Encuentre el ritmo adecuado para el despliegue de la IA

El aprendizaje automático, el aprendizaje profundo y otras tecnologías de inteligencia artificial prometen remodelar significativamente el lugar de trabajo. Pueden reducir las tareas redundantes, automatizar el trabajo y mejorar las capacidades organizativas. Sin embargo, para la mayoría de las empresas, el potencial de estas tecnologías sigue fuera de su alcance. Como Un estudio reciente del censo muestra, menos del 7% de las organizaciones han adoptado tecnologías de IA. ¿Por qué?

Basado en nuestro investigación en curso con docenas de empresas, las soluciones de IA suelen no ser adoptadas porque a los líderes les preocupa cómo el despliegue de la IA pueda afectar a su empresa. Temen que la nueva tecnología pueda desplazar el trabajo, generar disrupción en la dinámica laboral o requerir nuevas habilidades para dominarlas, y dudan.

No son ansiedades infundadas. La implementación de la IA puede introducir cambios disruptivos y privar de derechos al personal y a los empleados. Cuando los miembros se muestran reacios a adoptar una nueva tecnología, pueden dudar en utilizarla, rechazar su despliegue o utilizarla con una capacidad limitada, lo que afecta a los beneficios que una organización obtiene al usarla en primer lugar. Las organizaciones no suelen ver venir los problemas, porque los empleados afectados no siempre comparten sus verdaderos puntos de vista e inquietudes con los gerentes desde el principio.

Pero estar a la vanguardia del despliegue de la nueva tecnología solo para perder los nervios (perder tiempo y recursos) no es la solución. Más bien, los líderes tienen que acelerar estratégicamente el despliegue de las tecnologías de IA. Con demasiada frecuencia, las organizaciones gastan importantes recursos en desarrollar o adquirir innovaciones transformadoras, pero no piensan lo suficiente en cómo implementarlas con éxito_._

Para gestionar este proceso, proponemos un enfoque de tres pasos para encontrar el ritmo estratégico que permita a las empresas aprovechar las ventajas de las soluciones de IA sin soportar el dolor de un despliegue mal gestionado. Lo hará ayudando a los líderes a entender qué miembros de una organización podrían verse afectados por una solución de IA y analizará la capacidad y la voluntad de los empleados afectados de adoptar una solución determinada.

Paso 1: Evaluar el impacto de una solución de IA

Las empresas suelen tener dificultades para averiguar quién se verá afectado por una solución de IA. Por lo general, realizan encuestas amplias o piden a los gerentes que adivinen quién se verá afectado, pero nuestras investigaciones sugieren que estos esfuerzos no son suficientes y, a menudo, pasan por alto los componentes críticos. En cambio, tienen que ir a la maleza para determinar qué tareas y funciones cambiará una solución de IA determinada y cuál será el impacto. Una vez que se haya establecido, será más fácil decidir qué tipo de estrategia de ritmo tiene sentido.

Identificar tareas

Para planificar cómo podría cambiar una solución de IA, tiene que entender qué tareas afectará. Eso requiere primero hacer un mapa de cómo se realizan los procesos ahora y, luego, hablar con los proveedores sobre cómo es probable que cambien. Las empresas deberían pedir a los proveedores especificaciones detalladas de su solución de IA y qué tareas podrían verse afectadas por su solución. Esto a veces requiere hacer preguntas difíciles a los vendedores: «¿Dónde no ha logrado implementar esta tecnología con éxito?» «¿Por qué falló ese despliegue?» Los vendedores deben actuar como socios para determinar cómo una solución determinada podría afectar a las tareas que realizan sus empleados.

El objetivo de este ejercicio es entender cómo una IA puede reemplazar o modificar las tareas existentes o introducir nuevas tareas o procesos. Identificar las nuevas tareas es especialmente importante, ya que no tener en cuenta estas tareas puede afectar a la capacidad de su organización para implementar la IA. Por ejemplo, muchos sistemas de salud han intentado automatizar parte del trabajo realizado por los radiólogos, solo para que los radiólogos se den cuenta de que tienen que comprobar todos los resultados producidos por la IA y de que, de hecho, su carga de trabajo aumentó.

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Identificar funciones

Después de identificar las tareas que se ven afectadas por una solución de IA, analice quién es el responsable de esas tareas y cree una imagen completa de qué trabajo cambiará, incluidas las funciones que parecen verse afectadas solo un poco. Pasar por alto efectos aparentemente menores puede crear enormes problemas. Por ejemplo, observamos un intento de un hospital de implementar una solución de IA para automatizar la programación de los pacientes. La empresa no había observado que, aunque programar era una parte menor de la función de las enfermeras, participaban en el proceso de priorizar a los pacientes. La organización no entendió la posición de las enfermeras sobre la tecnología y, como resultado, las enfermeras se opusieron a su despliegue más completo.

