Rápido, global y emprendedor: gestión de la cadena de suministro, al estilo de Hong Kong

Gestión de la cadena de suministro se está abriendo paso en las agendas estratégicas de los directores ejecutivos de una lista cada vez mayor de industrias, desde los automóviles hasta los ordenadores personales y la venta minorista de moda. Lo que impulsa ese cambio es la reestructuración de la competencia mundial. A medida que las empresas se centran en sus actividades principales y subcontratan el resto, su éxito depende cada vez más de su capacidad de controlar lo que ocurre en la cadena de valor fuera de sus propios límites. En la década de 1980, la atención se centró en las asociaciones con los proveedores para mejorar los costes y la calidad. En los mercados actuales, cada vez más acelerados, la atención se ha centrado en la innovación, la flexibilidad y la velocidad.

Entra Li & Fung, la mayor empresa de comercio de exportación de Hong Kong y una innovadora en el desarrollo de la gestión de la cadena de suministro. En nombre de sus clientes, principalmente minoristas estadounidenses y europeos, Li & Fung trabaja con una red cada vez mayor de miles de proveedores en todo el mundo que se abastecen de ropa y otros bienes de consumo, desde juguetes hasta accesorios de moda y equipaje. El presidente Victor Fung ve a la empresa como parte de una nueva generación de empresas centradas y gestionadas de forma profesional que se basan en la experiencia de Hong Kong en la tecnología de procesos de distribución, una serie de funciones de servicio que requieren mucha información, como el desarrollo de productos, el abastecimiento, la financiación, el envío, la manipulación y la logística.

Fundada en 1906 en el sur de China por el abuelo de Victor Fung, Li & Fung fue la primera empresa de exportación de propiedad china en una época en que el comercio con China estaba controlado por empresas comerciales extranjeras. A principios de la década de 1970, Victor enseñaba en la Escuela de Negocios de Harvard y su hermano menor, William, acababa de cursar un máster en Administración de Empresas en Harvard. Su padre llamó a los dos jóvenes a casa desde los Estados Unidos para dar nueva vida a la empresa.

Desde entonces, los hermanos han llevado a Li y Fung a través de una serie de transformaciones. En esta entrevista con Joan Magretta, editora general de HBR, Victor Fung describe cómo Li & Fung ha hecho la transición de agente de compras a gerente de la cadena de suministro, de la vieja economía a la nueva, del conglomerado familiar chino tradicional a una innovadora empresa pública. Victor y William Fung están creando un nuevo tipo de multinacional, que siga siendo emprendedora a pesar de su tamaño y alcance crecientes.

Victor Fung también es presidente de una división minorista privada de la empresa, que se centra en empresas conjuntas con Toys R Us y la cadena de tiendas de conveniencia Circle K en Hong Kong. También es presidente del Consejo de Desarrollo Comercial de Hong Kong y de Prudential Asia.

¿Cómo define la diferencia entre lo que Li & Fung hace hoy en día (la gestión de la cadena de suministro) y la empresa comercial fundada por su abuelo en 1906?

Cuando mi abuelo creó la empresa en Canton, hace 90 años, durante la dinastía Ching, su «valor añadido» era que hablaba inglés. En aquellos días, se tardaba tres meses en llegar a China en barco desde el Oeste; una carta tardaba un mes. Nadie en las fábricas chinas hablaba inglés y los comerciantes estadounidenses no hablaban chino. Como intérprete, la comisión de mi abuelo era del 15%.

Continuando con la generación de mi padre, Li & Fung era básicamente un corredor, que cobraba una comisión para unir a compradores y vendedores. Pero como intermediaria, la empresa estaba atrapada entre el creciente poder de los compradores y las fábricas. Nuestros márgenes cayeron al 10%, luego al 5% y luego al 3%. Cuando regresé a Hong Kong en 1976, tras dar clases en la Escuela de Negocios de Harvard, mis amigos me advirtieron que en diez años las agencias de compras como Li & Fung se extinguirían. «El comercio es una industria en decadencia», dijeron todos.

Mi hermano y yo pensamos que podíamos convertir el negocio en algo diferente, así que lo llevamos a través de varias etapas de desarrollo. En la primera etapa, actuamos como lo que yo llamaría un agente de abastecimiento regional y ampliamos nuestro alcance geográfico con oficinas en Taiwán, Corea y Singapur. Nuestro conocimiento de la región tenía valor para los clientes. La mayoría de los grandes compradores podrían gestionar sus propias compras si solo necesitaran negociar con Hong Kong. Sabrían con qué diez fábricas tratar y no necesitarían ayuda.

Pero tratar con toda la región era más complejo. En el sector textil, las cuotas rigen el comercio mundial. Saber qué cuotas se han agotado en Hong Kong, por ejemplo, le indica cuándo tiene que empezar a comprar en Taiwán.

Entender los productos también era más complejo. Sabíamos que en Taiwán los sintéticos eran mejores, pero que Hong Kong era el lugar ideal para comprar algodones. Podríamos ofrecer un paquete de toda la región en lugar de un solo producto de Hong Kong.

Al trabajar con un mayor número de países, pudimos ensamblar los componentes; a esto lo llamamos «embalaje surtido». Supongamos que vendo un kit de herramientas a una importante cadena de descuentos. Podría comprar las llaves en un país y los destornilladores en otro y armar un paquete de productos. Eso tiene cierto valor, no una gran relación calidad-precio, pero sí algo.

En la segunda etapa, llevamos la estrategia de agentes de abastecimiento de la empresa un paso más allá y nos convertimos en directores y proveedores de programas de fabricación. En el modelo anterior, el cliente decía: «Este es el artículo que quiero. Por favor, vaya y busque el mejor sitio para comprarlo para mí». El nuevo modelo funciona de esta manera. The Limited, uno de nuestros grandes clientes, se acerca a nosotros y nos dice: «Para la próxima temporada, esto es lo que estamos pensando: este tipo de look, estos colores, estas cantidades. ¿Puede idear un programa de producción?»

