Is There a Platform in Your Product?

Cinco de las 10 empresas más valiosas del mundo actual (Apple, Alphabet, Amazon, Facebook y Microsoft) obtienen gran parte de su valor de sus plataformas multilaterales (MSP), que facilitan las interacciones o transacciones entre las partes. Muchos MSP son más valiosos que las empresas de los mismos sectores que solo ofrecen productos o servicios: por ejemplo, Airbnb vale ahora más que Marriott, la cadena hotelera más grande del mundo.

Sin embargo, las empresas que no nacieron como empresas de plataformas rara vez se dan cuenta de que pueden, al menos parcialmente, convertir sus productos y servicios en un MSP. Y aunque se den cuenta, a menudo deambulan en la oscuridad en busca de una estrategia para lograr esta transformación. Aquí ofrecemos un marco para hacerlo. Expone cuatro formas específicas de convertir los productos y servicios en plataformas y examina las ventajas y dificultades estratégicas de cada una de ellas. Estas ideas se aplican tanto a las empresas físicas como a las online.

¿Por qué intentar transformar los productos y servicios en MSP en primer lugar? Como nos dijo un ejecutivo de Intuit, todo se reduce a «miedo y codicia». La codicia, por supuesto, se refiere a la posibilidad de nuevas fuentes de ingresos que podrían acelerar el crecimiento y aumentar el valor de una empresa. El miedo se refiere al peligro de que los competidores actuales y entrantes le roben cuota de mercado a su producto o servicio. Transformar una oferta en una plataforma podría mejorar la ventaja competitiva de su empresa y aumentar las barreras de entrada debido a los efectos de red y al aumento de los costes de cambio. No estamos sugiriendo que todas las empresas traten de emular a Airbnb, Alibaba, Facebook o Uber. Sin embargo, muchas empresas se beneficiarían de añadir elementos de un negocio de plataformas a sus ofertas.

Nuestro objetivo es ayudar a los directivos a discernir cómo sus productos o servicios podrían convertirse en plataformas multifacéticas (y qué desafíos y oportunidades pueden surgir) para que puedan decidir si hacen o no el cambio. Nuestro marco se basa en nuestra experiencia combinada en el estudio y el asesoramiento de más de una docena de empresas (incluidas varias que se mencionan a continuación) durante las transformaciones de producto a MSP. Es posible que los directivos quieran utilizar este artículo como base para una estrategia corporativa externa en la que todos tengan la tarea de articular las estrategias de los MSP en torno a las ofertas actuales de la empresa. Esa tarea debería incluir responder a preguntas como: (1) ¿Tiene beneficios convertir algunos o todos nuestros productos y servicios en MSP? (2) ¿Conlleva riesgos hacerlo? (3) ¿Qué recursos clave, relaciones (incluida la forma en que interactuamos con los clientes) y cambios organizativos se necesitarían para una transformación de este tipo?

La razón por la que los productos y servicios habituales no son plataformas multilaterales es porque no sirven a varios grupos ni facilitan las interacciones entre los clientes o los grupos. En este artículo analizamos cuatro formas en las que los productos y servicios habituales pueden cerrar esta brecha y convertirse en MSP.

1. Abrir la puerta a terceros

En este escenario, su producto o servicio tiene una gran base de clientes a la que los vendedores externos de otras ofertas están interesados en llegar. Se convierte en MSP al permitir que esos terceros se pongan en contacto con sus clientes. «Conectar con» puede significar anunciarles o venderles (o ambas cosas). Los productos de terceros pueden ser independientes de su producto o servicio o pueden ser aplicaciones o módulos que funcionan en combinación con sus ofertas.

Considere tres ejemplos:

Intuit es el vendedor líder de productos de software de gestión financiera, contabilidad e impuestos para consumidores y pequeñas empresas en los Estados Unidos. En los últimos seis años, más o menos, ha tomado medidas importantes para convertir QuickBooks, su principal producto de contabilidad financiera para pequeñas empresas, en un MSP. Abrió las interfaces de programación de aplicaciones e introdujo un programa para desarrolladores y un tienda de aplicaciones para permitir a los desarrolladores de terceros crear y vender productos de software a la base de clientes de QuickBooks. Esos productos aprovechan los datos sobre las finanzas de las pequeñas empresas que proporciona QuickBooks. Desde 2013, QuickBooks también permite a sus clientes solicitar préstamos directamente a varias instituciones financieras de terceros a través de un servicio llamado Financiación de QuickBooks.