Le sugerimos rellenar una matriz que mapee las tareas afectadas por función. Para hacerlo de manera eficiente y exhaustiva, querrá hablar con los gerentes que supervisan los procesos afectados y entender quién realiza estas tareas. Asegúrese de preguntar por las aportaciones y las transferencias para evitar perder una importante función de intermediario. Por ejemplo, si los líderes del hospital que encabezan los esfuerzos por implementar la IA hubieran preguntado a los directores de la oficina sobre las aportaciones a su proceso de programación, se habrían dado cuenta rápidamente de que las enfermeras participan en el proceso.

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Calcular el impacto por tarea y función

Una vez que la matriz esté llena, es el momento de evaluar en qué medida una solución de IA puede afectar a los aspectos de su organización: a cuántas funciones y tareas por función se ven afectadas. Según nuestras observaciones, una solución de IA se hace extremadamente difícil de implementar cuando afecta al menos a un tercio de las tareas asignadas a una función específica o cuando afecta al menos a tres funciones diferentes dentro de su empresa (incluso si la solución solo tiene un efecto menor en las tareas que desempeñan estas tres o más funciones). En estas situaciones, su organización debería considerar estrategias para acelerar el despliegue de una solución de IA.

Paso 2: Identificar las barreras a la adopción

No todos los despliegues requieren un ritmo más lento. Pero si su organización se ve muy afectada, entender la capacidad y la voluntad de los miembros afectados para adoptar la IA es fundamental para determinar el ritmo correcto. Los líderes tienen que hablar con los empleados sobre su opinión ante los cambios que se avecinan y analizar las posibles barreras.

Las barreras de capacidad se basan en las habilidades y se centran en si los empleados están lo suficientemente formados y son capaces de realizar las tareas requeridas. Las barreras de la voluntad son más emocionales y, a menudo, se deben al temor de que la nueva tecnología sea «demasiado buena» y, eventualmente, haga que su función sea menos significativa o «no sea lo suficientemente buena» y pueda afectar negativamente al rendimiento.

Las preguntas exactas que haga pueden cambiar un poco según las circunstancias de su organización, pero hemos descubierto algunas que suelen funcionar bien. Como principio general, las preguntas son más eficaces cuando se formulan de manera neutra y de apoyo.

Barreras a nivel de rol

Si ha descubierto que determinadas funciones van a cambiar significativamente, querrá centrarse en la persona que ocupa actualmente el puesto. Estas preguntas están diseñadas para ayudarlo a evaluar la capacidad y la voluntad de esa persona para adoptar la nueva tecnología. Estas conversaciones suelen ser mejor dirigidas por el equipo responsable del despliegue.

Habilidad

Querrá evaluar qué tan bien la persona que desempeña un puesto entiende lo que el uso efectivo de la nueva tecnología requerirá de su parte. Si no lo saben, no pasa nada, no querrá que sientan que de repente están atrasados o no están cualificados. El objetivo, en cambio, es averiguar si necesita ofrecer formación para que la gente se ponga al día.

Pregunte: «¿Qué necesitará esta nueva tecnología para que haga que sea nuevo o diferente?»

También querrá obtener más información sobre las habilidades que ya tienen las personas. Instar a la gente a hablar sobre sus antecedentes y formación pertinentes, así como sobre la preparación que sienten que les falta.

Pregunte: «¿Qué lo ha preparado para utilizar esta tecnología?»

Voluntad

Proporcionar un espacio para hablar sobre lo que piensa la persona en el puesto acerca de la nueva tecnología que se le pide que utilice también puede demostrar que confía en ella. Hacer preguntas genuinamente sencillas y directas —y interesarse por sus respuestas— es una buena forma de demostrar su respeto.

Pregunte: «¿Le preocupa el uso de esta nueva tecnología?»

También quiere tratar de entender cómo cree la gente que la nueva tecnología puede afectar a su rendimiento. Por ejemplo, ¿les preocupa que pueda introducir errores o ralentizar su trabajo?

Pregunte: «¿Qué podría impedir que utilice esta tecnología?»

Barreras a nivel de tarea

Si le preocupan los efectos de la forma en que cambiarán las tareas, es fundamental que comprenda las barreras específicas que se derivan de la coordinación y las interdependencias entre las personas que participan en la finalización de una tarea.

