Capacidad de ciclo rápido para una potencia competitiva

Todos los directivos aprecian, al menos de forma intuitiva, que el tiempo es dinero y la mayoría invertirá para ahorrar tiempo (y el dinero que representa) si ven una oportunidad clara. La agencia de viajes se informatiza para poder confirmar las reservas de los clientes al instante. El fabricante de ropa desarrolla un proceso de producción justo a tiempo para hacer lo que se busca y evitar los inevitables descuentos que provoca la sobreproducción.

Pero acciones como estas no crean mucha ventaja competitiva, porque los competidores pronto verán la misma oportunidad y la mayoría hará lo mismo. Sin embargo, tomarse un tiempo fuera de una empresa es interesante cuando representa un cambio sistemático en la forma en que una empresa lleva a cabo su trabajo y atiende a sus clientes. Entonces, ahorrar tiempo puede proporcionar una ventaja competitiva sostenible.

El ciclo rápido no es un concepto operativo nuevo en la estrategia empresarial. Durante mucho tiempo ha sido un factor clave en el éxito de empresas, desde los sastres personalizados de Hong Kong hasta McDonald’s. Pero hoy en día, los ejecutivos de empresas cada vez más grandes y complejas están logrando una ventaja competitiva sostenida al realizar cambios radicales en la forma en que gestionan el tiempo en sus empresas. Estas empresas toman decisiones más rápido, desarrollan nuevos productos antes y convierten los pedidos de los clientes en entregas antes que sus competidores. Como resultado, ofrecen un valor único en los mercados a los que prestan servicio, un valor que puede traducirse en un crecimiento más rápido y mayores beneficios.

En estas empresas con alto rendimiento, los ciclos rápidos desempeñan dos funciones importantes. En primer lugar, es una capacidad organizativa, un nivel de desempeño que la dirección moldea e incorpora en los sistemas operativos de la empresa y en las actitudes de sus empleados. La idea básica es diseñar una organización que funcione sin los cuellos de botella, los errores y los inventarios con los que viven la mayoría de las empresas. Cuanto más rápido fluyan la información, las decisiones y los materiales por una organización grande, más rápido podrá responder a los pedidos de los clientes o adaptarse a los cambios en la demanda del mercado y a las condiciones competitivas. Dedica menos tiempo a combatir incendios y a coordinarse. Hay más tiempo disponible para planificar, para iniciar una actividad competitiva.

En segundo lugar, el ciclo rápido es un paradigma de gestión, una forma de pensar sobre cómo organizar y dirigir una empresa y cómo obtener una ventaja real sobre la competencia. Es un mensaje organizador poderoso porque su premisa básica es muy simple. También es extremadamente eficaz, ya que reducir el tiempo refuerza y apoya lo que los directivos capaces ya están intentando hacer.

El análisis de la evolución de la competencia en una amplia gama de sectores indica que la capacidad de ciclo rápido contribuye a un mejor rendimiento en general. Los costes disminuyen porque los materiales y la información de producción recopilan menos gastos generales y no se acumulan como inventario de trabajo en proceso. El servicio de atención al cliente mejora porque el plazo desde la recepción del pedido hasta el envío disminuye. La calidad es mayor porque no se puede acelerar el ciclo de producción en general a menos que todo se haga bien la primera vez. La innovación se convierte en un patrón de comportamiento característico porque los ciclos rápidos de desarrollo de nuevos productos mantienen a la empresa en estrecho contacto con los clientes y sus necesidades.

Desarrollar la capacidad de ciclo rápido no es fácil ni se puede hacer de la noche a la mañana. Exige un replanteamiento fundamental de la forma en que se entregan los bienes o servicios de una empresa a los clientes, y significa que varias partes de la organización tendrán que trabajar juntas de formas nuevas y diferentes. Pero hoy en día, la multa por quedarse quieto es muy superior al coste del cambio.

Cada empresa es un sistema

Las personas de las empresas de ciclo rápido se ven a sí mismas como parte de un sistema integrado, una cadena vinculada de operaciones y puntos de toma de decisiones que aporta valor de forma continua a los clientes de la empresa. En esas organizaciones, las personas entienden cómo sus propias actividades se relacionan con el resto de la empresa. Saben cómo debe fluir el trabajo, cómo se debe utilizar el tiempo.