Los clubes de salud son alquilan cada vez más espacios dentro de sus gimnasios a estudios especializados para que estos últimos puedan atender a los miembros del gimnasio. Esto permite al club ofrecer una mayor variedad de clases, lo que le ayuda a retener a los miembros actuales y atraer a otros nuevos. Por ejemplo, el Forum Athletic Club de Atlanta llegó recientemente a un acuerdo con Cyc Fitness, una cadena nacional de estudios de ciclismo, que ahora opera un estudio independiente dentro del gimnasio de 22 000 pies cuadrados del Forum.

La cadena Lawson de las tiendas de conveniencia en Japón comenzó en la década de 1990 para convertir sus tiendas en MSP que facilitaban las transacciones entre sus clientes y proveedores de servicios externos. Hoy en día, los clientes de Lawson pueden pagar las facturas de servicios públicos y las primas del seguro, enviar y recoger paquetes a través de los proveedores de servicios postales y solicitar los artículos pedidos en sitios de comercio electrónico con solo visitar su local tienda de conveniencia.

Para que su producto o servicio se convierta en un verdadero MSP en este escenario, al menos parte de la conexión entre sus clientes y terceros debe establecerse a través de su producto. Intuit simplemente podría haber vendido datos agregados (y anonimizados) de QuickBooks a desarrolladores e instituciones financieras de terceros. Eso habría añadido una nueva oferta potencialmente rentable para Intuit, pero no habría convertido a QuickBooks en un MSP que pudiera explotar los efectos de red.

Para que este tipo de transición tenga sentido, su producto o servicio debe tener una marca establecida y una base de clientes amplia, pero eso por sí solo no despertará el interés de terceros. También debe cumplir una o las dos condiciones siguientes:

Satisface una necesidad básica de muchos clientes, pero deja sin atender un gran número de necesidades heterogéneas de los clientes. Puede alentar y permitir que terceros llenen esos vacíos con productos y servicios que normalmente son complementarios a los suyos. La mayoría de las aplicaciones de terceros de la tienda de aplicaciones de Intuit se dirigen a nichos de mercado y las necesidades de los clientes no las atiende QuickBooks por sí sola.

Genera interacciones frecuentes con los clientes. Eso lo convierte en un buen candidato para convertirse en una ventanilla única de otros productos y servicios, no necesariamente complementarios. Los servicios de terceros a los que pueden acceder los clientes de Lawson no tienen relación en gran medida con sus propios productos y servicios, pero a los clientes les resulta muy cómodo acceder a todos ellos en la misma ubicación.

Es importante tener en cuenta varios escollos asociados con este enfoque para un MSP. Una es que los clientes que acuden a usted principalmente por un producto o servicio pueden oponerse a la publicidad de ofertas de terceros, especialmente si pagan por la suya. Intuit se enfrentó a esto cuando empezó a explorar los servicios que ofrecer a través de QuickBooks. Como resultado, la empresa tiene mucho cuidado de permitir solo las ofertas que se ajusten bien a las necesidades y deseos de los clientes de QuickBooks y de obtener el consentimiento explícito para participar en las pruebas de ofertas específicas de terceros. Además, Intuit ha cambiado el nombre de QuickBooks por el de «el sistema operativo para pequeñas empresas» precisamente para cambiar la percepción de los clientes y minimizar las posibles reacciones adversas.

Los clientes de Lawson pueden pagar las primas del seguro en la tienda local.

Otro posible escollo es que, dado que ya tiene una relación de proveedor con sus clientes, es posible que lo hagan responsable de la calidad de sus interacciones con terceros. Al permitir que esas partes interactúen con sus clientes, usted respalda implícitamente sus ofertas, en mayor medida que una empresa que nace como una plataforma multifacética. Por ejemplo, un cliente que asiste a una clase de spinning ofrecida por un estudio externo en el gimnasio de un gimnasio probablemente culpe al gimnasio por la mala experiencia. Como resultado, debe seleccionar los productos y servicios de terceros con mucho más cuidado que una empresa nacida como MSP.

Por último, algunos productos y servicios de terceros pueden canibalizar sus ofertas. La inclinación natural sería permitir solo aquellos que sean complementarios o no estén relacionados con el suyo. Pero ese enfoque puede ser erróneo. En algunos casos, puede tener sentido optar por ofertas que compitan un poco con las suyas y que capten parte del valor resultante para sus clientes. El Forum Athletic Club ha sustituido sus propias clases de ciclismo por las clases de Cyc Fitness que se ofrecen en su gimnasio. Las clases de spinning de Cyc han demostrado ser más populares entre los miembros y permiten al Foro centrar sus recursos en otros servicios, al tiempo que convierte a Cyc de un competidor en un complementador.

