Encuentre el eslabón débil de su cadena de suministro

Un gran desafío en el mundo actual de cadenas de suministro complejas y lejanas es la limitada comprensión del impacto en sus operaciones de las interrupciones inesperadas en las instalaciones de un proveedor. Para abordar este tema, mis colegas William Schmidt de Cornell, Yehua Wei de Duke y yo desarrollamos un método para ayudar a priorizar el impacto financiero u operativo del riesgo que permite a las empresas centrar sus esfuerzos de mitigación en los proveedores y las áreas de riesgo más importantes. El método se implementó con éxito en Ford Motor Company, un esfuerzo que describimos en este artículo de HBR. Pero desde entonces, nos encontramos con un problema importante: los proveedores tienden a mostrarse optimistas con respecto a la información que proporcionan. En respuesta, hemos desarrollado una solución.

Una característica central del modelo original era tiempo de recuperación (TTR): el tiempo que tardaría un nodo en particular (una instalación de un proveedor, un centro de distribución o un centro de transporte) en recuperar su plena funcionalidad tras una interrupción. Al combinar la información sobre el TTR de los proveedores con los detalles de la cadena de suministro, la lista de materiales, el volumen y los márgenes de beneficio de Ford por línea de productos y cartera, nuestro método identifica la exposición al riesgo asociada a una interrupción en cada sitio de la red de Ford. Esto se hace simulando la respuesta de la empresa a una interrupción en un sitio específico durante la TTR.

Los valores del TTR se determinan examinando la experiencia histórica y encuestando a los compradores o proveedores de la empresa. Pero luego descubrimos que los proveedores tienden a ser optimistas con respecto a su TTR, ya que saben que el fabricante no va a aceptar un TTR largo. Por lo tanto, nos dimos cuenta de que necesitábamos una forma de identificar a los proveedores con cuello de botella, para lo que es fundamental obtener información precisa sobre el TTR y distinguirlos de otros proveedores, donde incluso un error de más o menos un 30% en la información del TTR tendrá muy poco impacto en la cadena de suministro.

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Para ello, hemos creado una nueva métrica que llamamos «tiempo de supervivencia» (TTS). Es el tiempo máximo durante el que la cadena de suministro puede hacer coincidir la oferta con la demanda tras una interrupción de un nodo. Para determinar el TTS asociado a un nodo específico, eliminamos el nodo de la cadena de suministro y calculamos el tiempo, utilizando el inventario en trámite y otras fuentes de suministro disponibles — podemos atender la demanda de los clientes sin ese nodo. Si el TTS de un sitio específico es superior a su TTR, este sitio no expone a la empresa a ningún riesgo, ya que durante el tiempo que el sitio se recupera de una interrupción, la empresa aún puede hacer coincidir la oferta con la demanda. Por otro lado, si el TTS de una instalación específica es más pequeño que su TTR, su interrupción expondrá a la empresa a problemas financieros y operativos.

Como puede ver en el siguiente gráfico (cuyos datos están ligeramente modificados o disfrazados para proteger la información confidencial), cuando se aplicó la nueva métrica a la cadena de suministro de Ford, se reveló que algunos sitios de proveedores tenían un TTS igual a unos pocos días. Se trata de proveedores fundamentales y es necesaria una revisión cuidadosa de su TTR. Por el contrario, había otros proveedores con un TTS muy largo (más de 50 semanas). Es una oportunidad para reducir costes, ya que, en muchos casos, se logra un TTS prolongado mediante la creación de un gran inventario estratégico. Reducir el inventario de estos proveedores en un 50%, por ejemplo, tendrá muy poco impacto en su capacidad de respuesta a una interrupción.

La nueva métrica motivó el desarrollo de un modelo para evaluar el nivel del inventario estratégico: el inventario se utiliza para responder a una interrupción en cualquier parte de la cadena de suministro. Es decir, las métricas de TTS y TTR se pueden combinar para determinar cuánto inventario estratégico necesita la empresa y dónde posicionar este inventario para que el TTS de cada sitio sea superior a su TTR. Esto conduce a una cadena de suministro sólida, en la que cada nodo tiene un TTS superior a su TTR y, por lo tanto, un nodo interrumpido siempre se recuperará antes de superar su capacidad de aplicar las estrategias de mitigación que la empresa tiene en marcha.

Ford monitorea la exposición al riesgo utilizando nuestra tecnología de forma continua y realizando ajustes en función de los cambios en el entorno. Por ejemplo, a medida que los niveles de inventario cambian en la cadena de suministro, la exposición al riesgo cambia. Cuando la exposición al riesgo supera un nivel determinado, quizás debido a los bajos niveles de inventario o al retraso en el suministro, nuestra tecnología activa una alerta que exige a los directores de aprovisionamiento revisar las causas del aumento del riesgo.

Los ejecutivos de Ford nos dijeron hace poco que utilizan nuestro método y nuestra tecnología para tomar decisiones en tres niveles:

Estratégico: Para identificar la exposición al riesgo asociado con las piezas y los proveedores, priorizar y asignar los recursos de forma eficaz, desarrollar estrategias de mitigación e identificar las oportunidades para reducir los costes de mitigación de riesgos

Táctico: Para supervisar los cambios en la exposición al riesgo a diario o semanalmente

Operativo: Para identificar una forma eficaz de asignar los recursos tras una interrupción.

Como Ford descubrió, hora de sobrevivir complementa la tiempo de recuperación métrica y permite desarrollar una comprensión más profunda de cómo gestionar los riesgos de la cadena de suministro de forma eficaz. Juntos, han permitido a Ford trabajar con sus proveedores en estrategias de mitigación y crear una cadena de suministro más sólida.