El miedo a ser diferente ahoga el talento

La diversidad es un valor casi universal en las empresas estadounidenses, pero los niveles superiores de la dirección siguen siendo obstinadamente homogéneos. Considere Fortuna 500 directores ejecutivos: solo 23 son mujeres, solo seis son negros y ninguno es abiertamente gay. ¿Por qué hay tan pocos avances en la cima? Creemos que un factor es un fenómeno que los sociólogos llaman «encubrir», por el que las personas restan importancia a sus diferencias con la corriente principal. Una persona con una discapacidad podría renunciar a su bastón en el trabajo, por ejemplo, mientras que un hombre gay podría evitar usar «él» o «él» si se le pregunta por su pareja. Este comportamiento se debe no solo a la autocensura o a los sesgos internalizados, sino también a la presión de los directivos. Disminuye la confianza y el compromiso de los empleados y, creemos, frena a las mujeres y las minorías.

Llegamos a estas conclusiones después de topografía unos 3000 empleados en más de 20 grandes firmas estadounidenses. Nuestros sujetos representaban una mezcla de edades, géneros, etnias, orientaciones sexuales y niveles de antigüedad. Sus empresas abarcaban 10 sectores, pero todas hacían hincapié en la inclusión. Sin embargo, el 61% de los trabajadores encuestados dijeron que se habían enfrentado a presiones manifiestas o implícitas para encubrirse de alguna manera. Por ejemplo, una mujer había sido entrenada para no mencionar la recogida en la guardería u otras responsabilidades familiares, para que no incurriera en una «pena de maternidad». Otra encuestada observó que hizo un esfuerzo concertado para no ser vista cerca de otros profesionales afroamericanos para evitar las etiquetas que había visto poner a sus compañeros.

Mezclándose con la multitud

Los empleados a los que encuestamos tenían innumerables estrategias para minimizar sus diferencias, pero sus esfuerzos se dividían en cuatro categorías generales: Apariencia El

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De los empleados que dijeron sentirse presionados por silenciar algún aspecto de su identidad, el 66% dijo que eso socavaba significativamente su sentido de sí mismo. El 51 por ciento dijo que la percepción de que las demandas de cobertura por parte de los líderes afectaban a su visión de las oportunidades dentro de la organización, y el 50% indicó que disminuía su sentido del compromiso. Y aunque encubrir era más frecuente entre los grupos tradicionalmente infrarrepresentados, incluidos los gays (83%), los negros (el 79%), las mujeres (el 66%), los hispanos (el 63%) y los asiáticos (61%), descubrimos una incidencia sorprendente entre los hombres blancos heterosexuales, un 45% de los cuales nos dijeron que restaban importancia a características como la edad, las discapacidades físicas y los problemas de salud mental.

Los directivos que se esfuerzan por desarrollar un conjunto de líderes verdaderamente diverso deben reconocer las consecuencias de las exigencias incluso tácitas de conformidad y trabajar para eliminarlas. Igual de importante es que busquen oportunidades para modelar una cultura más auténtica e inclusiva «descubriéndose» a sí mismos.