En las pequeñas empresas, esta forma de pensar suele ser algo natural. A la gente le resulta fácil centrarse en la creación de valor porque casi todo el mundo trabaja directamente en el producto o con un cliente. Las políticas, los procedimientos, las prácticas o las personas que interfieren con la venta del producto son fáciles de ver y se pueden tratar rápidamente.

Sin embargo, a medida que las empresas crecen, el sistema, como la naturaleza de la organización, a menudo se oculta. Las distancias aumentan a medida que las funciones se centran en sus propias necesidades, las actividades de apoyo se multiplican, se contratan especialistas, los informes sustituyen a las conversaciones cara a cara. En poco tiempo, se pierde la visibilidad clara del producto y los elementos esenciales del proceso de entrega. En lugar de funcionar como un sistema perfectamente vinculado, la empresa se convierte en una maraña de distritos electorales en conflicto cuyas propias demandas y desacuerdos frustran al cliente. «No me importa cuál sea su trabajo», se queja finalmente el abrumado cliente. «¿Cuándo puedo recibir mi pedido?»

Las empresas de ciclo rápido —especialmente las grandes— reconocen este peligro y se esfuerzan por evitarlo aumentando la conciencia de todos sobre cómo y dónde se dedica el tiempo. Hacen que el flujo principal de operaciones de principio a fin sea visible y comprensible para todos los empleados, e invierten en esta comprensión con la formación. Destacan las principales interfaces entre las funciones y muestran cómo afectan al flujo de trabajo. Son conscientes de la forma en que las políticas y los procedimientos de una parte de la empresa influyen en el trabajo de otras. Lo compensan en función del éxito del grupo. Y, lo que es más importante, refuerzan la naturaleza sistémica de la organización en su arquitectura de operaciones.

Para ilustrarlo, echemos un vistazo a Toyota, una empresa clásica de ciclos rápidos. El corazón del negocio de la automoción consiste en cuatro ciclos interrelacionados: desarrollo de productos, pedidos, programación de la planta y producción. A lo largo de los años, Toyota ha diseñado su organización para acelerar la información, las decisiones y los materiales en cada uno de estos ciclos operativos críticos, de forma individual y como partes de un todo. El resultado es un mejor desempeño organizacional en las dimensiones que importan a los clientes: coste, calidad, capacidad de respuesta, innovación.

Los equipos multifuncionales y autoorganizados se encargan del desarrollo del producto y se centran en una serie de modelos en particular. En respuesta rápida a los patrones de demanda, desarrollan productos y procesos de fabricación simultáneamente para reducir el tiempo y garantizar una mejor capacidad de fabricación. Los equipos son responsables de gestionar las decisiones continuas de estilo, rendimiento y costes, y controlan sus propios horarios y reseñas. También seleccionan y gestionan a los proveedores, que participan en el proceso de diseño desde el principio. El resultado es un ciclo de desarrollo cada vez más rápido (tres años, de media, en comparación con cuatro o cinco años en Detroit), la introducción frecuente de nuevos productos y un flujo constante de innovaciones importantes y menores en los modelos existentes.

El ciclo de producción comienza en cuanto el cliente pide un coche en un concesionario. Los concesionarios de Japón están conectados en línea al sistema de programación de fábrica, de modo que se puede introducir un pedido, con las especificaciones y el paquete de opciones del cliente, e incluirlo en el cronograma de fábrica de inmediato. Toyota programa sus plantas para minimizar las fuertes fluctuaciones en el volumen diario y producir una combinación completa de modelos todos los días. Los clientes reciben una confirmación inmediata de su fecha de entrega prevista. Se notifica automáticamente a los proveedores del nuevo pedido y se les da un calendario de producción estable para que no entreguen los componentes incorrectos el día del montaje final.

La producción real se ejecuta en pequeños lotes mediante células de fabricación flexibles que pueden adaptarse a un flujo mixto de unidades con poco tiempo de cambio. Las plantas se gestionan para mantener un tiempo de actividad alto (todos los pasos de la secuencia de producción funcionan) y un alto rendimiento (todos los procesos de producción están bajo control y producen productos de calidad). El resultado es un ciclo de producción acelerado, que reduce todos los gastos generales excepto los necesarios para hacer bien el trabajo la primera vez, y un proceso de fabricación continuo y fiable.

