ha estudiado las empresas conocidas por captar la energía emocional de los trabajadores de primera línea. De una lista original de 50 posibilidades, se seleccionaron 30 empresas para analizarlas detenidamente. Algunas, como Home Depot, Southwest Airlines y KFC, ya eran conocidas por su experiencia en la gestión de los empleados de primera línea. Otras, como la Escuela de Esquí y Snowboard de Vail en Colorado y MacTel en Anchorage (Alaska), eran menos famosas, pero aun así ofrecían ejemplos convincentes de programas, políticas y mecanismos de gestión que generaban entusiasmo en la fuerza laboral y resultados.

A mitad del proyecto de investigación, se sugirió que el equipo añadiera a su lista una organización que nunca había pasado por su radar: el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos. Al principio, nuestro equipo descartó la idea. ¿Qué podrían enseñar los capitanes de la guerra a los capitanes de la industria sobre la motivación? Pero después de observar a los Marines durante tres meses y realizar cerca de 100 entrevistas, el equipo llegó a la conclusión de que el Cuerpo superó a todas las demás organizaciones en lo que respecta a captar los corazones y las mentes de la primera línea. Nuestra investigación mostró que los Marines lo hicieron mediante el uso de cinco prácticas de gestión que, aunque rara vez se encuentran en el mundo de las empresas con fines de lucro, son relevantes y aplicables a las empresas.

Tomemos la formación, por ejemplo. En una organización empresarial típica, un empleado de primera línea recibe una breve introducción a los procedimientos y políticas de la empresa, normalmente impartida por profesores con poca experiencia laboral. La nueva empleada recibe un manual que explica las normas relativas a las vacaciones, la licencia de maternidad y similares. Si los líderes de la empresa se presentan, es en cameos. En general, el nuevo empleado no experimenta ninguna emoción durante este proceso excepto ansiedad o aburrimiento.

El entrenamiento marino no podría ser más diferente. Primero, es largo: 12 semanas. Sin embargo, muy poco de ese tiempo se dedica a desarrollar habilidades o a comunicar los procedimientos y políticas del Cuerpo. En cambio, la formación se centra por completo en inculcar los valores de la organización: el honor, el coraje y el compromiso. Y lo llevan a cabo las personas con más experiencia y talento de la organización, que ven el trabajo como un honor y un desafío a la vez.

Además, los Marines impulsan su primera línea con sus enfoques únicos para desarrollar líderes, gestionar equipos y gestionar a los miembros de base con bajo rendimiento. Por último, los marines crean una primera línea llena de energía mediante el uso de la disciplina, pero no como la ve en el entorno empresarial típico. Los marines utilizan la disciplina no solo para castigar, sino para generar una cultura de autocontrol y control grupal que refuerce el rendimiento y aumente el orgullo.

Por supuesto, cualquier analogía entre el Cuerpo y la corporación tiene límites. Los marines contratan a muchas de sus personas de entornos desfavorecidos, se basan principalmente en recompensas no monetarias y tienen que mantener a sus reclutas durante al menos cuatro años. La mayoría de las empresas buscan personas con antecedentes sólidos, dependen en gran medida de las bonificaciones en efectivo y siempre tienen la opción de despedir a personas con un mal desempeño.

Además, los Marines envían a los reclutas a un entorno cerrado y estrictamente controlado. Los campos de entrenamiento de Parris Island (Carolina del Sur) y San Diego están aislados del mundo exterior y sus distracciones. Los reclutas se sumergen en la experiencia de la Marina de una manera que intensifica y acelera el proceso de adoctrinamiento. Como las empresas envían sus tropas a casa por la noche, no pueden disfrutar de los beneficios de un entorno tan enrarecido.

Algunos podrían argumentar que la mayor diferencia es que las empresas tienen clientes y los marines no; el trabajo de los marines es derrotar al enemigo o mantener la paz en zonas devastadas por la guerra, como Haití o Beirut. Pero los Marines tienen electores importantes que son muy parecidos a los clientes y accionistas: los ciudadanos de los Estados Unidos y sus representantes electos. Como la única parte no esencial de las fuerzas armadas, el Cuerpo de Marines, con un presupuesto de$ 10 000 millones: debe demostrar su valor todos los días. Pero lo que es más importante, la primera línea de la Infantería de Marina y la primera línea empresarial se esfuerzan por lograr exactamente los mismos objetivos críticos: velocidad, capacidad de respuesta y flexibilidad.

