Fuego, bola de nieve, máscara, película: Cómo los líderes provocan y mantienen el cambio

¿Qué se necesita para que un gerente ineficaz se convierta en un líder altamente eficaz? Hable con los 50 principales directores ejecutivos, consultores de gestión y académicos y obtendrá una respuesta diferente de cada uno. Hay innumerables libros, modelos y fórmulas para el éxito. Pero la verdad es la siguiente: la transformación del liderazgo depende en gran medida del contexto. Cada uno sigue su propio camino, tiene su propia historia. La clave para las personas que buscan la transformación es identificar los puntos en común de las experiencias de otras personas que han logrado el éxito y asimilar las ideas que encuentran allí.

Esa era nuestra ambición hace cinco años, cuando nos embarcamos en un proyecto de investigación doctoral. Empezamos con un estudio exhaustivo de siete directores ejecutivos cuyo éxito a la hora de transformarse a sí mismos, a sus equipos de liderazgo y a sus organizaciones estaba bien documentado. Todos habían visto una mejora radical en los comentarios de 360 grados sobre su eficacia personal, junto con avances significativos para sus unidades u organizaciones en cuanto al rendimiento financiero, la aprobación de los clientes y el compromiso de los empleados. Capturamos sus historias a través de una serie de extensas entrevistas, realizamos un análisis lingüístico riguroso y descubrimos que varios temas eran comunes a los siete en los desafíos a los que se enfrentaban y en las estrategias que utilizaban.

En las conversaciones subsiguientes con estos directores ejecutivos, descubrimos que una de las mejores maneras de provocar un debate amplio y profundo sobre esos temas clave (y de describir el dominio de los directores ejecutivos sobre lo que habían aprendido) era mediante metáforas.

Al final, descubrimos siete metáforas interdependientes, cuatro de las cuales se describen en este artículo: fuego (que representa la ambición), bola de nieve (responsabilidad), máscara (autenticidad) y película (autorreflexión). Por muy familiares que parezcan, contienen información útil sobre cómo los líderes pueden ser más eficaces. Y su familiaridad significa que puede recordarlos fácilmente, lo que es útil cuando se trata de cambiar un comportamiento arraigado, y hablar de ellos de forma eficaz con un grupo. Como escribió una vez el teórico organizacional Karl Weick: «La gente ve más cosas de las que puede describir con palabras».

Desde nuestro análisis inicial de los directores ejecutivos, hemos utilizado las metáforas con más de 10 000 directivos en cuatro continentes como una forma de presionarlos a hacer preguntas difíciles y a hacer cambios en función de las respuestas. Los comentarios que hemos recibido sugieren que son un catalizador fiable para la transformación individual y organizacional. En los ejemplos que aparecen a continuación, verá cómo algunos de nuestros sujetos de estudio inicial (y otros ejecutivos) adoptaron las metáforas con gran éxito. También ofrecemos algunas instrucciones que le ayudarán a iniciar su propia transformación de liderazgo.

Incendio

En el contexto empresarial moderno, siempre puede encontrar una crisis a la que responder. Por eso hay muchos de esos bomberos incendiarios. Yo también lo era. Hoy en día prefiero moverme hacia algo que alejarme de algo. —Tim, director ejecutivo, sujeto de investigación

En 2004, Tim estaba desesperado por dar un giro a su empresa de publicidad. Las ganancias bajaban, los empleados dejaban de fumar y la competencia ganaba terreno. También tenía problemas personales. Estaba inseguro de su capacidad de liderazgo y preocupado por su salud. Al escuchar su historia y escuchar otras similares de otros ejecutivos, no pudimos evitar pensar en la proverbial plataforma en llamas: Tim estaba apagando incendios. Pero muchas conversaciones después, descubrimos algo más ardiendo en el tiempo: la ambición. Nos dijo que quería «llevar una vida grande y auténtica» e impulsar a su organización hacia causas sociales dignas. En tres años, había hecho precisamente eso, ayudando a fundar la campaña La Hora del Planeta, que en 2011 llevó a más de mil millones de personas en todo el mundo a apagar las luces en una postura simbólica contra el cambio climático. Esta iniciativa le valió a su agencia un premio Titanium, el premio de publicidad más prestigioso del mundo.

