Fast Heat: Cómo Corea ganó la guerra de los microondas

En mi primera visita al complejo de Samsung en Suwon, la sede de la división de electrónica y electrodomésticos de la empresa estaba aún más tercermundista de lo que esperaba. Los pisos de la fábrica eran de concreto desnudo. La gente conducía piezas con ruedas manuales hacia y desde la línea de producción. El laboratorio de investigación me recordó a un ruinoso aula de ciencias de un instituto. Pero el trabajo que se estaba haciendo en Suwon —lo que hacían con los televisores, por ejemplo— era intrigante. En ese momento, no había ni un solo canal de televisión en Corea que pudiera emitir en color. Pero los ingenieros de Samsung habían reunido televisores en color de todas las principales empresas del mundo (RCA, GE, Hitachi) y los utilizaban para diseñar su propio modelo.

Hablé con el ingeniero jefe, un joven graduado en una universidad estadounidense. Le pregunté por la estrategia de televisión en color de Samsung y le dije que supuse que la empresa tenía previsto comprar piezas en el extranjero y solo ensamblarlas en Corea. En absoluto, respondió. La empresa lo iba a hacer todo por sí misma, incluso el tubo de imágenes en color. Ya habían elegido los mejores modelos extranjeros y habían firmado acuerdos de asistencia técnica. Dijo que pronto Samsung exportaría a todo el mundo. No estaba convencido. Quizá dentro de 10 o 15 años, pensaba, pero no mucho antes. Para ser un actor mundial, se necesitan ingenieros de talla mundial, y eso era algo que le faltaba a Corea.

Lo que no sabía era que el presidente de Samsung, Lee Byung Chull, estaba invirtiendo no solo en una mejor tecnología, sino también en mejores mentes. Poco a poco, fue creando lo que pronto se convertiría en el mayor grupo empresarial de ingeniería de todos los países en desarrollo. Si hubiera buscado en todos los rincones del laboratorio de Samsung ese día de 1977, podría haber visto a Yun Soo Chu, uno de esos ingenieros, que acaba de empezar a trabajar en un prototipo de horno microondas.

Cuando Chu se unió a Samsung en 1973, la empresa acababa de enfrentarse a un desafío de fabricación que hacía décadas para los Estados Unidos, pero era nueva en Corea: fabricar electrodomésticos. Chu comenzó diseñando lavadoras y luego pasó a las sartenes eléctricas. En 1976, recibió una misión inesperada. Ese año, en una visita a los Estados Unidos, un vicepresidente de Samsung llamado J.U. Chung quedó intrigado por un nuevo tipo de horno, que no se calentaba con electricidad o gas sino con microondas. Chung sabía que no había forma de que pudiera comercializar un horno así en casa; pocos coreanos podían permitírselo. Pero eso no era motivo de preocupación. En Corea, cuando una empresa considera un nuevo producto, la primera pregunta es: ¿podemos exportarlo?

Sabiendo que a los estadounidenses les gusta la comodidad, Chung pensó que el horno microondas era perfecto para ese mercado, el más grande del mundo. Cuando regresó a Corea, le pidió a Chu que formara un equipo para diseñar un microondas Samsung. Chu sabía que su empresa empezaba muy por detrás de los productores japoneses y estadounidenses, pero pensaba que Samsung tenía dos ventajas: los trabajadores con salarios bajos y la voluntad de esperar a que se vengara. Sabía que la primera prioridad de la empresa no eran los altos beneficios sino la alta producción. Y Samsung estaba especialmente interesado en los productos modernos. Para la industria coreana, eso casi no tenía precedentes.

Tradicionalmente, los países con salarios bajos se han contentado con dejar que sus fábricas estén una década a la zaga de países como los Estados Unidos. Hacen bicicletas en la era del automóvil, televisores en blanco y negro en la era del color. Samsung fue una de las primeras empresas del tercer mundo en adoptar un nuevo enfoque para competir directamente en productos modernos.

Chu comenzó por pedir el Jet 230, un nuevo modelo de microondas fabricado por General Electric, la principal empresa de electrodomésticos de los Estados Unidos. En poco tiempo, estaba viendo su primer horno microondas. Chu lo desarmó, pero aún no tenía ni idea de cómo funcionaba. La cavidad de plástico parecía bastante simple, al igual que el conjunto de la puerta y algunos de los cables. Pero había varias partes complejas, especialmente el dispositivo que generaba las microondas, el tubo del magnetrón. Sabía que para construirlo se necesitaba la experiencia de la que Samsung carecía. Empezó a hacer pequeños retoques de todos modos.

Al equipo de Chu le dieron 15 pies cuadrados en la esquina de un antiguo laboratorio. El laboratorio daba servicio a toda la división de electrónica de la empresa, que en ese momento consistía en tres fábricas de Quonset-Hut. Parecía absurdo que un lugar así pudiera considerar desafiar a las gigantes corporaciones estadounidenses y japonesas, y Chu lo sabía. Pero también sabía que los altos directivos de Samsung se preocupaban poco por el marketing en este momento. Le habían dicho que solo querían una cosa: producción. Se preocuparían por vender el horno más adelante.

Pronto, Chu reunió varios de los mejores modelos del mundo y eligió las mejores piezas de cada uno para su prototipo. Una cosa que lo impulsó fue su fracaso en su última tarea, diseñar una sartén eléctrica. Simplemente no había podido hacer que funcionara bien. Esta vez, se dijo a sí mismo, tenía que triunfar.

Samsung no tenía todo el equipo de fabricación que necesitaba, así que Chu empezó a visitar vendedores de prensa, vendedores de plástico y fabricantes de herramientas. Cuando no pudo encontrar a nadie en Corea que hiciera el tipo de soldadura que quería, decidió sellar el prototipo del horno con masilla. Poco a poco, se juntó: soportes, panel exterior, puerta. Pero cuando llegó al tubo del magnetrón, estaba perdido. No había forma de que Samsung pudiera fabricarlo o subcontratarlo localmente. En ese momento, solo tres fabricantes en el mundo tenían esa habilidad, dos en Japón y uno en Rhode Island. Chu decidió comprar directamente el tubo del magnetrón —para obtenerlo— en Japón.

