El cambio de imagen extremo de Fiat

Hace cuatro años, Fiat era un hazmerreír. Cada vez que abría un periódico en Italia, había otra historia embarazosa: Fiat había perdido más dinero; su coche nuevo había fracasado; había una huelga en alguna parte. Me preocupaba aún más el hecho de que la empresa hubiera tenido cuatro directores ejecutivos en tres años. Imagínese llegar en junio de 2004 y ser el quinto en intentar resucitar lo que a la mayoría de la gente le pareció un cadáver.

Y imagínese lo que pensaría la alta dirección. Estos pobres tipos vieron a un ejecutivo (casi extranjero; me fui de Italia en 1966) venir de fuera de la industria del automóvil para ser su nuevo líder. Todos se sentaron ahí pensando: «Aquí vamos de nuevo. Vamos a tener que enseñarle a este tío de qué va el negocio, y si acaba siendo como el último, estamos arruinados». Podría verlo escrito en todas sus caras. Habría sentido exactamente lo mismo si hubiera estado en su lugar.

Es más, este es un negocio increíblemente duro. Antes pensaba que las compañías químicas marcaban el punto de referencia en cuanto a la destrucción de valor, pero la industria automotriz no cabe duda de que está a la altura. Con algunas excepciones (Toyota en Japón y Porsche en Alemania), las compañías de automóviles han ido destruyendo valor de forma constante a lo largo de los años. Fiat fue uno de los peores infractores.

Hemos recorrido un largo camino desde entonces. Nuestros resultados son muy positivos y nuestro último coche, el Cinquecento, uno de los compactos más pequeños del mundo, es el tema de conversación en la industria. Para completar ese viaje, hemos tenido que hacer algunos cambios importantes en la forma en que funciona la empresa. Hemos abandonado el modelo de liderazgo del Gran Hombre que caracterizó a Fiat desde hace mucho tiempo y hemos creado una cultura en la que se espera que todos lideren. Mi trabajo como CEO no consiste en tomar decisiones sobre la empresa, sino en fijar objetivos ambiciosos y ayudar a nuestros directivos a determinar cómo alcanzarlos.

Encontrar nuevos líderes e interactuar con ellos

Desde el primer día reconocí que Fiat tenía un problema de liderazgo. Tradicionalmente, todas las decisiones importantes en las empresas italianas las toma el CEO. Probablemente funcionó bien como modelo de liderazgo en la década de 1950, pero hoy en día es bastante insostenible. Un negocio como el Fiat es demasiado grande y complicado para que lo dirija un solo hombre.

Lamentablemente, nuestros altos directivos no estaban acostumbrados a asumir responsabilidades, y cuando lleva años trabajando en un status quo bien definido, es casi imposible cambiarlo. Por lo tanto, en muchos casos no tuve más remedio que despedir a la gente; tenían demasiados de los viejos hábitos arraigados en ellos.

Sin embargo, cuanto más me alejaba del centro, más autónoma se hacía la gestión y pronto me di cuenta de que teníamos mucho potencial de liderazgo oculto. La gente en Latinoamérica, por ejemplo, era libre de tomar la iniciativa: la oficina central estaba muy lejos, por lo que la gente de allí no venía todas las semanas para hacer alguna pregunta estúpida. También había muchos jóvenes talentos encerrados en marketing y otras funciones que, históricamente, no se consideraban trayectorias profesionales de alto potencial. El tipo que dirige la división Alfa ahora tiene 40 años. El tipo que dirige la división Fiat tiene 42 años. Ninguno de los dos tiene formación en ingeniería, pero ambos eran vendedores de productos de consumo de primer nivel y la empresa necesitaba urgentemente su talento.

Al principio, encontré a estas personas yo mismo. Presenté a personas que me habían impresionado en las reuniones y a las que había conocido en mis paseos. Cuando regresé de mi primer viaje a nuestras operaciones en Brasil y Argentina, probablemente hicimos 20 movimientos de liderazgo para promover el talento que había descubierto. Hoy en día, estamos notablemente mejor organizados en cuanto a la identificación del talento. Tuve la suerte de encontrar a un forastero inteligente que realmente entiende lo del liderazgo para dirigir nuestro departamento de recursos humanos. Ahora trabajo muy de cerca con él. Siempre me dice a quién debo observar más de cerca cuando voy a tal o cual operación.