Empezando por los bocetos de sus diseñadores, investigamos el mercado para encontrar el tipo correcto de muestras de lana y tinte que combinen con los colores. Tomamos los conceptos de los productos y los realizamos en prototipos. Los compradores pueden entonces mirar las muestras y decir: «No, no me gusta mucho eso, me gusta esto. ¿Puede hacer más de esto?» A continuación, creamos un programa completo para la temporada, especificando la gama de productos y la programación. Contratamos todos los recursos. Trabajamos con las fábricas para planificar y supervisar la producción, de modo que podamos garantizar la calidad y la entrega puntual.

Esta estrategia de ofrecer programas de fabricación nos ayudó a superar la década de 1980, pero esa década nos supuso un nuevo desafío y nos llevó a nuestra tercera etapa. A medida que surgieron los tigres asiáticos, Hong Kong se convirtió en un lugar de fabricación cada vez más caro y poco competitivo. Por ejemplo, perdimos por completo el negocio de las radios de transistores de gama baja a manos de Taiwán y Corea. Lo que nos salvó fue que China comenzó a abrirse al comercio, lo que permitió a Hong Kong solucionar su problema de costes al trasladar la parte de la producción, que requiere mucha mano de obra, a través de la frontera hacia el sur de China.

Así que para las radios de transistores creamos pequeños kits: bolsas de plástico llenas de todos los componentes necesarios para construir una radio. Luego enviamos los kits a China para su montaje. Tras terminar el intenso trabajo, los productos terminados regresaron a Hong Kong para su inspección y pruebas finales. Si fallaba un tornillo, estaba en problemas: toda la línea se paraba fría.

Romper la cadena de valor como lo hicimos era un concepto novedoso en esa época. Lo llamamos «fabricación dispersa». Este método de fabricación pronto se extendió a otros sectores, lo que dio a Hong Kong una nueva oportunidad de vida y también transformó nuestra economía. Entre 1979 y 1997, la posición de Hong Kong como entidad comercial pasó del número 21 del mundo al número 8. Toda nuestra fabricación se trasladó a China y Hong Kong pasó a ser una enorme economía de servicios, con un 84% de su producto interno bruto procedente de los servicios.

Entonces, ¿la fabricación dispersa significa dividir la cadena de valor y racionalizar el lugar donde hace las cosas?

Así es. Gestionar la producción dispersa supuso un verdadero avance. Nos obligó a ser inteligentes no solo en lo que respecta a la logística y el transporte, sino también a analizar la cadena de valor.

Pensemos en una muñeca infantil popular, una similar a la muñeca Barbie. A principios de la década de 1980, diseñamos las muñecas en Hong Kong y también produjimos los moldes porque se necesitaba una maquinaria sofisticada para hacerlos. Luego enviamos los moldes a China, donde filmaban el plástico, montaban la muñeca, pintaban las figuras, confeccionaban la ropa de la muñeca, todo un trabajo que requería mucha mano de obra. Pero la muñeca tuvo que volver a Hong Kong, no solo para las pruebas e inspecciones finales, sino también para su embalaje. En ese momento, China no podía ofrecer la calidad que necesitábamos para la impresión de las cajas. Luego utilizamos la bien desarrollada infraestructura bancaria y de transporte de Hong Kong para distribuir los productos por todo el mundo. Puede ver el modelo con claridad: la parte media de la cadena de valor, que requiere mucha mano de obra, todavía se realiza en el sur de China, y Hong Kong se ocupa de la parte delantera y trasera.

Gestionar la fabricación dispersa, en la que no todo se hace bajo un mismo techo, requiere un verdadero cambio de mentalidad. Pero cuando descubrimos cómo hacerlo, quedó claro que nuestro alcance debía extenderse más allá del sur de China. Nuestra idea era, por ejemplo, que si los salarios bajan más tierra adentro, vayamos allí. Y así empezamos lo que se ha convertido en una búsqueda constante de nuevas y mejores fuentes de suministro. Li y Fung dieron un gran salto en 1995, casi duplicando nuestro tamaño y ampliando nuestro alcance geográfico con la adquisición de Inchcape Buying Services. IBS era un británico grande Hong con una red establecida de oficinas en la India, Pakistán, Bangladesh y Sri Lanka. La adquisición también trajo consigo una base de clientes europeos que complementó la base predominantemente estadounidense de Li & Fung.

«La gestión de la producción dispersa nos obligó a ser inteligentes a la hora de analizar la cadena de valor».

Este modelo hongkonés de fabricación sin fronteras se ha convertido en un nuevo paradigma para la región. Hoy en día, Asia se compone de varias redes de fabricación dispersas, centros de alto coste que se encargan de la planificación sofisticada de la fabricación regional. Bangkok trabaja con la península de Indochina, Taiwán con Filipinas y Seúl con el norte de China. La fabricación dispersa es lo que está detrás del auge de las estadísticas de comercio e inversión de Asia en la década de 1990: las empresas trasladaban materias primas y piezas semiacabadas por Asia. Sin embargo, la región sigue dependiendo en gran medida de las fuentes principales de demanda, que se encuentran en Norteamérica y Europa occidental. Empiezan todo el ciclo.

¿Qué pasa cuando recibe un pedido normal?

Supongamos que recibimos un pedido de un minorista europeo para producir 10 000 prendas. No se trata simplemente de que nuestra oficina coreana compre productos coreanos o que nuestra oficina indonesia busque productos indonesios. Para este cliente, puede que decidamos comprar lana a un productor coreano, pero la tejemos y teñimos en Taiwán. Así que cogemos la lana y la enviamos a Taiwán. Los japoneses tienen las mejores cremalleras y botones, pero los fabrican sobre todo en China. Vale, vamos a YKK, un gran fabricante japonés de cremalleras, y pedimos las cremalleras adecuadas en sus plantas chinas. Luego determinamos que, debido a las cuotas y las condiciones laborales, el mejor lugar para confeccionar las prendas es Tailandia. Así que lo enviamos todo allí. Y como el cliente necesita una entrega rápida, podemos dividir el pedido en cinco fábricas de Tailandia. De hecho, estamos personalizando la cadena de valor para que se adapte mejor a las necesidades del cliente.