Misión, valores, orgullo

Los Marines siguen lo que hemos llamado el camino de «misión, valores y orgullo» (MVP) hacia una fuerza laboral comprometida emocionalmente y de alto rendimiento. (Hay, por supuesto, más de una forma de dar energía a los empleados de primera línea. Para obtener un resumen de las rutas que nuestra investigación identificó, consulte el inserto «Un destino, cinco carreteras».) Los líderes de las organizaciones de MVP utilizan la energía emocional de la primera línea para fomentar el orgullo colectivo y la confianza mutua. Para fomentar el orgullo colectivo, suelen hacer hincapié en el noble propósito o el rico legado de la empresa. En la sede de KFC en St. Louis (Misuri), un pasillo muy transitado llamado Paseo de los Líderes alberga montones de recuerdos que conmemoran grandes momentos de la historia de la empresa, como la apertura de la primera tienda de la empresa y la introducción de nuevos platos en el menú. Los líderes de MVP también generan orgullo colectivo al articular y demostrar valores compartidos sólidos. Los empleados que aceptan esos valores desarrollan un poderoso sentido de «uno para todos y todos para uno».

Un destino, cinco carreteras No todas las organizaciones generan energía emocional de la misma manera. Nuestra investigación descubrió que hay cinco vías gerenciales distintas que dan como resultado trabajadores de primera línea comprometidos y de alto rendimiento. El gráfico resume las características de cada ruta y cita ejemplos notables.

Los líderes de MVP crean energía a través de la confianza mutua de innumerables maneras. Una forma es asegurarse de que las relaciones no sean jerárquicas, que los equipos de trabajo compartan ideas, información y responsabilidades por el fracaso o el éxito. La confianza mutua también es el resultado de que los gerentes y los empleados cumplan sus promesas. Hace varios años, The Home Depot contrató a una antigua ama de casa para que trabajara en el departamento de carpintería de una tienda, un trabajo que requería experiencia y conocimientos técnicos. Sus gerentes le prometieron que recibiría toda la formación necesaria para tener éxito si prometía comprometerse a satisfacer las necesidades de los clientes del departamento, contratistas exigentes que eran propensos a mostrar impaciencia frecuentes y desagradables. Tanto la dirección como el empleado cumplieron su parte del trato. La historia se ha convertido en leyenda entre los empleados de Home Depot. Les suena porque refleja el enérgico compromiso de la organización con los lazos de honestidad entre los ejecutivos y la primera línea.

Cada organización de MVP sigue este camino de forma algo diferente. Si bien el Ballet de la Ciudad de Nueva York hace hincapié en su rica historia —el legado de la incesante búsqueda de la perfección de George Balanchine y Lincoln Kirstein— para motivar a los nuevos bailarines, Hewlett-Packard, con el famoso HP Way, hace de los valores compartidos su objetivo. Pero detrás de las diferentes técnicas están las cinco prácticas siguientes, cada una descrita con recomendaciones para las empresas que podrían intentar embarcarse en el camino del MVP para ganar sus propias batallas competitivas.

Práctica uno: invertir en exceso desde el principio en inculcar los valores fundamentales.

Cuando se incorpora gente nueva, la mayoría de las empresas se empeñan en comunicar los valores de la organización. Algunos distribuyen tarjetas de cartera o placas de pared; otros exigen que los empleados asistan a un discurso o vean un vídeo interactivo. En cualquier caso, la mayoría de los nuevos empleados reciben poco más que una breve introducción a los valores de la empresa antes de esperar que los demuestren en el trabajo.

Por el contrario, todo el período de reclutamiento y entrenamiento de los Marines se dedica a garantizar que los nuevos reclutas comprendan los valores fundamentales de la institución: honor, coraje y compromiso. La primera vez que un posible recluta se encuentra con los valores del Cuerpo es durante su «entrevista de cultivación» en el campus de un instituto o en un escaparate de los Marines. Si bien la mayoría de las empresas utilizan cazatalentos y personal de recursos humanos para encontrar posibles trabajadores, los Marines asignan el puesto a los mejores sargentos y oficiales a mitad de carrera con experiencia, personas que tienen lo que solo puede describirse como un celo misionero por los valores de la Marina. Ese fervor es un importante dispositivo de detección. Las personas que regresan para una segunda entrevista han dado un paso hacia la aceptación de los valores del camino de MVP.

En el campo de entrenamiento, el énfasis en los valores se intensifica, como descubrió nuestro equipo de investigación de primera mano. Los marines trataron a nuestro grupo de visitantes como a nuevos reclutas cuando llegamos a Parris Island, nos ordenaron que bajáramos del autobús y nos dijeron que pusiéramos nuestros pies con precisión sobre las huellas amarillas pintadas en la acera. El líder de nuestro equipo, el director de McKinsey, Brad Berkson, que nunca ha prestado servicio en el ejército, rápidamente se encontró gritando: «¡Sí, señor!» y «¡No, señor!» a las preguntas a gritos del instructor del simulacro. Nos llevaron a una habitación pequeña, donde un sargento pronunció un discurso sobre la importancia de la integridad. Tras ese discurso severo pero apasionado, a los aspirantes a marines se les entregan sus registros oficiales (completados durante el proceso de reclutamiento) y se les pide que comprueben su precisión. ¿Han descrito honestamente algún historial de abuso de sustancias? ¿Han denunciado todos los encontronazos con la ley? A los reclutas se les dice: «Si lo hizo, lo encontraremos. Así que no empiece su carrera aquí con una mentira». Durante la próxima hora o más, los reclutas se presentan al frente de la sala y confiesan, demostrando que están dispuestos a abrazar los valores del honor, el coraje y el compromiso, quizás por primera vez en sus vidas.