Gran parte del éxito competitivo de Toyota se puede atribuir directamente a la capacidad de ciclo rápido que ha incorporado en sus procesos de desarrollo, pedido, programación y producción de productos. Al crear nuevos productos más rápido que la competencia, pone a otros fabricantes a la defensiva del marketing. Al traducir el pedido de un cliente en un producto acabado que se entrega más rápido, capta a un gran número de compradores urgentes y ejerce presión sobre los costes y el inventario sobre otros fabricantes. Al sacar continuamente una variedad de productos frescos y observar lo que los consumidores compran o no compran, se mantiene al día con sus necesidades cambiantes y da al desarrollo de productos una ventaja que los estudios de mercado no pueden igualar. Cuanto más rápido pueda Toyota desarrollar y entregar automóviles, más podrá controlar el juego competitivo.

En su capacidad para anticiparse a nuevas fuentes de valor y obligar a otras empresas a responder a sus iniciativas, Toyota y otras compañías de ciclo rápido se parecen a los pilotos de combate de la Segunda Guerra Mundial que ganaban siempre combates de perros, incluso cuando volaban en aviones tecnológicamente inferiores. La Fuerza Aérea de los Estados Unidos descubrió que los pilotos ganadores completaron el llamado ciclo OODA (observación, orientación, decisión, acción) más rápido que sus oponentes. Los pilotos ganadores evaluaron la dinámica de cada nuevo encuentro, leyeron sus oportunidades, decidieron qué hacer y actuaron antes que sus oponentes. Como resultado, podrían tomar el control del combate aéreo, adelantarse a los movimientos de la oposición y lanzar al avión enemigo a una confusa espiral reactiva.

Las empresas de muchos sectores operan prácticamente de la misma manera en la actualidad. En respuesta al desafío de Yamaha, Honda casi duplicó su gama de modelos de motocicletas en menos de dos años, lo que destruyó la efímera ventaja de Yamaha. Liz Claiborne ha introducido dos temporadas de ropa adicionales para adaptarse más a los patrones de compra de los consumidores. Seiko ha reforzado su posición en el mercado de relojes con una fábrica altamente automatizada capaz de producir nuevos modelos cada día. En los semiconductores, la batalla por la participación mundial se libra en gran medida sobre la base de la velocidad con la que se puede aplicar la nueva tecnología a los chips más grandes.

Otras empresas de fabricación van más allá de sus propios límites para incluir a los clientes y proveedores en un sistema de entrega integrado. Milliken, el gran fabricante textil estadounidense, colabora con General Motors en interiores de automóviles, con Sears en tapicería y con Wal-Mart en ropa. Como se ven como socios en la entrega de un producto, no como operaciones independientes, Milliken y sus clientes han podido compartir la información inicial de entrada y programación de los pedidos, coordinar los ciclos de producción para minimizar los desequilibrios y eliminar las inspecciones duplicadas y almacenar inventarios. Los resultados son espectaculares. Los costes han bajado. Las rotaciones de inventario suelen duplicarse. Las ventas han subido. La escasez de acciones y las rebajas se producen con menos frecuencia. El tiempo que tarda el sistema de clientes de Milliken en rellenar un pedido se ha reducido a la mitad.

Por último, competir con una capacidad de ciclo rápido es una estrategia tan poderosa en los servicios como en la fabricación. Al automatizar sus funciones de análisis y negociación, Batterymarch, la gestora de fondos de renta variable con sede en Boston, redujo el tiempo que se tarda en decidir un cambio de cartera para un cliente y llevarlo a cabo. El cliente entra en acciones que suben y sale de las que caen más rápido que antes. Batterymarch tiene costes más bajos y beneficios más altos: los ingresos por empleado triplican la media del sector.

Toyota realiza las operaciones críticas más rápido, por lo que reduce el tiempo en cada curva.

Qué hace que las empresas de ciclo rápido funcionen

Las empresas de ciclo rápido se diferencian de las organizaciones tradicionales en la forma en que estructuran el trabajo, miden el rendimiento y ven el aprendizaje organizacional. Prefieren los equipos antes que las funciones y los departamentos. Utilizan el tiempo como una medida fundamental de rendimiento. Insisten en que todo el mundo aprenda sobre los clientes, la competencia y las propias operaciones de la empresa, no solo sobre la alta dirección.

Cada una de estas características es una consecuencia lógica de la mentalidad directiva que Toyota ejemplifica, la mentalidad que ve a la empresa como un sistema integrado para ofrecer valor a los clientes. Por el contrario, hay que modificar o eliminar las prácticas y políticas que compartimentan a la empresa (una organización sólida y funcional, por ejemplo, o inventarios de amortiguación o sistemas de medición y control que se centran exclusivamente en las cifras). En una empresa de ciclo rápido son contraproducentes, por útiles que hayan sido en el pasado y por muy tranquilizadores que sean para los empleados.