Cinco semanas después de recibir el pedido, llegan 10 000 prendas a las estanterías de Europa, todas con el aspecto de haber venido de una fábrica, con colores, por ejemplo, que combinan perfectamente. Piense en la logística y la coordinación.

Se trata de un nuevo tipo de valor añadido, un producto verdaderamente global que nunca se había visto antes. La etiqueta puede decir «fabricado en Tailandia», pero no es un producto tailandés. Analizamos el proceso de fabricación y buscamos la mejor solución en cada paso. No nos preguntamos qué país puede hacer el mejor trabajo en general. En cambio, separamos la cadena de valor y optimizamos cada paso, y lo hacemos a nivel mundial.

Los beneficios no solo superan los costes de la logística y el transporte, sino que el mayor valor añadido también nos permite cobrar más por nuestros servicios. Entregamos un producto sofisticado y lo entregamos rápido. Si habla con las grandes empresas mundiales de productos de consumo, todas están avanzando en esta dirección, hacia ser las mejores a escala mundial.

El alcance global de Li y Fung Li & Fung produce un producto verdaderamente global separando la cadena de valor de la fabricación y optimizando cada paso. En la actualidad tiene 35 oficinas en 20 países, pero su alcance global se expande rápidamente. En 1997, tuvo unos ingresos de aproximadamente 1.700 millones de dólares.

Entonces, ¿la multinacional es básicamente su propio director de cadena de suministro?

Sí, exactamente. Las grandes empresas de fabricación gestionan cada vez más la cadena de suministro global, al igual que Li & Fung hace con sus clientes minoristas. Sin duda, ese es el caso de la industria automotriz. Hoy en día, el montaje es la parte fácil. Lo difícil es gestionar sus proveedores y el flujo de piezas. En la venta minorista, estos cambios están produciendo una revolución. Por primera vez, los minoristas realmente crean productos, no se quedan sentados en sus oficinas con un vendedor tras otro mostrándoles muestras: «¿Quiere comprar esto? ¿Quiere comprar eso?» En cambio, los minoristas participan en el proceso de diseño. Ahora gestionan los proveedores a través de nosotros e incluso están contactando con los proveedores de sus proveedores. Con el tiempo, eso se traduce en una gestión mucho mejor de los inventarios y en una reducción de las rebajas en las tiendas.

¿Explique por qué eso se traduce en rebajas más bajas para los minoristas?

Las empresas de mercados impulsados por el consumo y que se mueven rápidamente se enfrentan al problema del inventario obsoleto con fuerza. Eso significa que poder comprar «más cerca del mercado» tiene un enorme valor. Si puede acortar su ciclo de compra de tres meses a cinco semanas, por ejemplo, lo que gana son ocho semanas para hacerse una mejor idea del rumbo del mercado. Así, acabará ahorrando considerablemente en rebajas de inventario al final de la temporada de rebajas.

Una buena gestión de la cadena de suministro reduce el tiempo y los costes de los ciclos de entrega de los productos. Nuestros clientes se han vuelto más impulsados por la moda y trabajan seis o siete temporadas al año en lugar de solo dos o tres. Una vez que se opta por ciclos de productos más cortos, el problema del inventario obsoleto aumenta drásticamente. Otras empresas se enfrentan al mismo tipo de presión. Dado que los gustos de los clientes cambian rápidamente y los mercados se segmentan en nichos más estrechos, no son solo los productos de moda los que cada vez son más urgentes.

Hace varios años, tuve una conversación sobre prendas de moda femenina con Stan Shih, CEO de Acer, el gran fabricante de ordenadores con sede en Taiwán. Le dije en broma: «Stan, ¿va a invadir nuestro territorio?» Él dijo: «No, no, pero el negocio de los ordenadores tiene los mismos problemas básicos a los que se enfrenta usted. Las cosas cambian tan rápido que no querrá acabar con el inventario. Quiere planificar cerca del mercado». Dirige su negocio para reducir el ciclo de entrega y minimizar la exposición al inventario mediante el montaje de ordenadores en los mercados locales. Lo que tengo que decir sobre la gestión de la cadena de suministro de productos de moda se aplica realmente a cualquier producto que sea urgente.

La gestión de la cadena de suministro consiste en comprar lo correcto y acortar los ciclos de entrega. Requiere «contactar a los proveedores» para garantizar que ciertas cosas sucedan a tiempo y con el nivel de calidad adecuado. Fundamentalmente, no va a dar por sentado a los proveedores.

El clásico director de la cadena de suministro en el comercio minorista es Marks & Spencer. No son dueños de ninguna fábrica, pero tienen un equipo enorme que va a las fábricas y trabaja con la dirección. The Gap también es conocida por incluir a sus proveedores.

¿Podría darme un ejemplo de cómo se entra en la cadena de suministro para acortar el ciclo de compra?

Piense en lo que ocurre cuando subcontrata la fabricación. La forma más sencilla consiste en hacer un pedido de productos terminados y dejar que el proveedor se preocupe por la contratación de las materias primas, como telas e hilos. Pero una sola fábrica es relativamente pequeña y no tiene mucho poder adquisitivo; es decir, es demasiado pequeña para exigir entregas más rápidas desde es proveedores.

Entramos y analizamos toda la cadena de suministro. Sabemos que la Limited va a pedir 100 000 prendas, pero aún no sabemos el estilo ni los colores. El comprador nos lo dirá cinco semanas antes de la entrega. La confianza entre nosotros y nuestra red de suministro significa que podemos reservar lana sin teñir del proveedor de lanas. Puedo fijar la capacidad de las fábricas para tejer y teñir con la promesa de que recibirán un pedido de una talla específica; cinco semanas antes de la entrega, les diremos los colores que queremos. Luego digo lo mismo a las fábricas: «Todavía no conozco las especificaciones del producto, pero he organizado los colores, la tela y los ribetes para usted, y se los entregarán en esa fecha y tendrá tres semanas para producir muchas prendas».