La lógica subyacente es que, si la sustitución por parte de terceros es inevitable, incorporarlos a su plataforma puede aumentar su atractivo general para sus clientes, lo que se traduce en más demanda y oportunidades de vender sus propios servicios. También puede animarlo a reevaluar las principales ventajas competitivas de su oferta y a centrarse en ellas, lo que puede implicar ceder terreno a terceros en algunos ámbitos.

2. Conectar a los clientes

En este escenario, vende un producto o servicio a dos segmentos de clientes distintos que interactúan o realizan transacciones entre sí fuera de su oferta. Puede convertirse en MSP modificando o ampliando su oferta para que al menos algún elemento de esas interacciones o transacciones se produzca a través de su producto o servicio.

Se utiliza QuickBooks tanto por pequeñas empresas como por profesionales de la contabilidad. Intuit está añadiendo una función de búsqueda de parejas en QuickBooks que permitiría a las pequeñas empresas encontrar y ponerse en contacto con contadores con la experiencia adecuada en su área geográfica y permitiría a las parejas de contadores empresariales ya emparejadas intercambiar documentos a través del producto.

Garmin y otros Tanto los consumidores como los entrenadores personales utilizan los wearables de acondicionamiento físico. Muchas empresas que ofrecen estos productos también alojan sistemas en línea (Garmin Connect, por ejemplo) para almacenar datos de salud y entrenamiento físico. Garmin podría permitir a los usuarios compartir sus datos con los entrenadores personales, mejorando así las interacciones entre esos dos grupos. Para aprovechar aún más esta estrategia, Garmin podría cobrar a los entrenadores por una suscripción «profesional», es decir, herramientas de software que les permitirían acceder a los datos de los clientes para supervisar las actividades y el progreso.

Este escenario pone de relieve cómo diferentes segmentos de clientes del mismo producto o servicio pueden convertirse en grupos de clientes en un MSP. Por ejemplo, hombres y mujeres son segmentos de clientes de una peluquería (la peluquería no facilita la interacción entre ellos), pero son grupos de clientes de un servicio de citas heterosexuales. Una peluquería empresarial que empezara a ofrecer servicios de búsqueda de pareja a sus segmentos de clientes podría convertir a hombres y mujeres en grupos de clientes.

Intuit conecta a las pequeñas empresas con contadores que tienen la experiencia necesaria.

Hay dos escollos asociados a esta estrategia. En primer lugar, corre el riesgo de desperdiciar recursos en una función que, en última instancia, crea poco valor adicional para sus clientes o su empresa. Peor aún, la función MSP puede ir en detrimento si los clientes perciben que no está alineada con el valor del producto o servicio subyacente. Es posible que algunos clientes de una peluquería que ofrece servicios de búsqueda de parejas no quieran correr el riesgo de encontrar parejas que no hayan funcionado. A otros les preocupa que ofrecer un servicio de citas signifique que el salón no se centre en ofrecer cortes de pelo de la más alta calidad.

De Blizzard Entertainment La desafortunada casa de subastas para su popular videojuego Diablo ofrece un cuento con moraleja. Tras darse cuenta de que los jugadores de Diablo intercambiaban artículos digitales de forma habitual en eBay y otras plataformas externas, Blizzard creó la Casa de Subastas en 2012 para facilitar esas transacciones. Permitía a los jugadores comprar y vender objetos digitales a cambio de «oro» (moneda digital en el juego de Diablo) y dólares reales, y Blizzard podía cobrar una comisión de transacción. Sin embargo, rápidamente quedó claro que esta función creaba incentivos perversos. Muchos jugadores decidieron que comprar objetos en la casa de subastas era una forma más fácil de llegar a las fases avanzadas del juego que dedicar varias horas a matar monstruos y buscar botín dentro del juego. Otros jugadores se esforzaron por acumular objetos del juego con el único propósito de venderlos en la Casa de Subastas. Al darse cuenta de que este comportamiento estaba socavando el valor del juego en sí, Blizzard cerró la casa de subastas en 2014.

Es imperativo que lleve a cabo un estudio de mercado o realice experimentos para responder a las siguientes preguntas: ¿Una proporción significativa de los distintos segmentos de clientes de nuestra oferta obtendría beneficios sustanciales al interactuar o realizar transacciones entre sí? En caso afirmativo, ¿puede nuestro producto o servicio mejorar esas interacciones de manera significativa? ¿Cómo reaccionarán nuestros clientes ante la adición de una función de MSP y cómo afectará esa función a su forma de interactuar con la oferta original?