Una vez que hayamos identificado nuestro alto potencial, dedico mucho tiempo a dedicarme a ellos. Dedico de cuatro a cinco meses a realizar evaluaciones de desempeño para las 700 mejores personas. Por supuesto, analizo las cifras al evaluar el desempeño, pero me interesa más qué tan bien lideran a las personas y lideran el cambio. Mantengo largos debates con la gente sobre si han mostrado o no las características correctas. Mi valoración se basa abrumadoramente en este compromiso; no creo en la 360. Son difíciles de gestionar y la gente puede jugar con ellos.

Nuestro compromiso es en su mayoría muy informal. Siempre envío mensajes de texto a mi gente o los llamo en horas impares para hablar del negocio o de sus carreras. Saben que me importa lo que les pase. Si la organización puede sentir ese tipo de conexión con sus líderes, tendrá una cultura bastante sólida alineada en torno a valores comunes muy arraigados.

Si quiere hacer crecer a los líderes, no puede permitir que las explicaciones y las excusas se conviertan en una forma de vida.

A medida que doy a las personas más responsabilidades, también hago que rindan más cuentas. Un líder que no cumpla un objetivo debería sufrir algunas consecuencias, pero no creo que el incumplimiento de un objetivo sea el fin del mundo. Los mercados y las economías no son perfectamente predecibles y, en una organización de este tamaño, siempre puede compensar un fracaso aquí con un éxito allá. Pero si quiere hacer crecer a los líderes, no puede permitir que las explicaciones y las excusas se conviertan en una forma de vida. Esa es una característica del antiguo Fiat que hemos dejado muy atrás.

Fijar objetivos pero compartir las decisiones

Además de encontrar líderes, tenía que hacer que la gente se animara en torno a un objetivo claro y ambicioso. Cuando anuncié a finales de julio de 2004 que ganaríamos 2 000 millones de euros en 2007, todos pensaron que estaba loco. Pero llevaba tres días sentado en una habitación con unas 20 personas sin ir a ningún lado, y sabía que no tomaríamos ninguna decisión a menos que la impusiera. Cuando era mucho más joven, este tipo de control me molestaba muchísimo. Pero a medida que envejezco (llevo 12 o 13 años haciendo esto), me he dado cuenta de que no hay sustituto. Por eso elegir al CEO es la decisión más importante que toma un consejo de administración.

Si se fija lo que la gente cree que es un objetivo poco realista, tiene que ayudarlos a alcanzarlo. Esa es otra parte crucial del trabajo de un líder. Ayudarlos no significa hacer el trabajo por ellos. Me sumerjo en el negocio no para poder tomar decisiones en la oficina de la esquina, sino para poder guiar a la gente sobre el terreno a tomar las decisiones correctas. No sé cuáles serán esas cosas para una reunión, pero creo que mi participación aumenta las probabilidades de que salgan las correctas.

Mucho de lo que hago es desafiar las suposiciones, lo que a menudo parece que hace preguntas estúpidas. Así es como redujimos nuestro tiempo de comercialización para el Cinquecento de cuatro años a solo 18 meses, lo que significa que ahora estamos más o menos en línea con los mejores estándares del sector. Pregunté a nuestros diseñadores e ingenieros por qué necesitábamos 48 meses. Me dijeron que era porque tenían que tener esta o aquella entrada. Luego pregunté: «¿Qué pasaría si no recibiera una entrada en particular?» A veces me decían que en realidad no habría mucha diferencia. Empieza a eliminar algunos cuellos de botella de esta manera, y muy pronto la gente se da cuenta y empieza a destruir sus propios procesos. Se necesitan unos 400 millones de euros para lanzar un coche nuevo al mercado. Reducir el tiempo de comercialización nos dio mucho más provecho a ese dinero.

Mirando fuera de la caja

La cultura de Fiat estaba dominada tradicionalmente por los ingenieros. Eso nos ha dado grandes ventajas en el desarrollo de coches y motores. Llevamos mucho tiempo a la vanguardia del diésel, por ejemplo. Pero también nos ha hecho mirar un poco hacia dentro, y parte del trabajo de un líder consiste en hacer que la organización se centre en los mercados y la competencia.

En nuestro caso, el enfoque en la ingeniería nos había hecho perder de vista nuestras marcas, que habían estado en un declive prolongado y lento. Fiat tiene algunas de las marcas más famosas de la industria de la automoción, pero las gestionaban espantosamente. Parte de la historia detrás de nuestro éxito es que nos hicimos más expertos en materia de marca, no solo promocionando a personas en el marketing que entendían los problemas, sino también comparándonos con empresas como Apple y atrayendo a personas de fuera de la industria del automóvil. Me gusta pensar en el Cinquecento como nuestro iPod.