No cabe duda de que ahora me he hecho la vida más difícil. Sería más fácil dejar que las fábricas se preocuparan por asegurar su propia tela y ribetes. Pero entonces el pedido tardaría tres meses, no cinco semanas. Así que para reducir el ciclo de entrega, hago todo lo posible para organizar la producción. Y cuanto más corto sea el tiempo de producción, el minorista espera antes de tener que comprometerse con una tendencia de moda. Todo gira en torno a la flexibilidad, el tiempo de respuesta, las pequeñas tiradas de producción, las pequeñas cantidades mínimas de pedido y la capacidad de cambiar de dirección a medida que avanzan las tendencias.

¿También tiene que ver con el coste?

Sí. En Li & Fung pensamos en la gestión de la cadena de suministro como «hacer frente a los 3 dólares blandos» de la estructura de costes. ¿Qué queremos decir con eso? Si un producto de consumo típico sale de fábrica a un precio de 1 dólar, siempre acabará en las estanterías de las tiendas a 4 dólares. Ahora puede intentar reducir el coste de producción 10 o 20 centavos por producto, pero hoy tiene que ser un genio para hacerlo porque todo el mundo lleva años trabajando en ello y no queda mucha grasa. Es mejor tener en cuenta el coste que se reparte entre los canales de distribución: los 3 dólares flojos. Ofrece un objetivo más grande y, si saca 50 centavos, nadie sabrá que lo está haciendo. Así que es un lugar mucho más fácil de ahorrar para nuestros clientes.

«Pensamos que la gestión de la cadena de suministro es como ‘hacer frente a los 3 dólares’ en la estructura de costes».

¿Puede darme un ejemplo?

Claro. Los cargadores siempre quieren llenar un contenedor hasta su capacidad. Si le dice al fabricante: «No llene el recipiente», pensará que está loco. Y si lo único que le importa son los gastos de envío, no hay duda de que debe llenar los contenedores. Pero si piensa en lugar de toda la cadena de valor como un sistema y está intentando reducir el coste total y no solo una parte, entonces sería más inteligente no llenar los contenedores.

Supongamos que quiere distribuir un surtido de diez productos, cada uno fabricado por una fábrica diferente, a diez centros de distribución. La práctica habitual sería que cada fábrica enviara contenedores llenos de su producto. Así que esos diez contenedores tendrían que ir a un consolidador, que desempacaría y volvería a empacar los diez contenedores antes de enviar el surtido a los centros de distribución.

Ahora, supongamos que mueve un contenedor de una fábrica a otra y hace que cada fábrica llene solo una décima parte del contenedor. Luego, lo envía con el surtido que el cliente necesita directamente al centro de distribución. Los gastos de envío serán mayores y tendrá que tener cuidado al apilar la mercancía correctamente. Sin embargo, el coste total del sistema podría ser menor, ya que ha eliminado el consolidador por completo. Cuando alguien gestiona y organiza activamente toda la cadena de suministro, puede ahorrar costes de esa manera.

Así que cuando habla de organizar la cadena de valor, lo que hace va mucho más allá de simplemente contratar los servicios de otras personas o inspeccionar su trabajo. Parece que el valor que añade se extiende casi hasta el punto en que aporta experiencia en gestión a su red de suministro.

En cierto sentido, somos una fábrica sin humo. Diseñamos. Compramos e inspeccionamos las materias primas. Tenemos directores de fábrica, personas que configuran y planifican la producción y equilibran las líneas. Inspeccionamos la producción. Pero no gestionamos a los trabajadores ni somos dueños de las fábricas.

Piense en el alcance de lo que hacemos. Trabajamos con unos 7.500 proveedores en más de 26 países. Si la fábrica promedio tiene 200 trabajadores (probablemente sea una estimación baja), entonces, en efecto, hay más de un millón de trabajadores contratados en nombre de nuestros clientes. Por eso nuestra política es no ser propietarios de ninguna parte de la cadena de valor que se ocupe del funcionamiento de las fábricas. Gestionar un millón de trabajadores sería una empresa colosal. Perderíamos toda la flexibilidad; perderíamos la capacidad de ajustar y coordinar. Así que dejamos deliberadamente el desafío de la gestión en manos de los empresarios individuales con los que contratamos.

Nuestro objetivo al trabajar con las fábricas es ocupar entre el 30 y el 70% de su producción. Queremos ser importantes para ellos y, con un 30%, lo más probable es que seamos su principal cliente. Por otro lado, necesitamos flexibilidad, así que no queremos que la responsabilidad de que dependan completamente de nosotros. Y también nos beneficiamos de su exposición a sus otros clientes.

Si no somos dueños de fábricas, ¿podemos decir que nos dedicamos a la fabricación? Por supuesto. Porque, de los 15 pasos de la cadena de valor de la fabricación, probablemente hagamos 10.

La forma en que se organizan Li y Fung es inusual en la industria. ¿Puede describir la relación entre su organización y su estrategia?

Casi todas las empresas que conozco dicen que se centran en el cliente. ¿Qué significa eso, de hecho? Por lo general, significa que diseñan sistemas clave que se adaptan a la mayoría de sus clientes, esperan, la mayoría de las veces. Aquí decimos (y hacemos) algo diferente: nos organizamos para el cliente. Casi todas las grandes sociedades comerciales con amplias redes de proveedores están organizadas geográficamente, con las unidades nacionales como centros de beneficios. Como resultado, les resulta difícil optimizar la cadena de valor. Sus unidades nacionales compiten entre sí por los negocios.

Nuestra unidad operativa básica es la división. Siempre que sea posible, centraremos toda una división en atender a un cliente. Es posible que atendamos a los clientes más pequeños a través de una división estructurada en torno a un grupo de clientes con necesidades similares. Tenemos, por ejemplo, una división de tiendas temáticas que atiende a un puñado de clientes, como las tiendas Warner Brothers y Rainforest Cafe. Esta estructuración de la organización en torno a los clientes es muy importante. Recuerde que lo que hacemos está cerca de crear una cadena de valor personalizada para cada pedido de los clientes.