A diferencia de otras ramas de las fuerzas armadas, los marines no prometen formación técnica en campos como la electrónica o la aviación. En cambio, los días están llenos de ejercicios estresantes física y emocionalmente diseñados para fomentar la responsabilidad mutua. Si un recluta no completa una caminata de resistencia de 15 millas, sus camaradas deben llevar su rifle y su mochila de 60 libras durante el resto de la caminata. Si alguien se equivoca durante un movimiento cerrado de taladro, toda la unidad debe repetir el movimiento hasta que quede impecable. En cada entrenamiento, se espera que los mejores jugadores ayuden a sus camaradas menos competentes.

Al igual que con sus reclutadores, el Cuerpo asigna lo mejor de sí para ser instructores de entrenamiento en el campo de entrenamiento. Solo los 25 mejores% de suboficiales alistados son incluso considerados para un puesto de DI. De ese grupo, solo 80% supere la rigurosa Escuela de Instructores de Adiestramiento. La misión es vista como un honor y una mejora profesional: dada la relativa escasez de ascensos en la era posterior a la Guerra Fría, una gira de tres años como DI determina a menudo si la carrera de un infante de marina alistado llegará a los 20 años. El resultado es que la selección, el entrenamiento y la formación de los que están en primera línea recae en manos de los líderes con mejor desempeño.

Al centrarse intensamente en los valores, el reclutamiento y el entrenamiento de los Marines crean un sentido de pertenencia a una causa noble. De hecho, el entrenamiento culmina con un ejercicio de campo continuo de 54 horas llamado El Crisol, en el que los reclutas se enfrentan a una serie de agotadores desafíos, incluidos ataques de combate a través de fosas de barro y bajo el fuego de ametralladoras, sin dormir ni comer. Durante todo este calvario, los entrenadores citan constantemente los actos heroicos de los ganadores de la Medalla de Honor, personalizando así el concepto de cada recluta sobre lo que significa ser un infante de marina. Esa identificación con la organización —el orgullo de los reclutas por el Cuerpo, por sí mismos y por sus unidades— sustenta un alto nivel de energía y lealtad a la organización durante mucho tiempo después de que los marines abandonen el campo de entrenamiento.

Si bien la inversión del Cuerpo de Marines en inculcar valores puede parecer extrema para los forasteros, sus prácticas pueden traducirse al contexto empresarial. Para algunas empresas, emular a los Marines en este frente puede que solo requiera un cambio de énfasis durante el entrenamiento inicial. En lugar de tratar los valores como un tema adicional al final de la orientación, los formadores de los negocios podrían ponerlos en el centro del escenario desde el principio. En Marriott, por ejemplo, un examen de una semana de duración de los valores de la empresa culmina con el juego de roles de los nuevos empleados en escenarios realistas que requieren que apliquen los valores de la empresa a la hora de tomar decisiones difíciles.

Las empresas también podrían asignar la formación a sus directivos con más experiencia y talento y aumentar la duración de los programas de formación de cuestión de horas a días o incluso semanas. Esas medidas conllevarán costes, por supuesto. Pero piense en ellas como inversiones que generarán grandes dividendos. Un modelo a seguir sobresaliente podría influir en 40 o 50 nuevas contrataciones, cuyo compromiso y enfoque podrían ahorrarle a la empresa millones de dólares a largo plazo.

Una empresa no necesita tener un Guadalcanal en el pasado para celebrarse. Las victorias del campo de batalla empresarial son suficientes en las que basarse.

Por último, para reforzar el orgullo colectivo por sus empleados de primera línea, las empresas pueden seguir centrándose en los valores una vez acabada la formación. Southwest Airlines publica cientos de documentos y fotos destacando los logros de la empresa en el vestíbulo del edificio de su sede. Marriott exhibe de forma destacada cartas de clientes en las que elogian un servicio superior. Una empresa no necesita tener un Guadalcanal en el pasado para celebrarse. Las victorias del campo de batalla empresarial son suficientes en las que basarse.

Segunda práctica: Prepare a todas las personas para liderar, incluidos los supervisores de primera línea.

La mayoría de las empresas separan a sus empleados de primera línea en dos campos: seguidores y posibles líderes. Los seguidores son descartados o se les presta una atención superficial; no reciben ningún entrenamiento para desarrollar sus habilidades. El grupo de líderes potenciales suele ser pequeño, porque la mayoría de las empresas utilizan la plantilla estándar de liderazgo empresarial para identificar a las personas que podrían ascender. La plantilla incluye una lista reducida de atributos predecibles (piensa estratégicamente, delega, establece y cumple objetivos exigentes), aunque la mayoría de los ejecutivos saben por experiencia que los estilos de liderazgo efectivos son muchos y variados.