A medida que pasaban los meses, conducía aún más y, a menudo, trabajaba en el laboratorio toda la noche. Tardó un año o 80 horas semanales en terminar el prototipo, pero finalmente estaba listo para probarlo. Presionó el botón de «encendido». Delante de sus ojos, el plástico de la cavidad se derritió. Demasiado para un año de trabajo.

Chu pasó más de 80 horas a la semana reconstruyendo su prototipo, reajustándolo y rediseñándolo. Lo encendió de nuevo. Esta vez el eje de agitación se derritió. Incluso su esposa empezó a cuestionar su obsesividad. «Debe estar enfadado», le decía. A veces, estaba de acuerdo con ella. Sabía que los japoneses y los estadounidenses vendían ahora más de 4 millones de hornos microondas al año y no podía ni siquiera hacer funcionar un solo prototipo.

La tecnología de los hornos microondas fue pionera a finales de la década de 1940 por un contratista de defensa estadounidense, Raytheon. Mientras experimentaba con microondas de radar, un investigador de Raytheon se dio cuenta de que una barra de chocolate de su bolsillo se derretía al exponerse a las olas. Eso llevó a la idea de un horno. Raytheon y otra empresa orientada a la defensa, Litton, intentaron vender el producto en los Estados Unidos sin mucho éxito. Pocos fabricantes de electrodomésticos estadounidenses lo vieron prometedor. A pesar de que fue el primer electrodoméstico nuevo de gran tamaño en una generación, parecía innecesario. La mayoría de los hogares estadounidenses ya tenían un horno. ¿Quién querría dos?

Sin embargo, el producto parecía ideal para Japón, un país de casas pequeñas y cocinas pequeñas. Además, la cocina japonesa se basaba en gran medida en el recalentamiento, un punto fuerte de los microondas. Pero a pesar de que algunas empresas estadounidenses vieron el potencial de venta del microondas en Japón, no les interesó. Exportar a mercados lejanos no valía la pena.

Así es como los japoneses se convirtieron en los primeros grandes fabricantes de hornos microondas. Se apoderaron de la tecnología, empezaron a perfeccionarla y pronto fueron más allá de su patio trasero. Vieron la exportación como una oportunidad, no como una carga. Impulsaron el producto al extranjero y se llevaron una ganancia inesperada cuando el mercado mundial despegó, pasando de 600 000 hornos en 1970 a 2,2 millones en 1975. Finalmente, a finales de la década de 1970, los fabricantes de electrodomésticos estadounidenses, como GE, comenzaron a invertir seriamente en hornos microondas. Pero pagaron un precio por llegar tarde. Para 1979, cuando el mercado estadounidense finalmente eclipsó al japonés, las empresas japonesas ya controlaban más de 25% de eso.

Junio de 1978, y en un rincón de su laboratorio de Suwon, Chu por fin terminó otro prototipo. Preparado para lo peor, lo encendió para hacer una prueba. Esta vez, no se derritió nada. Sus jefes se sintieron alentados. Sabían que el horno de Chu seguía siendo demasiado crudo para competir en el mercado mundial, pero le dijeron que hiciera más de todos modos. El propio Chu tenía pocas esperanzas globales. Pensó que, en el mejor de los casos, Samsung encontraría un nicho pequeño y económico en los Estados Unidos. Pero eso no lo desanimó. El objetivo principal de la empresa era la producción.

La dirección de Samsung envió a unos cuantos vendedores con los prototipos. No tuvieron mucho éxito, pero la sede central decidió crear una línea de producción improvisada de todos modos. La gerencia quería estar preparada en caso de que llegara un pedido. Era una de las normas de la empresa: nunca, hacer esperar a un cliente.

El equipo de producción empezó a hacer un horno al día y luego dos. Pronto, fueron hasta las cinco. A mediados de 1979, cuando se vendían más de 5 millones de hornos en todo el mundo, Samsung solo había terminado de fabricar 1460 de ellos. Fue entonces cuando la empresa decidió hacer su primera campaña de ventas real. Eligió centrarse en el mercado local. Lamentablemente, su baja escala significaba precios altos, un precio exorbitante$ 600 por horno, la mitad del ingreso anual de una familia coreana media. Casi nadie lo compró. Aun así, la dirección se mostró optimista. Las máquinas funcionaban. No tener ventas no era motivo para detener el desarrollo.

Con el fracaso de la campaña nacional, los vendedores de Samsung empezaron a buscar en el extranjero. Enviaron folletos y contrataron distribuidores en docenas de países. Se ofrecieron a reducir el precio y estaban preparados para hacer el pedido más pequeño. El primero fue de Panamá, para 240 hornos. Para cuando los envió, Samsung había perdido dinero. Pero hubo una celebración en Suwon. Se habían abierto paso. Además, esta sería una buena forma de saber lo que quieren los clientes. Podrían refinar el producto en unos cuantos mercados pequeños antes de probar en los grandes.

Las ventas en Panamá dieron a Samsung la confianza necesaria para solicitar la aprobación del laboratorio de aseguradores necesaria para exportar a los Estados Unidos. A finales de 1979 lo consiguieron. Para Samsung, Estados Unidos no era un mercado totalmente extranjero. Muchos de los directores de la empresa habían ido a la escuela allí; conocían el país, sabían inglés. Y Samsung estaba preparado para hacer algo que pocos fabricantes estadounidenses estaban haciendo: adaptar su producto a los gustos extranjeros. Si eso significara reorganizar la producción en Suwon, gastaría el dinero. En lugar de planificar una sola línea de hornos para todo el mundo, su estrategia consistía en crear modelos únicos para mercados únicos.