Por eso, las divisiones centradas en el cliente son los pilares de nuestra organización y las mantenemos pequeñas y emprendedoras. Hacen entre 20 y 50 millones de dólares en negocios. Cada uno está dirigido por un emprendedor líder. A veces los llamamos «el pequeño John Waynes» porque la imagen de un tipo de pie en medio de la caravana, disparando a todos los malos, parece encajar.

Pensemos en nuestra división de Gymboree, una de las más grandes. La directora de la división, Ada Liu, y el equipo de su sede tienen su propio espacio de oficinas independiente en el edificio Li & Fung de Hong Kong. Cuando entra por su puerta, cada una de las aproximadamente 40 personas que ve se centra únicamente en satisfacer las necesidades de Gymboree. En cada escritorio hay un ordenador con enlaces directos de software a Gymboree. El personal está organizado en equipos especializados en áreas como el soporte técnico, la comercialización, la compra de materias primas, el control de calidad y el envío. Y Ada cuenta con equipos de abastecimiento especializados en nuestras sucursales de China, Filipinas e Indonesia, porque Gymboree compra en grandes cantidades en todos esos países. En unos 5 de nuestros 26 países, tiene su propio equipo, personas que contrató ella misma. Cuando quiere comprar en, por ejemplo, la India, la sucursal la ayuda a hacer su trabajo.

En la mayoría de las empresas multinacionales, las luchas entre la parte geográfica de la organización y la de los productos o los clientes son legendarias y predecibles. Desde el punto de vista del producto, es «¿Cómo puedo ofrecer un mejor servicio a mi cliente? Puede que sea pequeña para usted en Bangladesh, pero es importante para mi línea de productos en todo el mundo». Y desde el campo, es: «Mire, no puedo permitir que este grupo de productos se aproveche injustamente de esta fábrica en particular, porque produce para otros tres grupos de productos y soy responsable de nuestras relaciones en este país en general».

«Lo que hacemos está cerca de crear una cadena de valor personalizada para cada pedido de los clientes».

Esta es nuestra solución a este problema clásico: nuestra principal alineación gira en torno a los clientes y sus necesidades. Pero para equilibrar la matriz, todos los ejecutivos de los grupos de productos también son responsables de un país. Hace que sean más sensibles a los problemas a los que se enfrenta un director nacional y es menos probable que hagan exigencias irrazonables.

¿Puede hablarnos más sobre el papel del pequeño John Waynes?

La idea es crear unidades pequeñas dedicadas a atender a un cliente y que una persona dirija una unidad como lo haría con su propia empresa. De hecho, contratamos a personas cuya principal alternativa sería dirigir su propio negocio. Les proporcionamos los recursos financieros y el apoyo administrativo de una gran organización, pero les damos una gran autonomía. Todas las decisiones de comercialización que intervienen en la coordinación de un programa de producción para el cliente (qué fábricas utilizar, si detener un envío o dejar que siga adelante) las toma el jefe de división. Para las partes creativas de la empresa, queremos un comportamiento empresarial, por lo que damos a las personas una libertad de operación considerable. Para motivar a los líderes de la división, nos basamos en importantes incentivos financieros, ya que vinculamos su compensación directamente a los resultados de la unidad. Las bonificaciones no tienen límite: queremos emprendedores que estén motivados para mover cielo y tierra para el cliente.

«Pensamos en nuestras divisiones como una cartera que podemos crear y reducir, casi a voluntad».

Las sociedades comerciales solo pueden funcionar de forma eficaz cuando son pequeñas. Al convertir las unidades pequeñas en el corazón de nuestra empresa, hemos podido crecer rápidamente sin caer en la burocracia. Hoy tenemos unas 60 divisiones. Los vemos como una cartera que podemos crear y reducir, casi a voluntad. A medida que el mercado cambia, nuestra organización puede adaptarse de inmediato.

¿Qué papel desempeña, entonces, el centro corporativo?

En lo que respecta a los controles financieros y los procedimientos operativos, no queremos creatividad ni comportamiento empresarial. En estas áreas, centralizamos y gestionamos de forma estricta. Li & Fung tiene un sistema operativo estandarizado y totalmente informatizado para ejecutar y rastrear las órdenes, y todos los miembros de la empresa utilizan el sistema.

También mantenemos un control muy estricto del capital de trabajo. Por lo que a mí respecta, el inventario es la raíz de todos los males. Como mínimo, aumenta la complejidad de la gestión de cualquier empresa. Así que es una palabra que no toleramos por aquí. Todo el flujo de caja se gestiona de forma centralizada a través de Hong Kong. Todas las cartas de crédito, por ejemplo, vienen a Hong Kong para su aprobación y, a continuación, la oficina central las vuelve a emitir. Eso significa que se nos garantiza el pago antes de ejecutar una orden. Podría ampliar la empresa entre un 10 y un 20% más dando crédito a los clientes. Pero si bien somos muy agresivos en la comercialización (por ejemplo, en la búsqueda de nuevas fuentes) en lo que respecta a la gestión financiera, somos muy conservadores.

Sin embargo, entiendo que Li & Fung se dedica al capital riesgo. ¿Puede explicar cómo encaja eso?

Hemos creado una pequeña división de capital riesgo, con oficinas en San Francisco, Londres y Bruselas, cuyo objetivo principal es el desarrollo corporativo. Si nos fijamos en la red del mercado de productos, Li & Fung tiene experiencia en el abastecimiento de muchos tipos de productos para muchos tipos de minoristas, pero también hay lagunas en nuestra cobertura. Una parte importante de nuestro desarrollo corporativo consiste en tapar esos huecos (la frase que utilizamos es «rellenar el mosaico») y utilizamos capital riesgo para hacerlo.