Los Marines no distinguen entre seguidores y posibles líderes; creen que todos los miembros del Cuerpo deben ser capaces de liderar. Tenga en cuenta las exigencias de la batalla. El cabo de 19 años que de repente se encuentra ante una turba enfurecida en las calles de Haití debe saber cuándo y cómo usar la fuerza. De hecho, la naturaleza de la guerra dicta que los marines deben ser entrenados para hacer algo más que recibir órdenes. En un abrir y cerrar de ojos, cualquier infante de marina puede descubrir que es la persona responsable de dar las órdenes. Por eso todos los marines alistados aprenden a dirigir un equipo de bomberos (la unidad básica de cuatro personas de las operaciones de la Marina) y todos los oficiales aprenden a dirigir un pelotón de fusileros de 40 miembros.

La política de entrenar a todas las personas de primera línea para que lideren tiene un fuerte impacto en la moral. La creencia de la organización de que todos pueden y deben ser líderes crea un enorme orgullo colectivo y genera confianza mutua. Cada infante de marina sabe que puede confiar en sus camaradas para que se hagan cargo, del mismo modo que se puede confiar en él. Con los dos pilares del camino del MVP, el orgullo y la confianza, firmemente establecidos, la energía y el compromiso vienen de forma natural.

Los marines alistados conocen los fundamentos del liderazgo en el campo de entrenamiento, donde los instructores de entrenamiento son modelos a seguir las 24 horas del día. El objetivo de los instructores en este momento no es enseñar a los jóvenes reclutas a tomar las riendas, sino demostrar las cualidades que caracterizan a los líderes eficaces en acción: moralidad, coraje, iniciativa y respeto por los demás. Los instructores de entrenamiento encarnan los más altos estándares de comportamiento marino. Se levantan a las 4:30 a.m., al menos media hora antes que los reclutas estén bajo su mando; durante las subidas de resistencia, cuando a los reclutas se les permite sentarse durante un descanso de diez minutos, permanecen de pie con sus pesadas mochilas puestas y su aspecto es impecable en todo momento, al igual que su compostura.

Para los graduados universitarios que se unen a la Infantería de Marina, la formación formal de liderazgo comienza casi de inmediato en la Escuela de Candidatos a Oficiales de Quantico, Virginia. Los marines que pronto liderarán pelotones —básicamente como supervisores de primera línea— dedican diez semanas a aprender los componentes prácticos y teóricos de la gestión de una organización, desde la logística hasta la motivación. Esto contrasta marcadamente con el procedimiento operativo estándar en los negocios, en el que la gran mayoría de los supervisores recién nombrados reciben instrucciones limitadas y sencillas sobre lo que significa ser un líder. Los marines creen que la energía de los que están en primera línea depende en gran medida de la energía de los supervisores de primera línea, por lo que hacen del desarrollo del liderazgo una prioridad.

Con ese fin, los formadores de la OCS buscan identificar y perfeccionar el enfoque único de liderazgo de cada oficial. Contrariamente al estereotipo del inflexible estilo de mando y control, la Infantería de Marina reconoce y cultiva varios estilos de liderazgo eficaz, como el asertivo, colaborativo, perspicaz y solidario. Para determinar qué enfoque se adapta mejor a cada persona, los entrenadores someten a los candidatos a oficiales a una serie de ejercicios que simulan las condiciones del campo de batalla. Por ejemplo, los candidatos en grupos de cuatro o cinco personas deben decidir cómo rescatar a un infante de marina herido (un muñeco de 250 libras) del otro lado de un foso, más allá de una maqueta de un puente quemado, sin mojarse ni tocar ciertas áreas prohibidas. El equipo no tiene un líder designado ni nada con lo que trabajar excepto tres tablas de cinco pies. El problema se puede resolver técnicamente (aunque rara vez en el tiempo permitido), pero los profesores se interesan sobre todo en las capacidades de liderazgo y las carencias que demuestra cada miembro.

A medida que las capacidades de liderazgo de los estudiantes comienzan a crecer, los candidatos son asesorados y asesorados por observadores experimentados, normalmente capitanes. Estos observadores, que pasan hasta 16 horas al día con los candidatos a oficiales, están capacitados para buscar varios atributos de liderazgo, asesorar a los estudiantes sobre sus puntos fuertes y débiles y entrenarlos sobre cómo aprovechar al máximo su potencial de liderazgo. El proceso es cualquier cosa menos estandarizado.