Los hornos microondas se vendían entonces por$ 350 a$ 400 cada uno en los Estados Unidos. Uno de los minoristas más importantes del país, J.C. Penney, estaba buscando un modelo más barato, pero no había tenido suerte ni en Japón ni en los Estados Unidos. Entonces Penney se enteró de lo de Samsung y vio una oportunidad: un país con salarios bajos capaz de crear un producto de alta tecnología. En 1980, el minorista preguntó a Samsung si podía construir un horno microondas para venderlo en los Estados Unidos por$299.

Para entonces, las ventas mundiales habían subido a 4,7 millones de unidades al año. A Samsung le pedían solo unos pocos miles de hornos. Además de eso, el pedido de Penney significaría diseñar un horno completamente nuevo y sufrir grandes pérdidas, todo con el objetivo de ganar una fracción de 1% del mercado estadounidense. Pero en Suwon, los directivos de Samsung estaban extasiados. Le prometieron a Penney todo lo que quisiera. Para cumplirlo, le prometieron a Chu cualquier inversión que necesitara. Aún no lo presionan para obtener beneficios. Todo lo que querían era producción y una entrada a un mercado extranjero importante.

Los técnicos de Penney ayudarían a Chu con la calidad de los productos, pero Chu sabía que la mayor carga recaería en Samsung. El desafío ahora consistía en convertir una sala de ensamblaje aún primitiva en una fábrica eficiente casi de la noche a la mañana. Y él y su equipo tendrían que hacerlo bien la primera vez. Esto no era otro Panamá. Las máquinas serían para los estadounidenses, los consumidores más sofisticados del mundo.

El jefe de Chu era un silencioso ingeniero mecánico llamado Kyung Pal Park. Pregúntele por qué eligió la fabricación y le hablará de los soldados estadounidenses durante la Guerra de Corea. Todo en ellos sugería riqueza: su ropa, su equipo, sus vehículos. ¿Cómo, se preguntó Park, lo habían conseguido los Estados Unidos? Con el tiempo, se dio cuenta de que la producción era la respuesta. Estados Unidos era rico porque hacía cosas. Park también quería eso para Corea, una nación no de arrozales, sino de fábricas. En 1969 se unió a Samsung. En 1980, con 39 años, fue nombrado director de electrodomésticos. Entregar el pedido de Penney era su responsabilidad.

Pronto, Park ideó su plan para organizar un equipo. En los Estados Unidos, los diseñadores de productos normalmente encabezarían un equipo de este tipo; los ingenieros de fábrica ocuparían el segundo lugar. En Samsung, la producción es la reina. Así que Park fusionó su producto y el personal de la fábrica, haciendo hincapié en que el diseño debía hacerse teniendo en cuenta la fabricación. Le dio al equipo una regla inquebrantable: pasara lo que pasara, entregaría en todos los plazos, no un día después. La responsabilidad de seguir adelante recaería en el teniente principal de Park, I.J. Jang, un ingeniero de producción que acaba de ser trasladado de la división de motores de Samsung.

Antes de su traslado, Jang había gestionado la producción de millones de motores al año en cuatro líneas distintas. Ahora se encontró en una división que fabricaba cinco o seis hornos al día. No lo vio como un descenso de categoría. «Hay una cosa más valorada en Samsung que la alta producción», explica, «el potencial de la alta producción». A los mejores ingenieros no se les coloca con productos en auge, sino con productos que aún no han despegado.

Jang se sumergió en el aprendizaje del producto, pasó horas hablando con diseñadores como Chu y, luego, viajó al extranjero a Matsushita, Sanyo y GE. Cuando aprendió los estándares mundiales, empezó a asegurarse de que Samsung estaba a la altura de ellos. Estudió los resultados de las pruebas del prototipo y se detuvo en las altas cifras de fugas de microondas. Preguntó si se podían arreglar y le dijeron que el diseño de la junta dificultaba conseguir una soldadura mejor. Así que Jang, uno de los directores de producción más importantes de Samsung, acudió al proveedor de soldaduras para que lo ayudara a mejorar su proceso. De los 100 vendedores externos que trabajan en el proyecto, Jang acabó visitando 30 de ellos él mismo.

Luego centró su atención en construir la línea de montaje. Empezó con una sala de fábrica vacía y solo faltan unos meses para la fecha de entrega. Sus superiores solían empezar al amanecer, trabajaban hasta las 10:30 p.m., luego se echó una breve siesta y volvió a trabajar el resto de la noche. Incluso el jefe de Jang, Park, uno de los más altos ejecutivos de Suwon, mantenía el mismo horario. Solo había una señal de privilegio: unas cuantas cunas repartidas por la fábrica. Los ejecutivos se las llevaron; los demás se durmieron la siesta en sillas.

La línea tomó forma y comenzó la producción; inevitablemente, había errores. Sin embargo, no podían darse el lujo de perder producción, así que fabricaban de día y hacían funcionar la línea toda la noche para ajustarla con precisión. La producción mejoró a 10 hornos al día y luego a 15. Pronto ganaban 1500 al mes, suficientes para cumplir con el pedido de varios miles de Penney.

A Penney le gustaban los hornos y pronto pidió más. ¿Podría Samsung entregar 5000 en un mes más? La empresa también fijó esa fecha límite, pero no había tiempo para celebrarlo. Ahora Penney quería otros 7.000. Solo había trabajo. «Como una vaca», diría Jang más tarde.