Para nosotros, el fuego representa las fuerzas que inician una transformación personal u organizacional y la mantienen a lo largo del tiempo. La literatura convencional sobre el cambio sugiere que el miedo es un motivador necesario e incluso deseable. Por el contrario, nuestra investigación sugiere que, si bien el miedo puede ser la chispa inicial para la acción, la aspiración es un motivador mucho más importante. El cambio sostenible requiere el fuego de una «ambición ardiente».

Hace poco utilizamos esta metáfora con el equipo ejecutivo de una empresa global de servicios de TI, un grupo de presidentes de 10 países que estaban consumidos por su plataforma en llamas: un presupuesto enorme, problemas internos y condiciones de mercado muy difíciles. A medida que la conversación giraba en torno a sus aspiraciones colectivas, el presidente de estrategia declaró que era hora de que el equipo se centrara en el futuro y no en sus problemas actuales. El presidente de ventas siguió esa provocación explicando que había crecido a solo una milla de la oficina central de la empresa y que siempre había soñado con trabajar allí. Ahora su sueño era convertir a la empresa en líder en la emergente economía de servicios. Inspirado, el equipo estuvo de acuerdo. Posteriormente, la empresa destinó el dinero de la inversión a nuevos servicios, como la computación en la nube y la ciberseguridad. El director global de ventas y marketing reflexionó más tarde: «La idea de una ambición ardiente fue una revelación y mi enfoque cambió casi de inmediato. No me había dado cuenta de lo consumida que estaba luchando contra incendios. La metáfora me ha ayudado a despertar el entusiasmo por la nueva dirección».

Pregúntese

¿Cuáles son las fuerzas que obligan a su organización a cambiar? ¿Cuáles son las fuerzas que lo obligan a cambiar? ¿Qué quiere ganar personalmente con el esfuerzo de

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Bola de nieve

Compartí con mi equipo el tipo de líder que aspiraba a ser. Pedí a todos los miembros que me hicieran responsable de esa visión. Esto creó la expectativa de que cada uno de ellos reflejara mi compromiso. Pronto añadimos más niveles de liderazgo al proceso, todos responsables unos ante otros independientemente del puesto que ocupen en la jerarquía. Se sentía como una enorme bola de nieve rodando cuesta abajo, con yo atrapado en el medio. —Clynton, tema de investigación del CEO

Clynton, el director general de una gran empresa de belleza alemana, estaba agotado por la cultura pasiva de su empresa: todos dependían de él y evitaban las decisiones difíciles. Quería que sus altos directivos tomaran más iniciativa. Fue necesaria una revisión de 360 grados para demostrarle que su estilo de liderazgo directivo era una parte importante del problema. Podría haber trabajado en privado para cambiar su comportamiento, pero en vez de eso se puso de pie en una reunión anual de sus 60 principales directivos, reconoció sus defectos y describió sus objetivos personales y organizacionales. Admitió que no tenía todas las respuestas y pidió ayuda a su equipo para dirigir la empresa. Al exponerse de esta manera, estableció un estándar (y una agenda) que otros debían seguir. A medida que más personas se sumaban, el impulso aumentaba. Durante los dos años siguientes, Clynton se hizo muy experto en utilizar el silencio y las preguntas abiertas para animar a su equipo a dar un paso adelante. Su eficacia aumentó y su equipo prosperó; los comportamientos dependientes dieron paso a la iniciativa y la innovación, y su organización ha superado a sus competidores mucho más grandes en los seis años transcurridos desde entonces.

La bola de nieve representa un ciclo de responsabilidad mutua que crea un impulso para el cambio. Empieza a rodar cuando un líder se abre al escrutinio de los subordinados y les pide su apoyo. Este acto de humildad se considera valiente e inspira a otros a seguir su ejemplo. A medida que más miembros del equipo se unan al proceso (y se eliminan los que causan resistencia), la bola de nieve se compacta más y es casi imposible detenerla.