La Infantería de Marina también desarrolla habilidades de liderazgo entre sus supervisores de primera línea mediante el establecimiento rutinario de lo que llamamos «asociaciones de liderazgo» en la Fuerza de Infantería de Marina de la Flota. Cada pelotón está dirigido por dos personas: el oficial de mayor rango, un joven teniente con uno o tres años de experiencia, se une a un sargento mayor o sargento de artillería experimentado con 12 a 18 años de experiencia. La experiencia y la madurez del sargento complementan la educación táctica y las nuevas ideas del teniente. Los dos aprenden el uno del otro y resuelven conjuntamente los desafíos tácticos y los problemas relacionados con las personas. El aprendizaje es estimulante y energizante tanto para quienes están bajo su mando. Cada líder tiene más tiempo para asistir al entrenamiento y al crecimiento profesional de los 40 o más miembros del pelotón que si fuera el único oficial al mando. Ese tipo de atención personal es otra fuerza para aumentar la energía y el compromiso de las bases. (Para obtener un relato de primera mano de una asociación de este tipo, consulte el inserto «Aprender mientras se lidera».)

Aprender liderando

de Jason A. Santamaría En 1997, me nombraron oficial al mando de una unidad de combate de primera línea compuesta por 125 infantes de marina. La misión, normalmente reservada a un

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La mayoría de los ejecutivos de negocios considerarían que una asociación de liderazgo es un despilfarro, pero los efectos positivos de la combinación (en términos de rendimiento) suelen compensar cualquier coste adicional. Además, el acuerdo acelera el desarrollo de los líderes más jóvenes, lo que aumenta la capacidad de liderazgo y las capacidades de desempeño de la empresa en su conjunto. Es muy posible que estos intangibles no tengan precio a largo plazo.

Para emular la iniciativa de desarrollo del liderazgo del Cuerpo, los ejecutivos de negocios primero tendrían que dejar de lado sus antiguas actitudes. Tendrían que aceptar la idea de que muchos trabajadores de primera línea pueden liderar y, por lo tanto, deberían recibir formación para hacerlo. Los ejecutivos tendrían que apoyar la idea de que todos los supervisores de primera línea se merecen una amplia formación de liderazgo con un enfoque que aproveche al máximo el estilo de liderazgo individual del supervisor. Se trata de cambios de actitud importantes, probablemente más de lo que la mayoría de los empresarios están dispuestos a aceptar de una vez. Con demasiada frecuencia, los directivos asumen que el «liderazgo» es una cualidad intrínseca que, de alguna manera, surge por sí sola. Por eso la formación de los líderes de primera línea se deja con frecuencia en manos de los mentores. Cambiar este enfoque no es nada fácil y, como muchos cambios de actitud humillantes en la vida, el payoff se aprecia mejor en retrospectiva.

Para emular a los Marines, los ejecutivos tendrían que aceptar la idea de que muchos trabajadores de primera línea pueden liderar.

Una forma menos discordante para que los ejecutivos introduzcan este cambio es crear asociaciones de liderazgo informales. Los directores recién nombrados podrían ser asignados, ad hoc, a trabajar con veteranos más experimentados en la dirección de una división o un departamento. Esto podría significar que los dos miembros del dúo se dedicarían menos a la gestión y más a la práctica, pero ampliaría las capacidades y, con el tiempo, cambiaría de opinión sobre el desarrollo del liderazgo.

Práctica tres: Distinga entre equipos y grupos de trabajo de un solo líder.

Uno de los casos más comunes (y perjudiciales) en los negocios es que los ejecutivos forman grupos de trabajo de un solo líder y los llaman equipos. Por lo general, la práctica no es intencional; la mayoría de los ejecutivos no saben la diferencia entre los dos acuerdos. Pero ese error confunde y desmotiva a la gente y socava el desempeño de los grupos pequeños. Tomemos el caso del CEO de una empresa de energía que estaba a mitad de camino de un cambio importante. El CEO pensaba en sus cinco subordinados directos como un equipo y, a menudo, los animaba a unirse a él para trazar nuevas estrategias para la empresa. Pero la verdad es que utilizaba a los ejecutivos solo para reforzar sus puntos de vista preconcebidos. En cuanto a los temas clave, siempre recurría a discusiones individuales y, luego, tomaba decisiones que su «equipo» aprobaba pero no influía conjuntamente. Los cinco ejecutivos superaron la situación y pronto se sintieron frustrados y resentidos, mientras que el CEO siguió convencido de que estaba creando un equipo cohesionado. Llamar equipo a un grupo no lo convierte en uno.

Los equipos de verdad son poco frecuentes. La mayoría del trabajo en los negocios lo realizan grupos de trabajo de un solo líder, que dependen enteramente de sus líderes para su propósito, objetivos, motivación y tareas; cada miembro es responsable únicamente ante el líder. Los grupos de trabajo de un solo líder ocupan un lugar importante en la vida organizacional. Son rápidos y eficaces, y pueden ser de gran ayuda cuando las tareas individuales son más importantes que el trabajo colectivo y cuando el líder realmente sabe mejor cómo hacer las cosas.

Un verdadero equipo, por el contrario, saca su motivación más de su misión y objetivos que de su líder. Los miembros trabajan juntos como compañeros y se hacen responsables unos a otros por el desempeño y los resultados del grupo. En un equipo de verdad, ningún miembro individual puede ganar o perder; solo el grupo puede triunfar o fracasar.