El segundo escollo, como en el escenario número uno, es que, aunque su oferta ahora se limita a facilitar una conexión o una transacción entre dos partes, si una de las partes no está satisfecha con la otra, puede que usted sea considerado en parte responsable. Eso significa que tiene que establecer mecanismos de gobierno para minimizar (si no eliminar) la probabilidad de interacciones insatisfactorias. Intuit tendrá que seleccionar cuidadosamente a los contadores que recomiende a los clientes de QuickBooks a través de su función de búsqueda de pareja.

3. Conectar productos para conectar a los clientes

En este escenario, vende dos productos o servicios, cada uno a una base de clientes diferente, y las dos bases de clientes interactúan fuera de su oferta. Puede convertirse en MSP modificando o ampliando su oferta para que al menos una parte de esas interacciones se produzca a través de una o ambas ofertas.

El popular juego Cartas contra la humanidad permite a los jugadores completar frases para rellenar los espacios en blanco con palabras o frases divertidas (y a menudo de mal gusto) impresas en cartas físicas. Sus creadores siguen vendiendo el juego y sus numerosos paquetes de expansión a los consumidores, pero también han creado Caja negra, un sitio web independiente a través del cual venden servicios logísticos secundarios (procesamiento de tarjetas de crédito, servicio de atención al cliente, envíos) a artistas independientes que quieren vender sus productos, incluidos desarrolladores externos de otros juegos de cartas. Actualmente son ofertas independientes, pero la empresa podría crear un MSP vinculándolas. Por ejemplo, podría permitir a los clientes de Blackbox anunciar sus juegos a los usuarios de Cards Against Humanity con paquetes de expansión. Una implementación más sofisticada permitiría a los clientes de Blackbox probar los conceptos del juego con los usuarios de Cards Against Humanity que lo desearan, quienes darían su opinión.

Agencias de crédito como ya que Equifax, Experian y TransUnion ofrecen un conjunto de servicios para los consumidores (acceso a las calificaciones crediticias, protección contra el robo de identidad, etc.) y un conjunto de servicios para las instituciones financieras (informes crediticios de consumidores y empresas). Estos paquetes se basan en los mismos datos, pero los dos tipos de clientes interactúan fuera de los servicios (como cuando un consumidor solicita una hipoteca); las agencias de crédito no facilitan directamente esas interacciones.

Las agencias de crédito podrían crear MSP en línea donde los consumidores pudieran obtener sus calificaciones crediticias y recibir ofertas específicas de las instituciones financieras. (Este es el modelo de negocio de las empresas emergentes como Credit Karma y Lendio.) Estos MSP podrían ir más allá y permitir a los consumidores crear y gestionar un perfil de datos digitales que luego podrían utilizar para solicitar directamente productos financieros en las instituciones participantes (de forma similar a como Intuit permite a los clientes de QuickBooks solicitar productos financieros a través de QuickBooks Financing).

Nielsen ofrece «reloj» productos a empresas de medios de comunicación (datos sobre los hábitos de visualización de los consumidores) y «comprar» productos a fabricantes de bienes de consumo (datos sobre los hábitos de compra de los consumidores). Es fácil imaginarse que Nielsen añada la posibilidad de que una empresa de productos de consumo envasados se conecte con las empresas de medios de comunicación relevantes con fines publicitarios.

Este escenario pone de relieve cómo una empresa multiproducto puede convertirse en una plataforma multifacética que se beneficia de los efectos de red. Por ejemplo, al aumentar las ventas de productos de protección crediticia y contra el robo de identidad a los consumidores, las agencias de crédito pueden mejorar sus ofertas para las instituciones financieras (que aprovechan los datos de los consumidores) y, por lo tanto, lograr mayores economías de alcance entre productos. Si bien eso por sí solo puede resultar valioso, las agencias de crédito podrían crear y captar aún más valor vinculando los dos tipos de productos para facilitar las interacciones entre los consumidores y las instituciones financieras (como se describió anteriormente). Esto crearía un MSP y generaría efectos de red: si más consumidores utilizaran los productos de protección crediticia y contra el robo de identidad, aumentaría el valor de las ofertas para las instituciones financieras, que podrían realizar transacciones con más consumidores de forma más eficaz y viceversa.