El equipo de producción pensó que sería prudente instalar más líneas de montaje y pidió el dinero a la dirección. «No fue ningún problema», dijo Jang. A finales de 1981, Samsung había multiplicado por cien la producción de microondas con respecto al año anterior, de poco más de 1000 a más de 100 000. Aun así, eso era solo una fracción del mercado mundial. Y casi ninguno de los gigantes de los Estados Unidos o Japón se dio cuenta. Todavía no podían ver a Corea como un competidor serio en una tecnología tan sofisticada. Pero estaban pasando por alto un factor crucial: el papel que desempeñaba el gobierno coreano en el desarrollo del país.

Por esta época, en 1981, regresé a Corea y pasé varios días reuniéndome con directores corporativos y planificadores económicos del gobierno. Descubrí que el progreso de Corea lo impulsó el gobierno, y el actor clave fue la Junta de Desarrollo Económico. Su trabajo consistía en pensar hacia dónde debería dirigirse la economía de Corea y ofrecer incentivos para ayudar a las empresas a llegar allí. La junta construyó parques industriales, subvencionó los servicios públicos, concedió devoluciones de impuestos a la exportación y concedió préstamos de bajo coste para invertir en nuevos productos seleccionados. Los incentivos fueron especialmente útiles para las grandes empresas como Samsung, cuyos directores se reunían frecuentemente con funcionarios del gobierno para trazar estrategias, intercambiar ideas y discutir proyectos.

Tanto las empresas como el gobierno entendieron que el país no podía depender de las industrias con salarios bajos durante mucho tiempo, ni con una mano de obra aún más barata en los países de al lado. Así como los Estados Unidos habían perdido miles de puestos de trabajo en la industria de la confección a manos de Corea, pronto, los coreanos sabían que perderían esos puestos de trabajo a manos de Malasia y China. Para prepararse, el gobierno consultó con las empresas y creó incentivos para invertir en nuevos sectores. Para 1980, el país había pasado de los textiles al acero y a los barcos. Ahora se dedicaba a fabricar automóviles. Y había empezado a avanzar hacia una electrónica de primera clase. Corea se estaba desarrollando más rápido de lo que esperaba.

La producción de microondas de Samsung en 1982 superó los 200 000, el doble de lo que había producido el año anterior. Pero Park y su equipo no pensaron que fuera suficiente. Sabían que, en los microondas, Samsung seguía siendo una idea tardía mundial. Los fabricantes estadounidenses fabricaban más de 2 millones de hornos al año y los japoneses fabricaban aún más: 2,3 millones en casa y otros 820 000 en sus plantas estadounidenses. Matsushita tenía 17% del mercado mundial. Sanyo tenía 15%.

Además, los grandes productores estaban bajando sus precios, lo que reducía la principal ventaja de Samsung. Si Samsung quería seguir creciendo, tendría que bajar sus propios precios aún más. Los directivos de Samsung estudiaron detenidamente su estructura de costes. El artículo más alto era el tubo de magnetrón, que seguían comprando en los japoneses. ¿Podrían hacerlo ellos mismos? Significaría una inversión de millones de dólares para una fábrica nueva y altamente compleja. Se pusieron en contacto con los productores de magnetrones japoneses para solicitar asistencia técnica, pero los rechazaron. Eso solo le quedaba otra empresa a la que acudir: Amperex, la empresa de Rhode Island que era el único fabricante estadounidense. Pero esa planta, descubrió Samsung, iba a quebrar. No había podido competir con Japón.

Ese mismo año, en Louisville (Kentucky), Bruce Enders, el director de marketing de GE Appliances, comenzaba a ver señales de advertencia en su división de hornos microondas. Como GE llegó a los hornos microondas tan tarde, aún no había ganado dinero con ellos. Ahora las pérdidas empezaron a empeorar; los japoneses estaban reduciendo las acciones estadounidenses de GE, lo que las hizo caer desde más de 16% en 1980 a 14% en 1982. Sin embargo, nadie en GE estaba pensando en ceder terreno. Los salarios de Japón no eran inferiores a los de GE, y GE acababa de terminar una multimillonaria modernización de su fábrica de hornos microondas en Columbia, Maryland. Igual de importante es que Enders sabía que su empresa entendía al consumidor estadounidense mejor que ningún otro fabricante de electrodomésticos. GE acababa de conseguir un gran éxito con el Spacemaker, por ejemplo, el primer modelo clandestino del sector. Si la modernización de Maryland podía hacer que GE fuera competitiva en costes, sabía que podían hacer que el negocio fuera rentable.

Pero a finales de 1982, los japoneses empezaron a exportar una nueva línea de hornos medianos a un precio alarmanmente bajo, incluso por debajo del coste de GE en su planta modernizada. Los fabricantes de Enders insistieron en que los japoneses debían hacer dumping. Enders quería saberlo con certeza. Me pidió que hiciera un estudio.

Se suponía que el estudio se centraría en Japón, así que pasé tres semanas allí. Pero sabía que Samsung había empezado a fabricar microondas, así que antes de volver a casa, volé a Corea para una visita de dos días. Fue la primera vez que vi Samsung desde 1977. Pronto quedó claro que se habían producido grandes cambios.

En Suwon, las tres chozas de Quonset habían sido sustituidas por una docena de edificios nuevos. Me llevaron a hacer un recorrido, que comenzó en el sótano del edificio de microondas donde se realizaba el mecanizado. No fue tan impresionante. La mayoría del equipo era viejo. Luego, mis guías me llevaron al segundo piso, donde estaban montando las microondas. Estaba un poco mejor, pero aún al revés. Pensé que los salarios de Samsung podrían superar a los de GE, pero su tecnología no podría.

Entonces mis guías me invitaron a ver la planta de televisores. La antigua, según recuerdo, tenía largas filas de mujeres enchufando piezas a mano. Pero esto era diferente, tan automatizado como cualquier planta de televisión que hubiera visto en los Estados Unidos. Luego, me invitaron a ver la nueva fábrica de tubos de televisión. Era mucho más grande y moderno de lo que esperaba. La mayor sorpresa fue la construcción de una compleja planta de vidrio para televisores en asociación con la estadounidense Corning Glass Works. Está claro que Samsung se había tomado en serio la idea de producir todas las partes de la televisión en color por sí sola.