Dada la cantidad de tinta dedicada a ensalzar a los equipos en la última década, muchos ejecutivos son reacios a unir a las personas en cualquier cosa menos. Por eso los empleados de limpieza y su supervisor de su hotel son un «equipo de servicio al cliente» y los empleados y el gerente de la tienda de su supermercado son un «equipo de eficiencia de salida». En realidad, se trata de grupos de trabajo de un solo líder o, lo que es peor, son grupos de trabajo de un solo líder en los que la caída de la moral y la participación por parte del grupo han provocado que el líder deje de desempeñar la función de supervisión. El resultado de estas «unidades de compromiso» suele ser enfado e inercia. La confianza y la confianza se refuerzan cuando las personas saben lo que se espera de ellas y de sus colegas. Y cuando las metas y las responsabilidades están claras, se pueden superar, otro impulso de energía.

Los Marines son maestros en distinguir entre grupos de trabajo y equipos de un solo líder, en parte porque el Cuerpo mantiene una cultura de extrema claridad, no puede ser impreciso con respecto a las directivas de batalla. Otra razón es que los Marines enseñan explícitamente a la gente las diferencias entre las funciones. En la escuela de infantería, después del campo de entrenamiento, cada infante de marina rota en todos los puestos del equipo de bomberos (líder, ametrallador, ametrallador asistente y fusilero) y aprende cuándo y cómo cambiar el papel de liderazgo. Para cuando el equipo esté listo para el servicio activo, cada miembro puede cubrir todos los puestos. Lo más importante es que el grupo, altamente cohesionado, ha aprendido cuándo y cómo funcionar como un verdadero equipo y cuándo confiar en un solo líder.

Para que las empresas adopten la práctica de distinguir entre equipos y grupos de trabajo de un solo líder, los ejecutivos primero tienen que entender las diferencias entre ambos. (Para ver un resumen de estas distinciones, consulte el inserto «Equipos y grupos de trabajo: vale la pena saber la diferencia».) Además, los ejecutivos tendrían que aportar estos conocimientos a la gestión de la primera línea. Eso requiere disciplina por parte de los ejecutivos. Por lo general, a las personas les gusta que las asignen a equipos; les encanta menos que las asignen a algo llamado «grupo de trabajo de un solo líder». Pero a la larga, la claridad genera confianza.

Equipos y grupos de trabajo: vale la pena saber la diferencia Los gerentes suelen etiquetar a todos los grupos de trabajo de una organización como «equipo», ya sea una sala llena de operadores del servicio de atención al cliente o una cadena de ensambladores en una línea de fabricación. Pero los empleados pierden rápidamente la motivación y el compromiso cuando se les asigna a un equipo que resulta ser un grupo de trabajo de un solo líder. Si los ejecutivos quieren generar energía y compromiso en primera línea, deben saber en qué se diferencia un equipo de un grupo de trabajo de un solo líder y cuándo crear uno u otro.

Práctica cuatro: Atienda a la mitad inferior.

Las empresas, en general, son implacables a la hora de aprovechar el tiempo de sus líderes. Por eso los directivos de primera línea suelen estar formados para centrar su atención en las personas que tienen el mayor potencial de progreso. La mayoría de los sistemas de evaluación dan por sentado que las personas de la mitad inferior funcionarán adecuadamente o se marcharán.

Los marines no pueden darse ese lujo, porque los graduados del campo de entrenamiento no pueden ser reemplazados durante cuatro años a menos que infrinjan el Código Uniforme de Justicia Militar con delitos graves, como el robo o el consumo de drogas. Además, una unidad de los marines en batalla es tan fuerte como su eslabón más débil. Un mal desempeño pone vidas en peligro. Los Marines simplemente no pueden darse el lujo de dejar que la mitad inferior languidezca.

Al igual que los ejecutivos del mundo empresarial, los líderes de la Infantería de Marina tienen poco tiempo libre, pero encuentran tiempo para atender a los malos y mediocres actores, aunque eso signifique un sacrificio personal. Pensemos en el caso del coronel Al Davis, que se esforzó por conocer a todos los miembros de cada clase de 300 candidatos a oficiales mientras se desempeñaba como oficial al mando de la OCS de 1995 a 1997. El coronel Davis participaba regularmente en ejercicios físicos con los candidatos a oficiales y, cada vez que un estudiante se presentaba a una «revisión de la desinscripción», su objetivo era encontrar la manera de ayudar en lugar de despedir. El coronel Davis tomó personalmente todas las decisiones finales de expulsión o reasignación, basándose en un debate exhaustivo en el que participaron todos los oficiales que habían trabajado con cada estudiante.

El compromiso del coronel Davis con hasta el último infante de marina no es único. Los instructores de entrenamiento, a pesar de su legendaria dureza, se niegan a darse por vencidos con ningún recluta. A los marines entrantes se les dice: «Puede que se dé por vencido más de una vez en las próximas 12 semanas, pero nosotros nunca nos daremos por vencidos». En una entrevista con un miembro del equipo de investigación, un instructor de simulacros dijo que él y sus colegas ven cada nuevo recluta como un acertijo psicológico que hay que resolver. Y señaló: «Utilizamos todas las herramientas que podemos, las que funcionan».