Digamos que a Li & Fung no les gustan los zapatos de moda femenina. Haremos que nuestro grupo de riesgo busque oportunidades para comprar en empresas emprendedoras relativamente jóvenes con personas que puedan crear diseños y venderlos, pero que no tengan la capacidad de obtener o financiar. Eso es lo que aportamos al trato. Y lo que es más importante, hacer el abastecimiento para la empresa nos permite construir presencia y conocimientos en el segmento. Al mismo tiempo, creemos que es una buena forma de mejorar nuestras devoluciones. Todos los capitalistas de riesgo le dirán que aportan algo más que dinero a sus inversiones. En nuestro caso, podemos respaldar a las empresas con nuestra red de abastecimiento.

Uno de nuestros mayores éxitos es una empresa llamada Cyrk. Queríamos llenar un vacío en nuestro mosaico en el negocio de las promociones, como ropa o artículos de regalo con logotipos de la empresa, por ejemplo. Compramos una participación del 30% en Cyrk por 200 000 dólares en 1990. Acabamos haciendo todos los dispensadores de bolas de chicle M&M con ellos, pero el verdadero éxito fue una línea completa de ropa promocional para Philip Morris. Después de cinco años, vendimos nuestra inversión por unos 65 millones de dólares.

Estamos más que satisfechos con los resultados de nuestras inversiones, pero nuestro verdadero interés está en el desarrollo corporativo, en rellenar el mosaico. No queremos crecer haciéndonos cargo de empresas enteras. Sabemos que no podemos gestionar muy bien una empresa nacional estadounidense porque estamos muy lejos y la cultura es diferente. Sin embargo, al apoyar a las personas de forma minoritaria, mejoramos nuestra fuerza de abastecimiento y aumentamos nuestra capacidad de hacer crecer las relaciones con los clientes existentes o de conseguir nuevas. Esa es una verdadera sinergia.

Gestión de la cadena de suministro: cómo Li & Fung añaden valor

Ha crecido sustancialmente tanto en tamaño como en alcance geográfico en los últimos cinco años. ¿Pasar a ser más multinacional implica algún cambio fundamental en la empresa?

Desde 1993, hemos pasado de ser una empresa china con sede en Hong Kong que tenía un 99,5% de chinos y probablemente un 80% de chinos de Hong Kong a una auténtica multinacional regional con una plantilla de al menos 30 países. Antes nos hacíamos llamar empresa comercial china. (Las empresas comerciales japonesas son muy grandes y queríamos ser un pez gordo en un estanque pequeño, así que definimos el estanque como formado por sociedades comerciales chinas). A medida que crecemos y nuestra fuerza laboral se hace más diversa a nivel nacional, nos preguntamos qué pensarán los coreanos, los indios o los turcos ante la idea de trabajar para una multinacional china.

Estamos indecisos. Sabemos que si nos hacemos llamar multinacional, somos muy pequeños en comparación con una Nestlé o una Unilever. Y no queremos quedarnos sin rostro. Estamos orgullosos de nuestro patrimonio cultural. Pero no queremos que sea un impedimento para el crecimiento y queremos que la gente se sienta cómoda con el hecho de que culturalmente tenemos una arquitectura muy abierta. Hoy nos posicionamos como una empresa comercial multinacional con sede en Hong Kong. El propio Hong Kong es a la vez chino y muy cosmopolita. En cinco años, hemos recorrido un largo camino en el replanteamiento de nuestra identidad.

A medida que crecemos y nos hacemos más multinacionales, lo último que queremos hacer es dirigir la empresa como las grandes multinacionales. Ya sabe, donde tiene una política corporativa sobre licencias médicas o subsidios de vivienda o lo que sea.

¿Cómo se evita establecer políticas, un camino que parece inevitable para la mayoría de las empresas?

Nos apegamos a un principio empresarial simple. Para los altos cargos de la empresa, los ejecutivos móviles, «cobramos», es decir, traducimos el valor de las prestaciones en cifras en dólares, tanto como podemos. El efectivo ofrece a las personas la mayor flexibilidad. No puedo diseñar una política para 1000 personas, así que en caso de duda damos dinero a la gente. ¿Quiere un coche? ¿Cree que se merece un coche? Preferimos darle el dinero y dejar que se encargue del coche. Usted lo compra, lo repara. La solución multinacional habitual consiste en contratar expertos para que realicen un estudio. Luego escriben un manual sobre la propiedad de un automóvil y contratan a diez personas para que lo administren.

Si se pregunta si prefiere tener un paquete de prestaciones o su equivalente en efectivo, tal vez diga: No quiero un coche tan bonito, pero prefiero gastar más dinero en mis vacaciones en casa. El efectivo da a las personas mucha más libertad. Ese es nuestro principio de simplificación.

Como opera en muchos países, ¿tiene que indexar los equivalentes de efectivo en función de las economías locales?

Dondequiera que operemos, seguimos las normas y mejores prácticas locales. No queremos uniformidad para los directivos de nivel inferior. Si en Corea dicen: «No queremos bonificaciones, pero todo el mundo recibe 16 meses de salario», ese es el mercado. Lo que hagamos probablemente volvería loco al departamento de recursos humanos a una multinacional. Pero a nosotros nos funciona: para los más importantes, calculamos el equivalente en efectivo de las prestaciones y, para el personal local, seguimos las mejores prácticas locales. Está bien si hacemos las cosas de manera diferente de un país a otro. Y recuerde que somos una empresa impulsada por incentivos. Intentamos hacer que el componente variable de la compensación sea lo más grande posible y extender ese principio a la organización lo más posible. Ese es el enfoque empresarial.

A medida que se extiende geográficamente, ¿cómo mantiene unida a la organización?

Los directores de los grupos de productos administran la empresa en el día a día. Junto con la alta dirección, forman lo que llamamos el comité de políticas, que está compuesto por unas 30 personas. Nos reunimos una vez cada cinco o seis semanas. La gente viene en avión de toda la región para hablar y ponerse de acuerdo sobre las políticas. Considere, por ejemplo, el tema del cumplimiento o el abastecimiento ético. ¿Cómo nos aseguramos de que nuestros proveedores hacen lo correcto, según los estándares de nuestros clientes y los nuestros propios, en lo que respecta a cuestiones como el trabajo infantil, la protección del medio ambiente y las normas del país de origen?