Por último fui al laboratorio de I+D. Había pasado de ser una antigua sala de ciencias de un instituto a una gran operación moderna. En lugar de un puñado de ingenieros, había 500. Todo lo que Samsung había dicho en 1977 que haría, lo hizo. Comprendí que no me mostraban todo esto solo por orgullo. La dirección sabía que estaba haciendo un estudio para GE y esperaba llevar un mensaje: Samsung podía hacer con los microondas lo que había hecho con los televisores.

Cuando salía de Suwon, vi un camión detenerse y los hombres empezaron a descargar el equipo. La miré y, luego, miré más de cerca. Meses antes, había visitado Amperex, la última planta de magnetrones de los Estados Unidos. Bien, aquí en Corea, el equipo de Amperex salía del camión. Al fin y al cabo, Park y los demás habían decidido construir sus propios magnetrones. En una estrategia simbólica casi inquietante, iban a trasplantar una fábrica estadounidense que ya no podía competir y a volver a vender sus productos —ahora fabricados en Corea— a los consumidores estadounidenses.

A principios de 1983, le di mis primeras impresiones a GE. Los japoneses no estaban abandonando. Sus plantas y diseños de productos eran tan eficientes que, de hecho, podrían conseguir hornos microondas en los Estados Unidos más baratos que los que vienen de la nueva línea de montaje de GE. Además, las acciones de GE caían a pesar de que el mercado mundial crecía. Las ventas mundiales pasaron de 5 millones en 1980 a 7 millones en 1983, pero la cuota de mercado estadounidense de GE se redujo al 12%%. Otros productores estadounidenses habían declinado aún más. Casi todo el turno había sido para los japoneses.

GE tenía dos opciones. Una consistía en invertir, como lo habían hecho los japoneses, en cientos de ingenieros. Pero GE ya estaba realizando enormes inversiones en refrigeradores y lavavajillas, productos en los que era líder. Las microondas eran una prioridad menor. Eso nos llevó a la segunda opción: obtener productos del extranjero mediante el abastecimiento o una empresa conjunta.

Mientras terminaba mi informe final, GE decidió explorar una fábrica conjunta con los japoneses para construirla en los Estados Unidos. Su esperanza era trabajar con Matsushita, el mayor productor. Enders viajó a Japón para negociar y parecía estar cerca. Incluso consiguió que la dirección de Samsung estuviera de acuerdo en que una empresa conjunta sería muy rentable para ambos. Pero al final, Matsushita se negó porque eso significaría perder parte del mercado estadounidense a manos de GE. La cuota de mercado extranjero es una prioridad clave, explicó uno de los principales ejecutivos de la empresa. «Enders-san», dijo, «tiene que entender. En Japón, nuestro destino es exportar. Si no exportamos, no sobrevivimos».

Eso dejó a GE con otra opción: comprar productos japoneses y ponerles la etiqueta de GE. Nadie en Louisville estaba preparado para cerrar la nueva planta de Maryland, pero quizás tuviera sentido buscar unas cuantas líneas.

En abril de 1983, terminé mi informe completo. En él, planteé una opción coreana. Si GE solo comprara con Matsushita, estaría a merced de un competidor directo. Sin embargo, los costes coreanos eran potencialmente lo suficientemente bajos como para subcotizar a los japoneses. Y como los coreanos estaban ansiosos por el volumen, sería más fácil negociar un buen acuerdo con ellos.

Louisville se mostró escéptico. ¿Los coreanos? Tal vez estaban haciendo unos cuantos hornos para Penney, pero eran un país del tercer mundo. Una empresa de alta calidad como GE, que vende un millón de hornos, no podría arriesgarse dependiendo de Corea.

Pero luego analizamos las diferencias de costes. En 1983, le costó a GE$ 218 para hacer un horno microondas típico. Solo le costó al Samsung coreano$ 155. Luego desglosamos los costes: la mano de obra de ensamblaje costó a GE$ 8 por horno; Samsung, solo 63 centavos. Las diferencias en la mano de obra general (supervisión, mantenimiento, configuración) eran aún más asombrosas: para GE era$ 30 por horno; para Samsung, 73 centavos. GE estaba gastando$ 4 en manipulación de materiales para cada horno; Samsung, 12 centavos. La mayor diferencia estaba en la dirección central y de línea de GE, que llegó a$ 10 por horno. En Samsung, costaban 2 centavos. Lo que las empresas obtuvieron por su dinero fue la cifra más inquietante de todas. A los trabajadores de Samsung se les pagaba menos, pero entregaban más. GE tiene cuatro unidades por persona cada día. Samsung tiene nueve. Y una vez que su volumen aumente, los costes coreanos podrían bajar aún más.

Los gerentes de GE siguieron vacilando. Los costes japoneses, aunque no a los niveles coreanos, eran mejores que los de GE. Y los productos japoneses eran claramente de alta calidad. Muchos pensaron que era más prudente buscar allí. Para explorar más la opción, Enders decidió ir él mismo a Corea. Al final de su primer día, pidió a los gerentes de Samsung una propuesta que incluía un desglose de los costes, un calendario de entrega y una descripción de cómo construirían los hornos GE. En los Estados Unidos, las empresas tardan de cuatro a seis semanas en desarrollar ese tipo de planes. A la mañana siguiente, Enders tuvo una última reunión de desayuno con los ejecutivos de Samsung.

«Llegó un grupo de ingenieros», recuerda Enders, «y nos dieron su propuesta. Tenían el pelo revuelto, sus ojos estaban inyectados en sangre. Esos tipos habían trabajado toda la noche. Y cumplió nuestro objetivo. No podía creerlo».