El impacto de este principio es poderoso. La atención personal significa que los marines que se tambalean son capturados antes de que toquen fondo. Ese enfoque refuerza el sentido de pertenencia de la persona y genera una lealtad intensa a la organización. La lealtad y el sentido de pertenencia son componentes de la confianza mutua que es fundamental para el camino del MVP. El enfoque de los Marines también impide que cualquier persona sienta que está destinado a fracasar. El efecto es más orgullo, tanto personal como colectivo.

La mayoría de los directores de negocios se resisten a dedicar tiempo y talento a la mitad más pobre. Creen que es más fácil y barato reemplazar a los que tienen un rendimiento inferior que rejuvenecerlos. Quizás eso fuera cierto alguna vez, pero en los lugares donde la economía está en auge, la mano de obra escasea. Muchas empresas que antes parecían tener un número ilimitado de candidatos para puestos de bajo nivel ahora tienen dificultades para mantener todos los puestos ocupados. Solo por esa razón, salvar a los de bajo rendimiento tiene sentido. Luego añada la energía positiva que genera la práctica y el enfoque de los Marines parece totalmente lógico.

Dedicar más tiempo y atención a la mitad inferior no tiene por qué costar mucho. A veces todo lo que se necesita es contratar de forma creativa a supervisores de primera línea, por ejemplo, contratar a personas con experiencia en el asesoramiento o la enseñanza. Algunas compañías de seguros, especialmente State Farm, han conseguido contratar a antiguos profesores de instituto como agentes supervisores, y A. L. Williams, ahora Primerica Financial Services, ha contratado a exentrenadores de fútbol del instituto. Estos agentes tienen habilidades de enseñanza y conocimientos de primera mano sobre cómo mantener a los jóvenes con talento pero indisciplinados en el buen camino. Como alternativa a la contratación de profesores con experiencia, las empresas pueden formar a los supervisores para que trabajen con la mitad más pobre. Muchas empresas ya enseñan a los directivos habilidades de comunicación y formación de equipos. No hay razón para no ampliar ese repertorio.

Las empresas también podrían invertir en programas de formación y desarrollo centrados en los empleados que corren el riesgo de caer en el olvido. Marriott tiene un programa de seis semanas diseñado específicamente para los trabajadores de primera línea que han recibido asistencia social o que fueron contratados entre las filas de personas sin hogar. Lanzado en 1991, el programa Pathways to Independence ofrece clases de habilidades para la vida, como abrir una cuenta bancaria y utilizar el transporte público, además de habilidades laborales, como limpiar una habitación de hotel de manera eficiente. Los profesores de Pathways también asesoran a los participantes sobre la etiqueta laboral, por qué es importante llegar a tiempo y estar bien arreglados (los profesores sugieren, por ejemplo, que los participantes se corten el vello facial y se deshagan de la mayoría de las joyas). La formación da sus frutos en tasas de retención. En el área de Washington, D.C., el porcentaje de nuevos empleados que permanecieron en el trabajo más de un año fue mayor entre los graduados de Pathways que entre los trabajadores comparables que no habían recibido formación: 75% contra menos de 65%.

Las empresas también pueden aumentar la probabilidad de que los supervisores de primera línea atiendan a los de bajo rendimiento simplemente evaluando a los supervisores según esa dimensión de su trabajo. GE lo hace encuestando de forma rutinaria a los empleados de primera línea sobre su satisfacción laboral y haciendo que los supervisores rindan cuentas por los resultados. Como los de bajo rendimiento suelen no estar contentos en el trabajo, estas encuestas impiden básicamente que los directivos los cancelen. En GE, es bien sabido que «las cifras ya no protegen», que los gerentes no pueden lograr sus objetivos financieros a expensas de sus personas.

Práctica cinco: utilizar la disciplina para fomentar el orgullo.

Muchas organizaciones consideran que la disciplina es un mal necesario: una herramienta para mantener el orden, pero el enemigo del empoderamiento. La disciplina se ve como un método de control y castigo de arriba hacia abajo. Los supervisores despiden a las personas que suelen llegar tarde o reducen la paga a los trabajadores que infringen el código de vestimenta. Nadie espera que esas medidas generen energía o generen compromiso.

Los marines respetan la disciplina como control y castigo, pero también la ven como una oportunidad para fomentar el orgullo. Los marines tienen reglas, y muchas. Obedece esas reglas o queda fuera. Pero los Marines ponen igual énfasis en la autodisciplina y en la disciplina grupal. Piden a cada miembro de la primera línea que sea su jefe más duro y que sea un ejecutor estricto para sus camaradas. Esa dinámica podría resultar contraproducente en otras circunstancias, por ejemplo, si los valores subyacentes de la institución fueran corruptos. Pero en su enfoque de la disciplina, los marines exigen que todos en primera línea actúen con honor, coraje y compromiso. Cuando la gente lo hace, sola y en grupo, se desata una enorme energía.

