De hecho, pocas empresas tienen éxito en la globalización

A todos nos gusta aprender de los mejores. En lo que respecta al crecimiento, es tentador tomar como modelos a seguir a empresas de alto rendimiento a nivel mundial, como GE, IBM, Shell o BMW, y buscar oportunidades fuera de los mercados nacionales.

El problema es que estos modelos globales son mucho más fáciles de admirar que de imitar. En un análisis de 20 000 empresas en 30 países, descubrimos que las empresas que vendían en el extranjero tenían una rentabilidad de los activos (ROA) media de menos Un 1% siempre y cuando cinco años después de su mudanza. Se necesitan 10 años para alcanzar un modesto +1% y solo el 40% de las empresas obtienen más del 3%.

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Un vistazo a Devon, un productor mediano de petróleo y gas estadounidense, ilustra por qué la expansión internacional produce cifras tan bajas para tantas empresas. En 1999, Devon adquirió PenzEnergy y en el año 2000 Santa Fe Snyder. Los dos acuerdos le dieron acceso a operaciones en Azerbaiyán, África Occidental y Brasil.

Tras realizar algunas inversiones iniciales en estos campos petrolíferos, Devon finalmente se dio cuenta de que carecía de la escala necesaria para absorber los riesgos que conllevaban. Cuando la aprobación de los permisos ambientales se retrasó en Brasil, por ejemplo, la empresa se vio obligada a incurrir en gastos de alquiler de equipos de perforación que no podía desplegar en campos alternativos y se vio obligada a recibir un golpe de capital que una empresa de su tamaño no podía permitirse. Por lo tanto, en 2009, Devon vendió todos sus activos en el extranjero y utilizó las ganancias para invertir fuertemente en el floreciente desarrollo del esquisto en los EE. UU.

La expansión global también es más complicada de gestionar. En la década de 1990, Boise Cascade, un gran fabricante de productos de madera integrado verticalmente en los EE. UU., decidió expandirse a Brasil, donde adquirió Timberlands y construyó una nueva fábrica.

Sin embargo, operar en Brasil resultó ser mucho más difícil de lo esperado debido a las diferencias normativas, políticas y culturales. La atención de la gerencia, incluidos los frecuentes viajes a Brasil, llevó mucho más tiempo que en plantas similares en su país. Si bien Boise pudo rentabilizar el negocio después de unos años, los beneficios no fueron lo suficientemente altos como para justificar la inversión adicional necesaria y la pérdida desproporcionada de tiempo de la alta dirección. En 2008, Boise tiró la toalla y vendió la operación brasileña a una papelera local por 47 millones de dólares.

La lección que podemos aprender de estas experiencias es que la mayoría de las empresas no deben tratar la expansión internacional como una opción de crecimiento por defecto. Al igual que la diversificación, conlleva muchos desafíos. Pocas empresas tienen el tamaño o la capacidad de gestión necesarios para que su viaje al extranjero sea un éxito y, para la mayoría, puede que sea más rentable buscar más cerca de casa.

Mire los datos. Descubrimos que las empresas de nuestra base de datos que se expandieron a nivel nacional solían tener un ROA medio del +1% después de cinco años, hasta el +2,4% después de 10 años, con un 53% que superaba el 3%.

Y las empresas pueden sobresalir sin ir al extranjero: aunque los gigantes mundiales como GE, IBM, Shell y BMW tienen un rendimiento innegable, un tercio del 10% del ROA con mejor desempeño de nuestra base de datos no realiza casi ningún negocio internacional.