Unas semanas después, Roger Schipke, director de GE Appliances, decidió ir a Corea. Caminaba por un pasillo de Samsung con sus anfitriones cuando una multitud de batas blancas acudió en sentido contrario. Tuvo que estar de pie contra la pared para dejarlos pasar. Había docenas de ellos, todos muy jóvenes. Cuando fallecieron, preguntó quiénes eran. «Son nuestros nuevos ingenieros de hornos microondas», le dijo su presentador. Había más de los que tenía Schipke trabajando en toda su división de microondas, y eran las últimas contrataciones de Samsung. Se dio cuenta de que Louisville probablemente fuera superada en ingeniería diez a uno. Preguntó dónde se formaban los nuevos empleados. La respuesta llegó: Purdue, la Universidad del Sur de California, la Universidad de Washington.

«Soy un tipo sencillo», diría Schipke más tarde. «Acabo de echar un vistazo a mi alrededor. Y dije: ‘Vaya, no me va a meter en ese juego’».

Louisville decidió en junio de 1983 empezar a abastecerse de hornos microondas pequeños y medianos del Lejano Oriente. GE seguiría fabricando los modelos de tamaño completo en los Estados Unidos. El pedido más importante fue a Japón. Pero GE le hizo a Samsung un pedido mucho más pequeño, solo unos 15 000. Quería ver si los coreanos podían ofrecer productos de alta calidad a un precio que el mayor fabricante de electrodomésticos de los Estados Unidos ya no pudiera igualar.

General Electric envió técnicos a Corea para describir sus normas para los hornos. Desde la perspectiva de GE, se trataba simplemente de un control de calidad para un proveedor de segunda categoría. Pero en Suwon, Kyung Pal Park, director de electrodomésticos, vio las cosas de otra manera. Si fuera un buen estudiante, aprendería habilidades de talla mundial. Una vez más, había una regla inquebrantable: había que cumplir todos los plazos. Para lograrlo, sabía que tendría que depender tanto de sus soldados de infantería como de sus lugartenientes, los trabajadores disciplinados que dan 70 horas a la semana. ¿Quiénes son exactamente?

En el complejo de Suwon, más de la mitad de los ensambladores básicos son mujeres. La mayoría se queda cuatro o cinco años, llega con el instituto y se va con sus maridos. Jo Yon Hwang y Jang Mee Hur tienen poco más de veinte años. Ambas se postularon a Samsung por su reputación de ser buenos con sus trabajadores. Estaban entre el tercio de todos los solicitantes aceptados. Al llegar, les dieron uniformes azules y dos semanas de entrenamiento. Luego los pusieron a trabajar en la línea de microondas, 11 horas al día, 27 días al mes. Todos, incluso las personas mayores, trabajan en el mismo horario. Las dos mujeres dicen que por eso se sienten tan comprometidas con la empresa: sus jefes hacen los mismos sacrificios que ellos. En 1988, su salario base estaba justo por encima$ 350 al mes, un poco más$ 1,20 la hora. A los trabajadores de la asamblea varones se les paga lo mismo. Los servicios médicos son gratuitos, al igual que la comida. La cena y el desayuno, que se ofrecen en los comedores de la empresa, cuestan 15 centavos cada uno. Los trabajadores reciben regalos varias veces al año: ropa, zapatos, bolsas de senderismo, grabadoras. Las grabadoras las fabrica Samsung.

Hwang y Hur tienen cinco días libres en invierno y otros cinco en verano, que pueden pasar en un campamento en la playa de la costa dirigido por Samsung. Como la mayoría de las empleadas de Suwon, Hwang vive libre en un dormitorio de la empresa. Hay 15 dormitorios de este tipo, con capacidad para 420 mujeres cada uno, 6 por habitación. Hur vive fuera del complejo, en un apartamento con una novia. El alquiler no es un problema: Samsung le prestó$ 2000, que donó al propietario, quien los invirtió y se queda con los intereses que devengan. Hur, por su parte, paga al Samsung 10% intereses del préstamo. Cuando se vaya, le dará el$ 2000 de vuelta a la empresa. Hur y Hwang normalmente se levantan a las 6 a.m. y desayunar a las 7 a.m. Hwang camina hasta su fábrica; Hur viene en el autobús de la empresa. Al final del día, Hwang tiene que volver al dormitorio antes de las 9:30 p.m., incluso los tres domingos del mes está libre.

El tema que más entusiasma a ambas mujeres es la calidad. Hwang está convencido de que ningún trabajador del mundo presta tanta atención a los productos como los trabajadores de Samsung. Comprueba su propio trabajo por última vez, incluso después de que un inspector lo haya comprobado dos veces. Su tarea consiste en pegar números de serie y etiquetas de marcas en los hornos microondas. Si tiene un GE Spacemaker, lo más probable es que Hwang haya puesto la etiqueta. Pone 1200 etiquetas GE al día. Hur coloca las puertas del microondas, también unas 1200 al día. Es la misma función simple, hora tras hora, pero ven su trabajo como un desafío a la disciplina personal, incluso a la integridad. Hacerlo a la perfección cada vez es una forma de enseñarse a sí mismos la excelencia. «Pongo mi espíritu, mi alma, en este producto», explica Hwang.

Como a todo el mundo, les encantaría tener salarios más altos, pero también se ven a sí mismos plantando semillas tanto para la empresa como para el país. Todavía recuerdan una Corea de caminos de tierra, pocos coches y muchos barrios marginales y, aunque no pueden analizar todos los motivos del cambio, saben que la fabricación ha sido importante. Como trabajadores de una fábrica, sienten que son parte de eso, parte de algo histórico.