El director gerente de una gran empresa de abarrotes australiana utilizó esta metáfora con sus 30 principales líderes, reconociendo que había sido demasiado práctico como gerente y les pidió que asumieran más responsabilidad para impulsar el crecimiento. Afectados por su franqueza, los miembros del equipo se comprometieron a tomar más iniciativas, aumentar la colaboración y ser dueños del rendimiento de sus unidades. Cuando empezaron a hacerse responsables unos a otros ante estos nuevos estándares, el cambio fue rápido y drástico. Los índices de eficacia del liderazgo aumentaron en todo el equipo (los puntajes del director gerente fueron los que más subieron) y la empresa creció en un mercado en declive durante los siguientes dos años. El director gerente dijo más tarde: «Antes de la metáfora, nada parecía moverse sin que yo lo presionara. Ahora tenemos mucho más impulso hacia adelante, ¡y no voy a controlar nada de eso!»

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¿Qué tan abierto y responsable está preparado para ser? ¿Cómo puede crear responsabilidad en toda su organización, desde el equipo directivo hacia abajo? ¿Cómo podría abordar las

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Máscara

No me sentía preparada para el ascenso a un puesto tan importante, así que traté de hacer un farol. Pensé: «Está bien, seré el tipo duro. Es trabajar para mi jefe; me está asustando muchísimo». Pero esto no funcionó, así que probé un enfoque diferente: «Seré el buen tipo. ‘¡Gracias por dar las gracias!’» Eso tampoco funcionó. Iba adivinando e inventando a medida que avanzaba. Era un poco farsante». —Mike, tema de investigación del CEO

Mike, el CEO de una multinacional de subcontratación de TI, tuvo unos primeros tres meses muy difíciles en el cargo. Los resultados financieros de la empresa eran malos y su credibilidad estaba en tela de juicio. Rápidamente quedó claro que el propio Mike era la causa principal de los problemas. Su comportamiento inconsistente hizo que sus colegas desperdiciaran energía intentando cuestionarlo. Se dio cuenta de que tendría que dejar las imitaciones y reconstruir su identidad de liderazgo. Eso significaba centrarse en los valores principales de su empresa (la equidad y la responsabilidad), junto con valores que antes había reservado para su familia, como la empatía y la conexión. Cuando Mike empezó a comportarse de forma más auténtica en el trabajo, su equipo empezó a interactuar con él de formas cada vez más positivas y sus superiores se mostraron más confiados y solidarios. Durante los siguientes cinco años, los índices de eficacia del liderazgo de Mike se dispararon y los beneficios de la empresa se triplicaron con creces.

En nuestra investigación, descubrimos dos formas en las que los líderes utilizan una máscara. Una es ocultar las deficiencias y los defectos percibidos para preservar la fachada pulida que esperamos de los «grandes» líderes. La otra forma, más sutil, es adoptar una persona determinada en el trabajo que el líder considere necesaria para tener éxito. Ambos usos socavan la confianza y la eficacia. También crean conflictos internos, ya que los líderes se esfuerzan por alinear su vida laboral y familiar. Al dejar caer la máscara, un líder puede crear una identidad más significativa y congruente, que mejore las relaciones y los resultados empresariales.

Hace poco vimos lo mismo con el director de una importante empresa australiana de gestión patrimonial. Había adoptado un personaje muy intelectual y un tanto distante en el trabajo, a pesar de que era muy cálido y humilde en privado. Esta persona desalentó a la gente a comprometerse con él y promovió la formalidad a expensas de la colaboración. Cuando se le presentó la metáfora de la máscara, el líder se reconoció rápidamente. Se dio cuenta de que su otrora útil actuación de «el tipo más inteligente de la habitación» ahora le estaba haciendo daño. Como preparación para una serie de reuniones de empleados, decidió dejar los datos y las cifras y, en cambio, contar una historia personal sobre su pasión por la empresa y sus clientes y sobre cómo quería cambiar la percepción sobre el sector. Aunque menos pulido de lo habitual, recibió aplausos entusiastas y comentarios positivos de los miembros del personal. En los meses siguientes, la rotación de personal se redujo un 15%, mientras que las puntuaciones de compromiso de los empleados aumentaron en igual medida. El líder reflexionó más tarde: «La metáfora me dio una idea de la máscara que llevaba puesta y permiso para dejarla caer. Ojalá lo hubiera hecho antes. La vida ha sido mucho más fácil y gratificante desde entonces».