El cumplimiento es un tema muy candente hoy en día, y debería serlo. Como nuestros inspectores entran y salen de las fábricas todo el tiempo, probablemente tengamos una mejor visión del problema que la mayoría de las empresas. Si encontramos fábricas que no cumplan con las normas, no trabajaremos con ellas. Sin embargo, como hay tanta subcontratación, no puede suponer que todo el mundo hace lo correcto. Es decir, tiene que asegurarse de que un proveedor que funcionó correctamente el mes pasado siga haciéndolo este mes. El comité de los 30 miembros no solo da forma a nuestras políticas, sino que también las traduce en procedimientos operativos que creemos que serán eficaces sobre el terreno. Y luego se convierten en un vehículo para implementar lo que hemos acordado cuando regresen a sus divisiones.

Hay pocos negocios tan antiguos como el comercio. Sin embargo, la esencia de lo que hace en Li & Fung (gestionar la información y las relaciones) parece una buena descripción de la economía de la información. ¿Cómo se concilia la nueva economía con la antigua?

Por un lado, Li & Fung es un nodo de información que intercambia información entre nuestros 350 clientes y nuestros 7.500 proveedores. Hoy en día nos las arreglamos con un montón de llamadas de teléfono y faxes y visitas in situ. Esas son las agallas de la empresa. Pronto necesitaremos un sistema de información sofisticado con una arquitectura muy abierta que se adapte a los diferentes protocolos de los proveedores y los clientes, uno lo suficientemente robusto como para funcionar en Hong Kong y Nueva York, así como en lugares como Bangladesh, donde no siempre puede contar con una buena línea telefónica.

Tengo una imagen en mente del operador ideal para el mundo actual. El comerciante es un ejecutivo que lleva un casco y una chaqueta de safari. Pero en una mano hay un machete y en la otra un ordenador personal y un dispositivo de comunicación de muy alta tecnología. Por un lado, recibe informes de proveedores de los nuevos países emergentes, donde la calidad de la información puede ser mala. Por otro lado, puede que disponga de información muy precisa sobre puntos de venta de los Estados Unidos que le permita reabastecer automáticamente. En otras palabras, está maniobrando entre áreas que tienen mucho que hacer para ponerse al día —está luchando entre la maleza, por así decirlo— y áreas que ya se centran claramente en el siglo XXI.

A medida que aumentan las fuentes de suministro, la gestión de la información se hace cada vez más compleja. Por supuesto, tenemos muchos datos concretos sobre el rendimiento y sobre el trabajo que realizamos en cada fábrica. Pero lo que realmente queremos es difícil de precisar; gran parte de la información más valiosa reside en la cabeza de las personas. ¿Qué tipo de actitud tiene el propietario? ¿Trabajamos bien juntos? ¿Qué tan buena es su gestión interna? Ese tipo de memoria organizacional es mucho más difícil de retener y compartir. Consideramos que la captura de esa información es la próxima frontera. Podría considerarnos un sistema de TI muy sofisticado. Así que ese es el lado moderno de lo que somos.

¿Qué hay del lado más tradicional?

En la era de la información, hay una impersonalidad que parece decir que todas las ideas del viejo mundo sobre las relaciones ya no importan. A todos nos gusta la idea de que un jovencito brillante puede llevar su gran idea a Internet, y no pasa nada si nadie lo conoce por Adam. ¿Cierto?

Quizá. Pero al mismo tiempo, las viejas relaciones, los viejos valores, siguen importando. Creo que son importantes en nuestras relaciones con los proveedores, los clientes y nuestro propio personal.

Ahora mismo somos tan grandes que tres de nuestras divisiones podrían programar el trabajo en la misma fábrica. Podríamos estar luchando por la capacidad de la fábrica. Así que estoy creando una base de datos para hacer un seguimiento sistemático de todas nuestras relaciones con los proveedores. Necesitamos algo que todos los miembros de la empresa puedan utilizar para revisar el historial de rendimiento de todos nuestros proveedores. Uno de mis colegas dijo: «Más vale que lo protejamos con nuestras vidas, porque si alguien entra alguna vez en nuestro sistema, podría robarse uno de los mayores activos de la empresa». No estoy tan preocupado. Alguien podría robar nuestra base de datos, pero cuando llama a un proveedor, no tiene la relación larga con el proveedor que tienen Li & Fung. Para los proveedores, marca la diferencia cuando saben que usted se dedica al negocio, que ha estado cumpliendo sus compromisos durante 90 años.

Creo que hay una dimensión tradicional similar en nuestras relaciones con los clientes. En los viejos tiempos, mi padre leía todos los télex de los clientes. Eso marcó una enorme diferencia en un negocio en el que un detalle tan pequeño como el color incorrecto de la cremallera podía provocar retrasos desastrosos para los clientes. Hoy en día, William y yo seguimos leyendo los faxes de los clientes; desde luego, no todos, pero lo suficiente como para mantenernos en contacto personal con nuestros clientes y nuestras operaciones a diario. Prestando mucha atención a los detalles, tratamos de mantener nuestra tradición de servicio al cliente.

A medida que hemos transformado una empresa familiar en una moderna, hemos intentado preservar lo mejor de lo que crearon mi padre y mi abuelo. Hay un ambiente familiar en la empresa que es difícil de describir. No nos importan mucho los títulos y la jerarquía. La vida familiar y los negocios de la empresa se extienden. Cuando los miembros del personal están en Hong Kong por negocios, puede que mi madre tome el té con sus familias. Por supuesto, a medida que hemos crecido hemos tenido que cambiar. Mi madre no puede conocer a todo el mundo como antes. Pero mantenemos nuestro deseo de preservar las intimidades que han estado en el centro de nuestras relaciones más exitosas. Si tuviera que resumirlo en una frase, sería la siguiente: piense como una gran empresa, actúe como una pequeña.