El segundo regimiento más grande de Suwon son sus ingenieros. La empresa tiene cientos, todos trabajando las mismas 68 horas a la semana. S.D. Lee es típico, un joven inteligente y enérgico que se compromete a permanecer con Samsung. Sabe que si se esfuerza, sus directivos lo ascenderán cuando esté preparado. Aunque es un ingeniero junior, Samsung ya lo ha enseñado con conocimientos adicionales. La empresa le ha dado 20 días de clases de control de calidad a tiempo completo y una vez lo envió a Japón durante dos semanas para que aprendiera tecnología de la mano de Toshiba. Antes de ese viaje, recibió tres meses de formación en japonés. «Tres años después de la universidad», explica, «se olvida de lo que ha aprendido. La reeducación es necesaria».

¿Cuáles son las lecciones más duraderas de Samsung? Lee dice dos cosas. En primer lugar, la gestión por objetivo. Fíjese una meta y cúmplala pase lo que pase, aunque eso signifique trabajar toda la noche durante una semana. En segundo lugar, piense siempre con varios años de antelación; pregúntese dónde estarán las cosas la próxima década. La tarea que tiene el propio Lee ilustra esa filosofía. Aunque los hornos microondas de Samsung tienen los costes más bajos del mundo, Lee está trabajando en la automatización de las fábricas para que sean aún más baratos.

¿Sabe que los estadounidenses solo trabajan ocho horas al día, cinco días a la semana? Sonríe. Eso lo envidia. Entonces, ¿por qué vale la pena esforzarse tanto, por menos dinero? Porque no se mide solo con el dinero, dice, se mide con el estilo de vida. Y el suyo está aumentando más rápido de lo que esperaba. Su padre nunca podría pagar un coche. Planea comprar uno pronto. Ve aún más promesas para sus hijos. «Si nuestra generación no trabaja duro», afirma, «la próxima generación sufrirá».

Al principio, los hornos de Samsung no cumplían con los estándares de GE. Pero con la ayuda de los ingenieros de calidad de GE, las cosas mejoraron pronto. Bruce Enders quedó cada vez más impresionado y, finalmente, hizo otro pedido. Las ventas mejoraron de manera constante. Fueron las etiquetas GE que buscaban los clientes, pero la mano de obra coreana lo que los satisfizo. En su siguiente viaje a Suwon, a Enders le sorprendieron los cambios. La línea de montaje había pasado de transportadores de rodillos a mecanismos de transferencia automática. Está claro que Samsung tenía la capacidad de ofrecer más de lo que GE había pedido. Enders hizo un pedido mayor. Las ventas siguieron mejorando. Por esa época, a mediados de 1983, los trabajadores de Suwon alcanzaron un hito. Enviaron su horno número quinientos mil. Por primera vez desde que empezaron cuatro años antes, Park dijo que era hora de celebrar. Hicieron una pausa para una breve fiesta. Cuando terminó la fiesta, volvieron a trabajar.

A finales de 1983, la producción anual de microondas de Samsung superaba los 750 000. En 1984 había superado el millón. La fábrica también se amplió. En cuatro años, pasó de tener unos pocos prototipos a diez líneas de producción en masa. El producto que había empezado con plástico derretido en un antiguo laboratorio se estaba convirtiendo en uno de los principales actores del mercado estadounidense. Pero para Samsung, eso no era suficiente.

La empresa estaba cada vez más preocupada por las nuevas proyecciones del mercado. De 1982 a 1986, se esperaba que las ventas de microondas en EE. UU. siguieran creciendo a un ritmo saludable, pero durante los cuatro años siguientes, las cosas se ralentizarían. Era el momento de buscar otros mercados. El mercado europeo, se espera que crezca un 20%% un año, lo que más promete. Entre las personas asignadas al nuevo mercado había un joven ejecutivo llamado J.K. Kim, que pronto sería nombrado director de ventas de exportación de electrodomésticos.

Como muchos ejecutivos de Samsung, Kim habla idiomas extranjeros con fluidez. Como muchos, se graduó en una universidad estadounidense. Aunque sus padres tenían poco dinero, encontraron la forma de enviarlo a Berkeley. En Corea, le dirá que la educación y la familia están por encima de todo. Incluso en las zonas más pobres del campo, más de 95% de la población sabe leer y escribir, mucho más que en los Estados Unidos. Kim aún recuerda su llegada a California para ir a la escuela. El tamaño de las ciudades estadounidenses, la cantidad de coches, la riqueza de la gente, todo eso lo asombró. Regresó a Corea decidido a ayudar a construir su propio país.

Con su prestigioso título, Kim tenía muchas opciones profesionales. Aunque pagaba mucho menos que la banca o la ley, eligió la fabricación. «Pensé que podría ayudar más a toda Corea», explica. «Si trabajo para la oficina de un abogado, puedo conseguir mi trabajo y el de secretaria. En Samsung, puedo crear 10 000 puestos de trabajo».

Kim encontró en Samsung un hogar ideal. Las horas eran largas, sin duda, pero le gustaba la idea de trabajar para la mayor empresa de Corea. Una parte se debía a las tres semanas de formación que recibía cada año; otra era la voluntad de la empresa de invertir. Samsung parecía combinar la mentalidad arriesgada de una empresa emergente con los recursos de una gran empresa. Sobre todo, a Kim le gustó el afán de la empresa por ser un actor mundial. Ahora, con la estrategia europea, le pedían que formara parte de ella.

Curiosamente, los Estados Unidos le habían enseñado a Kim cómo triunfar en el extranjero. Le enseñó lo que no debe hacer. Como la mayoría de los coreanos saben, los fabricantes estadounidenses rara vez personalizan. «Simplemente nos envían productos hechos para estadounidenses y dicen: ‘¿Por qué no los compran los coreanos?’ », dice. Así que cuando Kim empezó a centrarse en Europa, analizó en qué se diferencia de los Estados Unidos. Descubrió que a los europeos les gustan los platos más fríos. Y prefieren el pescado a la carne y el pollo. Esta información se ha enviado a la división de diseño de Suwon. Pronto empezó a diseñar nuevos modelos europeos. En 1983, los microondas Samsung irrumpieron en Alemania y Noruega. En 1984, agregaron Francia, Finlandia, Australia y Bélgica. Y, desde el principio, no dejaron de esforzarse por una parte más grande de los Estados Unidos.