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¿Qué imperfecciones podría estar ocultando a sus partes interesadas? ¿Qué personajes va a adoptar para que tengan «éxito»? ¿Cuáles son los costes de estas máscaras para su vida

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Película

Lo que más me ha dado cuenta es que si quiere un cambio, tiene que quedarse fuera de sí mismo y mirar hacia atrás como si se viera a sí mismo reproducido en vídeo. —Alan, tema de investigación del CEO

Cuando Alan aceptó su puesto de CEO de una multinacional química y farmacéutica alemana, su jefe le dio un resumen muy sencillo: «Deconstruir el imperio prusiano». Los puntajes de compromiso de los empleados eran pésimos y el desempeño financiero se había estancado. Pero los esfuerzos iniciales de Alan por cambiar la cultura arraigada estaban fracasando. En un giro irónico, incluso había empezado a adoptar el mismo comportamiento de acoso que se esforzaba por erradicar. Al principio no podía verla. Pero con el tiempo, a medida que se le animara a revisar sus interacciones con sus colegas, podría hacerlo. A medida que aumentaba su conciencia de sí mismo, podía tomar mejores decisiones bajo presión, dirigir su propia actuación de manera más intencionada y animar a su equipo a hacer lo mismo. En lugar de competir entre sí, como lo habían hecho en el pasado, los miembros de su equipo empezaron a darse cuenta de las ventajas de la colaboración. Durante los tres años siguientes, la empresa superó todos los objetivos financieros y su cultura cambió tanto que se ganó el prestigioso premio Hewitt a los mejores empleadores.

La metáfora de la película anima a los líderes a «ver» y «reproducir» su comportamiento, «editar» su actuación y «dirigir» una historia que esté más en línea con su visión. Antes de que nuestros sujetos de investigación inicial se convirtieran en líderes efectivos, parecía que todos actuaban de forma repetitiva y perpetuaban su propia miseria, un poco como Bill Murray en la película Día de la marmota. El primer paso hacia el cambio fue el compromiso de evaluar las «imágenes sin procesar» después de un evento o una interacción (por su cuenta, con un entrenador o con colegas de confianza) y pensar en lo que podrían haber hecho de otra manera. Con el tiempo, aprendieron a editarse por sí mismos en tiempo real y a hacer una película mejor.

Un director general de una gran empresa de construcción utilizó esta metáfora para contrarrestar la destructiva cultura competitiva que impregnaba a su equipo. Su actitud ante las ofertas de nuevos proyectos siempre había sido: «Si no ganamos, hemos fracasado». Su objetivo era motivar, pero el resultado era miedo. Cualquier oferta infructuosa llevó a un juego de culpas que consumió enorme energía y destruyó la moral, lo que perjudicó las posibilidades del equipo de ganar el siguiente proyecto.

Tras reflexionar sobre su comportamiento y sus consecuencias, el director general se dio cuenta de que tenía que dar ejemplo adoptando un nuevo enfoque: «Si no ganamos, tenemos la oportunidad de aprender». Estableció un nuevo proceso de revisión en el que todos tenían que rechazar la agresión y culpar en favor de la curiosidad y el aprendizaje. En los meses siguientes, la tasa de ganancias de la empresa en nuevas ofertas aumentó, los ingresos aumentaron más de un 250% y la rotación de personal cayó al 7%, frente a la media del sector del 17%. «La metáfora de la película me obligó a ver dónde era mi peor enemigo», nos dijo el director. «Ahora soy más reflexivo y mucho más eficaz como líder».

Pregúntese

¿De qué manera está atrapado en una «mala película» y en perpetuar sus propios problemas? ¿Qué oportunidades tiene de revisar las «imágenes» y reflexionar sobre sus acciones? ¿Qué

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Estas metáforas se forjaron en las reflexiones brutalmente honestas de un grupo selecto de directores ejecutivos exitosos. Los hemos utilizado para explicar, inspirar y acelerar la transformación del liderazgo en los directivos de todos los niveles, en todo tipo de organizaciones y en todo el mundo. Le animamos a que identifique su propia ambición ardiente, a crear una bola de nieve de responsabilidad en torno a su impulso hacia ella, a que se deje caer cualquier máscara que le impida llegar allí y a revisar y editar constantemente su historia como lo haría un director de cine. Estas instrucciones aparentemente simples lo impulsarán a emprender el tipo de reflexión organizada y acción decidida que caracterizan a los líderes altamente eficaces.

Obtenga información sobre tres metáforas más, Master Chef, Coach y Russian Dolls.

El miedo puede ser la chispa inicial, pero la aspiración es un motivador mucho más importante.