Habilidad

Querrá trazar el sistema completo de personas que necesitan trabajar juntas para que una tarea se lleve a cabo con éxito. ¿Ya existen los canales de comunicación necesarios entre estas personas?

Pregunte: «¿De quién depende para completar esta tarea y cómo trabajarán juntos?»

Una nueva solución de IA puede requerir que las personas adapten su función. Como eslabones de una cadena, quiere asegurarse de que todos se sienten capaces de cumplir.

Pregunte: «¿Cómo cambiará esta nueva tecnología la forma en que interactúa con los demás para completar esta tarea?»

Voluntad

No quiere pedir a la gente que «supere» a otros empleados, pero sí quiere saber si hay problemas comunes o de alto nivel. Muchas personas se sienten más cómodas expresando sus verdaderos sentimientos cuando hablan en general o hablan de los demás.

Pregunte: «¿Cree que a otros les preocupa el uso de esta nueva tecnología?»

¿Hay dudas o reservas sobre trabajar con otros en la nueva tecnología para hacer su trabajo? Intente descubrir cualquier desafío que haya pasado por alto.

Pregunte: «¿Cómo afectará esta nueva tecnología a la realización de esta tarea?»

Paso 3: Identificar el ritmo adecuado

Ahora, espero que comprenda si sus empleados pueden y quieren adoptar una solución de IA. Basándose en las respuestas de sus empleados, mapea lo evaluado Capacidad de adoptar y Disposición a adoptar al cuadrante matricial correspondiente y determinar el enfoque de despliegue recomendado.

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Cuando la capacidad y la voluntad son altas, puede seguir adelante e implementar por completo una solución de IA. Cuándo Capacidad de adoptar es bajo, recomendamos que los gerentes usen Funcionalidad escalonada para reducir el ritmo. Esto implica secuenciar el despliegue de las funciones integradas en la tecnología para no superar la capacidad de la organización de absorber la nueva tecnología.

Vimos que esto funcionaba de manera eficaz para una compañía de seguros que quería implementar la IA para ayudar a identificar el fraude. Al principio, el equipo de cumplimiento no sabía cómo utilizar la herramienta de IA, ya que tenía que programar y ajustar la solución de IA para tener en cuenta las diferencias locales en las normas y las acciones. Para solucionar este problema, los gerentes solo implementaron un par de casos de uso, que se aplicaron en general y no necesitaron ajustes. La empresa pagó para mejorar las habilidades de los miembros del equipo de cumplimiento, quienes cambiaron sus funciones de supervisar posibles fraudes a programar la IA. Al introducir la tecnología en fases más pequeñas, los directivos tienen tiempo suficiente para impartir la formación adecuada a las personas que desempeñan las funciones afectadas y para establecer los procedimientos y prácticas necesarios. Al mismo tiempo, a las personas a las que se les pide que adopten nuevas tecnologías no están obligadas a realizar cambios abruptos o drásticos, sino que se les permite desarrollar cualquier habilidad adicional a un ritmo cómodo.

Cuándo Disposición a adoptar es bajo, recomendamos que los gerentes usen Posicionamiento complementario introducir una solución como herramienta para los empleados, en lugar de como sustituta, ralentizando así el ritmo de despliegue y mejorando la satisfacción de los empleados. Esto implica explicaciones y demostraciones transparentes de la nueva tecnología para que los empleados puedan ver claramente cómo la nueva tecnología les ayudará a aumentar el rendimiento o a facilitar su trabajo.

Por ejemplo, AB InBev utiliza el aprendizaje automático y la IA para ayudar a los cerveceros a determinar cuándo filtrar la cerveza. En el futuro, la IA podría automatizar más el proceso de elaboración de cerveza, pero actualmente los cerveceros utilizan la IA como herramienta para completar su trabajo. Los gerentes deben ayudar a los empleados a ver el valor futuro de las nuevas habilidades y a familiarizarse con la nueva tecnología para su propia trayectoria profesional ascendente, tanto dentro de la organización como para abrir otras oportunidades en el futuro. Cuando tanto la habilidad como la voluntad son bajas, ambos deben organizar el despliegue de la funcionalidad y utilizar un posicionamiento complementario.

Cuando invierte en el desarrollo o la adopción de una solución de IA, quiere asegurarse de que ofrece el beneficio esperado. Pensar en el proceso y el ritmo con los que se implementa una solución de IA es un aspecto fundamental para lograr ese beneficio. Nuestro enfoque lo ayudará a implementar la IA de manera que consiga beneficios con el tiempo y reduzca el coste de la disrupción.