En la mayoría de las empresas, solo viaja la fuerza de ventas. Samsung, como muchas empresas extranjeras, envía ingenieros al extranjero para que aprendan también los hábitos de los compradores. Por eso enviaban a Jang, jefe de producción, a viajes de marketing periódicos a los Estados Unidos. Jang recuerda haber volado con una docena de ingenieros más de Suwon a una feria de electrónica en Las Vegas. En un momento dado, hizo un viaje paralelo por su cuenta, visitando tiendas como Sears y hablando con los vendedores. Preguntó qué modelos eran los más populares y qué funciones atraían a los consumidores. Al ver a una mujer compradora, le preguntó qué buscaba en un horno microondas.

¿Por qué no podía confiar en el personal de marketing de Samsung? Un ingeniero tiene que ver algunas cosas por sí mismo, explica. No puede describir el color por teléfono o fax. Que le digan que haga roja una modelo no basta. Quiere saber qué tipo de rojo. Qué tamaño, exactamente, deberían tener los pomos de un horno. Busca algo más que conocimientos técnicos: algo más sutil, una idea de los gustos, el carácter y la gente de los Estados Unidos.

General Electric comenzó a transferir más pedidos a Samsung. Pronto, los modelos coreanos de GE se vendieron tan bien como los que la propia GE fabricó en los Estados Unidos y con beneficios mucho más altos. Algunos en Louisville empezaron a preguntarse si había llegado el momento de buscarlo todo. Antes de ir tan lejos, Enders preguntó si la fábrica de Columbia, Maryland, podría simplificarse aún más. Los defensores de la planta presentaron una propuesta impresionante. Consiguieron costes mucho más bajos de lo que Enders esperaba. Aun así, aunque la empresa siguiera adelante con el plan, sus costes seguirían siendo muy superiores a los de Corea. La dirección tenía pocas opciones. En mayo de 1985, GE anunció públicamente que detendría la producción estadounidense de hornos microondas. De ahora en adelante, GE se ocuparía de las ventas y el servicio del producto; Samsung, de la fabricación. Pronto, los habitantes de Suwon serían los mayores fabricantes de hornos microondas del mundo.

Al decidir la fuente, GE tomó una decisión prudente. La empresa descubrió el potencial de los hornos microondas demasiado tarde. Para cuando invirtió, los japoneses estaban muy por delante. Ir a los coreanos era una buena manera de superar a los japoneses y contraatacar. Sin embargo, podría haber sido diferente. Si GE u otras empresas de electrodomésticos estadounidenses hubieran actuado antes, no en el apogeo de la demanda del mercado sino antes, podrían haber creado la escala suficiente como para permitirse más investigación de productos e inversiones en fábricas cuando la competencia se hizo intensa. Se puede derrotar a los países con un dólar por hora. La tecnología estadounidense a menudo puede superar los bajos salarios. Pero solo si somos de los primeros en llegar a la arena. Ya no podemos permitirnos pasar años analizando nuevos productos. Demasiados otros países, como Corea, están dispuestos a apoderarse de ellos de inmediato.

A menudo, esos países lo hacen con nuestra ayuda. A Samsung le habría costado triunfar tan rápido en los hornos microondas sin Penney y GE. Los estadounidenses ayudaron a llevar a Samsung un diseño, calidad, escala y legitimidad de primera clase a los clientes de todo el mundo, y GE recibió un buen trato a cambio. Pero, ¿cuánto tiempo puede prosperar una empresa estadounidense mediante el abastecimiento? ¿Y cuánto tiempo se conformará Samsung con ser proveedor? Su visión final, como la de todas las grandes corporaciones, es convertirse en otra General Electric, convertirse en un nombre conocido. En cierto modo, eso ya está sucediendo. La mayoría de los carritos de equipaje del aeropuerto de Fráncfort, en Alemania Occidental, llevan un anuncio de Samsung. Los conductores de Broadway de Nueva York, el Loop de Chicago, la M1 de Londres e incluso la autopista Keio de Tokio comienzan a ver vallas publicitarias con el mismo nombre: Samsung. Algún día, Corea ya no necesitará comercializar sus productos con etiquetas estadounidenses; los venderá directamente, como Hyundai hace ahora con sus coches.

De vuelta en Suwon, es difícil para Yun Soo Chu, el diseñador de hornos microondas de Samsung, quedarse quieto para una entrevista. Prefiere estar trabajando. Su oficina ya no es la esquina de un laboratorio primitivo, es una sala enorme llena de docenas de escritorios. Lo rodean otra docena de salas de investigación y pruebas. Detrás de su escritorio hay cinco relojes, cada uno con la hora en las oficinas de Samsung: Los Ángeles, Chicago/México, Londres/Madrid, Fráncfort/París, Nueva York/Miami. Por el momento, Chu tiene un mapa de Suecia en su escritorio. Samsung comenzó a exportar allí el año pasado. Está organizando viajes a Suecia para su personal, no para el personal de marketing sino para los ingenieros. Quiere que vayan allí tan a menudo como sea posible para conocer a sus clientes.

Pregúntele a Yun Soo Chu para qué trabaja y le dirá que su objetivo más alto es dar a sus hijos un nivel de vida mejor que el suyo. Así que cada mañana, se pone la chaqueta de la empresa, pone las iniciales de la canción de la empresa y, después, vuelve a trabajar diseñando la siguiente línea de hornos microondas para las cocinas del mundo moderno. La mayoría de las noches es probable que llegue a la oficina muy tarde.