Lectura adicional

Para obtener más información sobre las plataformas multilaterales, consulte estos artículos: «Los

…

Esta estrategia conlleva dos riesgos. En primer lugar, al igual que en el segundo escenario, puede desperdiciar recursos en una función que, en última instancia, crea poco valor para sus clientes o su empresa en relación con el producto o servicio subyacente. En segundo lugar, la optimización de las interacciones entre los clientes de diferentes productos puede llevar a tomar decisiones de diseño que limiten el potencial de crecimiento de uno u otro producto por sí solo. Una vez más, es imprescindible utilizar los estudios de mercado y los experimentos para responder a algunas preguntas: ¿Una proporción considerable de los clientes respectivos de sus ofertas obtendría beneficios significativamente mayores al interactuar o realizar transacciones a través de usted? En caso afirmativo, ¿sus ofertas pueden mejorar sustancialmente esas interacciones? ¿Cómo reaccionarán los clientes de sus dos ofertas ante la adición de una función de MSP? ¿Cómo afectará esa función a la forma en que los clientes interactúan con los productos originales?

4. Suministro a una plataforma de varios lados

En este escenario, se convierte en MSP creando una oferta para los clientes de sus clientes que aumente el valor del producto o servicio que compran a sus clientes. (Aunque esta estrategia es lógicamente posible, aún no conocemos ejemplos de su implementación exitosa).

Es importante hacer hincapié en que esta estrategia va más allá de la estrategia más tradicional de «marca de ingredientes», que también es un enfoque de «clientes y clientes». De hecho, algunos proveedores de ingredientes (esenciales) han creado marcas a los ojos de los clientes de sus clientes (por ejemplo, «Intel Inside» de Intel) que les permiten obtener más valor de sus clientes. Pero como estos proveedores de ingredientes no ofrecen productos o servicios directamente a los clientes de sus clientes, no son MSP.

El principal inconveniente de este escenario es que es probable que sus clientes reaccionen negativamente ante cualquier intento de perseguirlos. Sin embargo, creemos que esta estrategia podría funcionar en determinadas circunstancias. La clave es convencer a sus clientes de que el producto o servicio que les ofrece es realmente complementario de sus propias ofertas, en lugar de competir con ellas.

Shopify es un proveedor líder de herramientas de comercio electrónico para comerciantes minoristas y en línea. Actualmente, la empresa no tiene conexión directa con los usuarios de sus clientes. Sin embargo, podría empezar a ofrecer un programa común de inicio de sesión o fidelización a los usuarios de los sitios de sus clientes. El éxito de una iniciativa de este tipo dependería de si Shopify pudiera persuadir a sus clientes comerciales de que la oferta era un valioso servicio añadido, en lugar de simplemente un intento de tomar el control de sus relaciones con los clientes.

La decisión de convertir una oferta en un MSP y cómo hacerlo debe basarse en quiénes son sus clientes actuales, cómo interactúa actualmente con ellos y cómo interactúan entre sí. El desafío más fundamental asociado a este esfuerzo es pasar de un mundo en el que tiene el 100% del control sobre lo que se ofrece a sus clientes a uno en el que solo puede influir en el valor que crean para ellos (por parte de terceros o mediante las interacciones entre ellos).

Una última consideración son los desafíos organizativos y de liderazgo. Si una empresa tiene una sólida reputación basada en la creación y la oferta de productos, cambiar a una estrategia centrada en los MSP puede resultar difícil para los empleados que se identifican profundamente con esos productos. Y las empresas que venden productos o servicios de éxito suelen tener sólidas operaciones de investigación y desarrollo y muchos ingenieros en puestos de liderazgo; cambiar a una estrategia de MSP que dependa de la gestión experta de las relaciones con terceros puede requerir poner a los profesionales del desarrollo empresarial y el marketing en importantes funciones de liderazgo, lo que genera conflictos internos. Además, a medida que la estrategia de una empresa pasa de estar orientada a los productos o servicios a centrarse más en los MSP, los consejos de administración, los directores ejecutivos y los equipos de alta dirección pueden tener dificultades para gestionar estrategias múltiples o híbridas, adoptar nuevas métricas de rendimiento y hacer un seguimiento de ellas y reforzar cierto grado de coherencia tecnológica o de la experiencia del cliente entre productos y servicios que antes estaban separados.

Sin embargo, si decide que la creación de una plataforma ofrecerá grandes oportunidades de crecimiento y aumento de la rentabilidad y frustrará las posibles amenazas de la competencia, el esfuerzo por llevar a cabo la transformación podría valer la pena.