Las recompensas financieras hacen que la gente sugiera menos ideas pero mejores

Tomasz Walenta

Los empleados han demostrado ser una fuente valiosa de ideas innovadoras. Por eso cada vez más empresas están probando iniciativas de crowdsourcing y otras formas de animar a la gente a innovar. Ofrecer incentivos financieros ha sido, durante mucho tiempo, una forma de hacerlo. Pero la investigación sobre si las recompensas realmente generan más innovación es variada. Por un lado, las recompensas pueden motivar a los empleados a alzar la voz; por otro, aportan una avalancha de ideas que no son realmente viables. En las páginas de HBR, hemos dicho que centrarse en la cultura en lugar de en el dinero y para evite ofrecer grandes recompensas para la innovación, porque atraer a los empleados con premios llamativos puede matar la motivación intrínseca.

En 2010, una gran empresa asiática de servicios de tecnología de la información decidió realizar un experimento para comprobar si las recompensas podían realmente mejorar y fomentar las ideas de los empleados. La gente ya podía enviar sugerencias a través de un sistema interno, pero la empresa quería comprobar si las recompensas se traducirían en mejores ideas. Los resultados del experimento se estudiaron en un documento de debate reciente fuera del Centro de Investigación Económica Europea. Los autores, Michael Gibbs, Susanne Neckermann y Christoph Siemroth, descubrieron que cuando las recompensas financieras estaban sobre la mesa, más personas contribuían, pero de media, cada persona se presentaba menos y mejor ideas.

El proyecto surgió cuando Gibbs se enteró de que un exalumno suyo en la Universidad de Chicago estaba a cargo de las iniciativas de creación de valor en la empresa (mantenidas en el anonimato por motivos de confidencialidad) y que su sistema interno (el «Portal de ideas») proporcionaba un conjunto de datos sobre las ideas de los empleados. Preguntó si podía usarlo para investigar. «Fue muy emocionante, ya que la mayoría de las investigaciones sobre la creatividad son investigaciones de campo basadas en entrevistas y las realizan psicólogos», dijo Gibbs. «La oportunidad de realizar investigaciones estadísticas y analíticas sobre nuevas ideas es bastante rara».

La empresa asignó al azar 19 equipos (unos 11 400 empleados) a un grupo de tratamiento o de control. El grupo de tratamiento recibiría recompensas por las ideas que se aceptaran para su implementación. Estas recompensas venían en forma de puntos que podían usarse en una tienda online. (El programa de puntos ya premiaba a los empleados por su buen desempeño, la finalización de proyectos y los aniversarios de trabajo). Si se aceptaba la idea, cada miembro del equipo colaborador recibía 2000 puntos, lo que equivalía aproximadamente al «2,2% del salario mensual después de impuestos de los empleados de nivel inferior». Y la gente podría ganar más si el cliente diera una buena valoración.

Solo los directivos superiores y los que gestionan el programa de recompensas conocían el experimento, que duró 13 meses. Aparte de los incentivos, nada cambió en el proceso: los empleados presentaban sus ideas a través del Portal (de forma individual o en grupos de hasta tres personas), un supervisor las revisaba y un panel de altos directivos decidía cuáles compartían con los clientes. Los que acepten los clientes se implementarían y se rastrearían sus resultados.

La esperanza era que, al ofrecer recompensas por las ideas aceptadas, los empleados se centraran en las que beneficiaran directamente a los clientes, en lugar de en las que mejoraran los procesos internos, y que las personas consultaran el Portal en lugar de intentar implementar las ideas por sí mismas.

Al analizar los datos del Portal de Ideas de antes, durante y después del experimento, los autores descubrieron que, cuando se introdujeron las recompensas, participaban más personas, pero había menos propuestas por persona y se trataba de ideas de mayor calidad (lo que significaba que tenían más probabilidades de compartirse con un cliente o implementarse, o tenían una rentabilidad estimada alta) que las de personas a las que no se les ofrecían recompensas. Los empleados de todos los niveles pudieron idear nuevas y valiosas ideas. Los autores dijeron que el menor número de ideas por empleado no podía explicarse por el desplazamiento motivacional o por la idea de que los motivadores extrínsecos (el dinero) socavan la motivación intrínseca. En cambio, ofrecer pagar por aceptado las ideas parecían centrar a la gente en producir otras mejores.

«A menudo se argumenta que los incentivos «desplazan» la motivación intrínseca, pero descubrimos lo contrario», dijo Gibbs. «Nuestra opinión es que este tema a menudo se malinterpreta. Los incentivos pueden socavar fácilmente la motivación intrínseca, incluida la creatividad, si recompensan los resultados o comportamientos incorrectos. Pero si recompensan a los correctos, no cabe duda de que pueden reforzar la creatividad».

Los empleados más jóvenes tenían más ideas que los de más edad (después de controlar cosas como la titularidad), pero la tenencia tenía una correlación positiva con la calidad. Los autores plantearon la hipótesis de dos posibles efectos: los que tenían una permanencia más larga optaron por «frutos fáciles de alcanzar», mientras que los nuevos empleados adoptaron un enfoque más experimental y fresco; o una permanencia más prolongada significaba una mayor comprensión de las estrategias y necesidades empresariales de los clientes, lo que conducía a mejores ideas. Gibbs dijo que esto último era más coherente con sus conclusiones. Y aunque los empleados de nivel superior generalmente tenían ideas de mayor calidad, este efecto culminó en los puestos directivos más altos. Entre los ejecutivos, cuyo trabajo se centra menos en el cliente, había menos ideas y tuvieron menos impacto financiero.

Curiosamente, las ideas con más autores tenían más probabilidades de compartirse con un cliente y de aceptarse para su implementación, lo que reforzaba la investigación sobre los beneficios de trabajar en grupo ( siempre y cuando no sean tontos). Y los autores también descubrieron que, una vez terminado el experimento, la gente seguía participando y sugiriendo ideas de mayor calidad, lo que reflejaba un efecto de «habituación» que podría explicarse por el aumento del conocimiento del Portal o quizás por un cambio en la forma en que la gente pensaba sobre la innovación.

La principal conclusión del periódico es que las recompensas financieras puede hacer que los empleados innoven y es posible que pueda impulsar una cultura más innovadora. Pero si quiere ideas que aporten un valor real a su empresa, y no quiere que lo inunden con un montón de mediocres, adapte las recompensas para que los empleados sepan qué buscar. En cuanto a la empresa del estudio, los autores dijeron que, tras leer sus análisis, puso en marcha el programa de incentivos en toda la organización.

Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo de 2015 de Harvard Business Review.