¿La creciente importancia de la tecnología de la información es buena o mala para su empresa?

Francamente, no me desagrada que la empresa dependa más de la tecnología de la información. El creciente valor de la fabricación dispersa nos hace llegar aún más lejos en todo el mundo, y la TI nos ayuda a lograr ese crecimiento de la empresa.

A medida que las empresas occidentales se esfuercen por seguir siendo competitivas, la gestión de la cadena de suministro cobrará más importancia. Su necesidad de atender a nichos de mercado más pequeños con cambios de productos más frecuentes nos está llevando a establecer nuevas fuentes en los países menos desarrollados.

Estamos irrumpiendo en los nuevos centros de producción emergentes, desde Bangladesh hasta Sri Lanka y Madagascar. Ahora aterrizamos en el norte de África, en Egipto, Túnez y Marruecos. Empezaremos en Sudáfrica y nos mudaremos a algunos de los países ecuatoriales. A medida que la red de suministro mundial crezca y se amplíe, gestionarla requerirá escala. Como mero intermediario, nuestros márgenes se redujeron. Sin embargo, a medida que aumenta el número de opciones de la cadena de suministro, añadimos valor a nuestros clientes mediante el uso de la información y las relaciones para gestionar la red. Ayudamos a las empresas a navegar por un mundo con más opciones. Y la creciente potencia de la TI nos ayuda a hacerlo.

Así que el centro en el que operamos se está ampliando, haciendo que lo que hacemos sea más valioso y nos permite ofrecer un producto mejor, lo que se traduce en mejores precios y mejores márgenes para nuestros clientes. De hecho, creemos que el comercio de exportación no es una industria en decadencia sino un negocio en crecimiento.

Una tradición de innovación

En los primeros años de la empresa, Li & Fung se dedicaba a la porcelana y otros productos chinos tradicionales, como artículos de bambú y ratán, artesanías de jade y marfil, y

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¿La formación en gestión profesional que William y usted trajeron de los Estados Unidos les sirvió de ayuda para dirigir una empresa familiar asiática?

Es una pregunta interesante. Durante mis primeros 20 años en la empresa, tuve que dejar de lado —desaprender, de hecho— mucho de lo que había aprendido en Occidente sobre la gestión. Simplemente no era relevante. El Li & Fung que fundó mi abuelo era un típico conglomerado familiar patriarcal chino. Incluso hoy en día, la mayoría de las empresas de Asia se basan en ese modelo. Pero muchas cosas han cambiado en los últimos cinco años y la actual crisis financiera asiática va a transformar aún más la región.

Ahora, en lugar de gestionar unas cuantas relaciones (la esencia del modelo anterior), gestionamos sistemas grandes y complejos. Antes, una o dos decisiones importantes al año determinaban su éxito. En la década de 1980, por ejemplo, muchos de los magnates asiáticos se dedicaban a negocios con muchos activos, como el sector inmobiliario y el transporte marítimo. Tomaría un número muy reducido de decisiones muy importantes (adquiriría un terreno o decidiría construir un superpetrolero) y listo. Y el acceso a las ofertas dependía de sus conexiones.

La Li & Fung de hoy es muy diferente a la empresa que mi abuelo fundó en 1906. Como ocurrió en muchas empresas familiares, la gente tuvo la sensación a lo largo de los años de que el propósito de la empresa era servir de sustento a la familia. Una de las primeras cosas que hicimos William y yo fue persuadir a mi padre de que separara la propiedad de la dirección haciendo pública la empresa en 1973.

Cuando nuestros márgenes se redujeron en la década de 1980, sentimos que teníamos que hacer cambios drásticos que la mejor manera de hacer sería volver a ser una empresa privada. Así que en 1988, emprendimos la primera compra por parte de la gerencia de Hong Kong, vendimos activos y reorientamos la empresa hacia su actividad principal de negociación. Más tarde volvimos a hacer público nuestro negocio de comercio de exportación. Estoy seguro de que algunas de nuestras ideas sobre la estructura y el enfoque de la gobernanza se vieron influenciadas por nuestra formación occidental.

Pero me impresionan más los cambios en la toma de decisiones de la empresa. Ahora mismo en este edificio, probablemente tengamos 50 compradores que realizan cientos de transacciones individuales. Tomamos una gran cantidad de decisiones pequeñas en lugar de una pequeña cantidad de decisiones importantes. No puedo participar en todas ellas. Así que hoy dependo de la estructura, de los principios rectores, de la gestión de un sistema.

Por supuesto, creo que las relaciones siguen siendo importantes, pero no voy a gestionar una sola relación clave ni utilizarla para aprovechar toda mi empresa. En cambio, dirijo una empresa muy centrada con un enfoque sistémico. Por eso digo que en los últimos cinco años, todo lo que aprendí en la escuela de negocios ha cobrado importancia.

Li & Fung es un buen ejemplo de la nueva generación de empresas que vienen de Asia. A medida que la crisis cambiaria destruya el antiguo modelo, las empresas más fuertes saldrán de las cenizas, aún impulsadas por la sólida ética laboral y las altas tasas de ahorro de Asia, pero con un enfoque más limitado y dirigidas profesionalmente por lo que podemos llamar los «hijos de la M.B.A.».

Lo que impulsa a Hong Kong es un gran número (unas 300 000) de pequeñas y medianas empresas. Alrededor del 40% de esas empresas son transnacionales, es decir, que operan en dos o más territorios. Algunas pueden tener de 20 a 30 personas en Hong Kong, además de una fábrica en China continental con 200 o 300 personas. Hong Kong dirige unas 50 000 fábricas en el sur de China y emplean a unos 5 millones de trabajadores. Hong Kong está creando un nuevo tipo de empresa. No creo que haya muchas del tamaño de General Motors o AT&T. Pero habrá muchas compañías muy centradas que irrumpirán en el Fortuna 1000. Espero que Li & Fung sea uno de ellos.