El hecho es que muchos reclutas de la Marina comienzan sus carreras con un amplio repertorio de conductas descuidadas que incluyen lenguaje grosero, malos hábitos de trabajo y un trato irrespetuoso hacia los demás. En ese sentido, no son diferentes a las personas que muchas empresas intentan excluir (sin éxito). Y así, los primeros kilómetros del viaje de un recluta hacia una mayor disciplina se parecen y suenan muy parecidos a lo que ocurre en los negocios, con muchas y duras repercusiones por infringir las normas.

Sin embargo, durante el primer mes, el implacable aplastamiento de la disciplina está en camino de moldear una imagen positiva de sí mismo en la mayoría de los reclutas. Descubren de lo que son capaces cuando se esfuerzan. Luego descubren que pueden lograr más de lo que creyeron posible. Luego aprenden que la disciplina grupal significa que nadie se quedará atrás en la batalla. Antes de que termine el campo de entrenamiento, los reclutas se dan cuenta de que la disciplina no existe solo por el bien de la disciplina, sino que garantiza un compromiso generalizado con la misión, los valores y los camaradas.

Al igual que los Marines, todas las empresas de MVP estudiadas por nuestro equipo de investigación fomentan la autodisciplina para fomentar el orgullo. Los resultados son notables. Southwest Airlines da la vuelta a sus aviones en menos de la mitad del tiempo que necesitan muchos de sus competidores. Las razones principales son la autodisciplina de los empleados y la disciplina grupal que practican sus grupos de trabajo. Los empleados emprenden sus tareas con fervor, no por miedo a ser castigados, sino por el deseo de que su aerolínea sea la mejor. Es común ver a los manipuladores de equipaje, las azafatas y los pilotos esforzándose por superar el reloj y animando a otros a hacer lo mismo. A veces, los miembros de la tripulación ayudan a los manipuladores de equipaje y viceversa, algo inaudito en otras compañías aéreas.

Del mismo modo, las camareras de casa del Marriott conducen solas, y unas a otras, para limpiar las habitaciones en menos de 24 minutos; los campaneros se apresuran a hacer que los huéspedes lleguen y lleguen a sus habitaciones sin retrasos ni quejas. Los ejecutivos de Marriott recomiendan encarecidamente estos comportamientos. Pero hablar con estos empleados es saber que les impulsa la autodisciplina y la disciplina grupal, un deseo ardiente de seguir las reglas para que ellos y la organización se sientan orgullosos.

Se necesita muy poco para aprovechar el poder positivo de la disciplina y lograr que los empleados de primera línea establezcan y superen sus propios estándares de desempeño. Empieza con la decisión ejecutiva de no conformarse nunca con la disciplina impuesta por la empresa y de arriba hacia abajo, y con el compromiso de fomentar la autodisciplina y la disciplina grupal. Un método sencillo es llamar la atención sobre los trabajadores que demuestran autodisciplina: publicarlos en un boletín de la empresa, homenajearlos con premios conspicuos. Estas acciones generan orgullo y son un ejemplo inestimable para los demás.

Se necesita muy poco para que los empleados de primera línea establezcan y superen sus propios estándares de desempeño.

Otro medio poderoso de inducir la autodisciplina y la disciplina impuesta por los pares es mostrar las deficiencias, especialmente las que son evidentes para los clientes. La autodisciplina y la disciplina entre pares que observamos en Marriott se debieron en gran medida a la práctica de la empresa de publicar todas las quejas de los huéspedes para que las vieran los empleados.

Del campo de batalla a la sala de juntas

Ningún ejecutivo de una organización que depende de sus bases puede darse el lujo de ignorar el ejemplo dado por los Marines. Un escéptico podría argumentar que los Marines tienen una ventaja incomparable: una larga historia de una primera línea incendiada. Su energía emocional es genética, por así decirlo. Pero los Marines han tenido reveses a lo largo del camino. La guerra de Vietnam erosionó profundamente los valores y el espíritu del Cuerpo. De hecho, casi los quebró. La gran tragedia del atentado terrorista de 1983 contra un cuartel de la Marina en Beirut, en el que murieron 241 infantes de marina, marineros y soldados, también afectó enormemente la energía emocional del Cuerpo. Los marines tuvieron que reconstruir sus valores compartidos y su orgullo colectivo casi desde cero. Eran tan nuevos en el camino de los MVP como cualquier startup.

Pero lo que quizás sea más persuasivo del enfoque de los Marines para dinamizar las líneas del frente es que las cinco prácticas de gestión subyacentes se encuentran en las organizaciones no militares actuales. Sin embargo, rara vez se llevan a cabo esas prácticas con la dedicación, el rigor y la implacable determinación necesarios para convertir a los trabajadores comunes en una fuerza laboral extraordinaria. El Cuerpo lo hace y la corporación también puede.