Fiat también era pésimo en la fabricación. Cuando paseaba por una planta, podía sentir el desperdicio. No era solo el lío de la fábrica, era la forma en que la gente se movía y trabajaba. Siempre estaban trabajando en torno a algún problema u otro. Ahí teníamos muchas mejores prácticas que seguir: Toyota, obviamente, pero también nos inspiramos en fabricantes de otros sectores, como Apple. Nuestros esfuerzos de mejora funcionaron. El Cinquecento no era solo un coche guay que se lanzó rápidamente al mercado, sino que era fiable y estaba disponible en todas partes muy rápido una vez que nos dimos cuenta de que se estaba haciendo popular.

Por supuesto, no puede simplemente tomar las ideas de otras personas al por mayor. No podía esperar que la gente en Italia empezara a cantar la canción de la compañía todas las mañanas como si estuviera en una planta japonesa. Somos demasiado individualistas para eso. Pero el despilfarro es un despilfarro en cualquier cultura. A los italianos no les gusta más que a los japoneses y son tan capaces como cualquier otra persona de reconocer las buenas prácticas cuando las ven.

También hemos aprendido a compartir nuevas ideas rápidamente en toda la organización. En la actualidad, más de un tercio del equipo directivo de CNH, nuestra división de equipos agrícolas y de construcción, proviene del sector de los automóviles. En muchos casos, estas personas siguen trabajando en el lado del coche. Animo a nuestro gran potencial a que aprendan a llevar varios sombreros a la vez. Tengo que ponerme muchos sombreros y no debería ser el único. Nuestro intercambio de información ya está teniendo un enorme impacto: la eficiencia y la flexibilidad operativas de estas empresas y sus márgenes están mejorando irreconociblemente. Antes, CNH tenía dificultades para hacer frente a los cambios repentinos de la demanda, pero los chicos de allí están familiarizados con el tema desde el lanzamiento del Cinquecento, cuando tuvimos que aumentar la producción de automóviles alrededor de un 60%, frente a las 120 000 unidades del primer año, así que eso está empezando a cambiar.

Respetar a nuestros empleados

Cumplir con nuestras responsabilidades con nuestros trabajadores es la última pieza del rompecabezas. Creo que gran parte de nuestro éxito proviene de tener una fuerza laboral comprometida. Pero para ganarse ese compromiso, la empresa ha tenido que dar a la gente común, no solo a sus líderes, un sentido de conexión.

Una visión de cómo gestionar la competitividad es emblemática del capitalismo estadounidense. Mis homólogos de los Estados Unidos tienden a perder cabezas y cerrar plantas. Pero en Europa trabajamos en un contexto diferente y los estadounidenses podrían aprender de ello. Cuando llegué aquí, lo más fácil para mí habría sido cerrar dos plantas y empezar a reagregar los activos en otros lugares. Pero si lo hubiera hecho, habríamos tenido una plantilla muy descontenta y habríamos sufrido repercusiones negativas en nuestra imagen y cuota de mercado en Italia.

Me tomo muy en serio nuestro compromiso con nuestro personal y espero que todos los líderes de la empresa hagan lo mismo. Me dio vergüenza cuando entré en nuestra planta de Mirafiori en Turín en 2004. No podía creer lo mal que tratábamos a nuestra gente, las mismas personas con las que contábamos para que nos ayudaran a competir con Toyota. Desde entonces, hemos abierto guarderías y tiendas de abarrotes junto a la planta para que las personas puedan conciliar sus obligaciones laborales y domésticas. Hemos redecorado todos los vestuarios y baños. Ahora vamos a extender todo eso a nuestras demás instalaciones. Nadie nos pidió que hiciéramos estos cambios. Lo hacemos porque reconocemos que el compromiso que asumimos como líderes con nuestra fuerza laboral va más allá de lo que se negocia en nuestros contratos laborales.• • •

Ser líder en Fiat es una decisión de estilo de vida. No es el Buena Vista Social Club. La mayoría de las reuniones de dirección se celebran los fines de semana, especialmente cuando viajo. Debido a la magnitud de las tareas que tenemos por delante, ser líder en Fiat requiere un compromiso extraordinario de tiempo y recursos. Pero si le gusta comprometerse de verdad, si le gustan los objetivos grandes y audaces, si no le importa correr riesgos, este es el lugar perfecto para estar. Acabará siendo una persona fenomenalmente mejor. Si puedo desempeñar un papel en esa transformación, creo que lo he hecho bien. Soy un conducto para el cambio, pero son las personas de mi organización las que realmente hacen que el cambio se produzca. Mi mayor satisfacción es verlos triunfar.