Organice el trabajo en equipos multifuncionales.

Para reducir el tiempo y obtener los beneficios, una empresa tiene que trabajar y gestionar equipos relativamente pequeños y autogestionados compuestos por personas de diferentes partes de la organización. Los equipos deben ser pequeños porque los grupos grandes crean sus propios problemas de comunicación y casi siempre incluyen a miembros cuyas áreas de responsabilidad son periféricas a la tarea del equipo. Los equipos deben autogestionarse y estar facultados para actuar, ya que remitir las decisiones de nuevo a la línea pierde tiempo y, a menudo, conduce a decisiones más malas. Los equipos deben ser multifuncionales, porque esa es la mejor, si no la única, manera de mantener el producto real y su sistema de entrega esencial claramente visibles y, ante todo, en la mente de todos.

AT&T y Ford han utilizado equipos con miembros de diferentes disciplinas para desarrollar nuevos teléfonos y coches nuevos. Al unir a las personas de la ingeniería, la fabricación, el marketing y las compras de productos durante todo el proceso de desarrollo y darles la autoridad necesaria para tomar las verdaderas decisiones empresariales, estas empresas han reducido enormemente tiempo y gastos en sus nuevos productos. En el negocio de la telefonía, por ejemplo, los rezagados tardan entre tres y cuatro veces más en lanzar sus productos y servicios al mercado.

Las empresas de ciclo rápido utilizan equipos multifuncionales para el trabajo diario a todos los niveles, no solo para proyectos especiales. Un banco con el que estamos familiarizados reorganizó con éxito sus prácticas de préstamos personales y redujo el tiempo que tarda un cliente en tomar una decisión de varios días a 30 minutos. Antes, las solicitudes de préstamo las tramitaban una serie de supervisores, con empleados como intermediarios para procesar las solicitudes. Ahora se presenta una solicitud a un solo grupo compuesto por un analista crediticio, un tasador de garantías con experiencia y un experto en procedimientos bancarios que pueden aprovechar sus conocimientos y experiencia colectivos para responder al cliente casi de inmediato.

Como sugiere este ejemplo, formar un equipo exitoso a menudo implica ampliar el alcance de los trabajos individuales, organizar el equipo en torno a fines orientados al mercado en lugar de a tareas definidas por el departamento y situar la responsabilidad empresarial lo más abajo posible en la organización.

En efecto, redefine lo que se entiende normalmente por trabajo multifuncional. Según nuestra experiencia, a muchas grandes empresas les gusta pensar que trabajan de forma multifuncional porque forman grupos de trabajo especiales que cruzan las líneas organizativas o animan a los gerentes a deambular de manera informal y compartir sus observaciones. Y dispositivos como estos pueden hacer que los empleados conozcan mejor los mecanismos de trabajo de la empresa y las oportunidades para mejorarlos gradualmente, sin duda. Pero no pueden crear relaciones bien diseñadas, día tras día e interfuncionales en la organización, en las que el trabajo se haga y las oportunidades de aprender sean las mejores.

Del mismo modo, las obras de Skunk que eluden los mecanismos de revisión habituales de la organización no desarrollarán una capacidad de ciclo rápido ni ayudarán a los directivos a eliminar los problemas de calidad y tiempo en sus operaciones. Los gerentes de ciclo rápido saben que el trabajo rutinario determina la eficacia de una empresa, no los proyectos especiales. Así que, en lugar de eludir un núcleo que se mueve lentamente creando unidades periféricas que sean más pequeñas, rápidas y con mayor capacidad de respuesta, estos ejecutivos se esfuerzan por incorporar esas cualidades en la empresa en su conjunto, aunque eso signifique salir de algunos ciclos de toma de decisiones críticos.

Los altos directivos suelen tener muchas buenas ideas que aportar. Pero sus intervenciones también tienen un gran peso y, a menudo, se producen en momentos difíciles de la vida de un proyecto. Además, sus calendarios están tan abarrotados que cuanto más se involucran en un proyecto, más difícil se hace programar reuniones importantes y mantener las decisiones por buen camino. Los altos ejecutivos de las empresas de ciclo rápido entienden este problema y aprecian la forma en que los cuellos de botella que crean pueden desmotivar a los jóvenes. Por lo tanto, se concentran en mejorar el sistema y delegan las decisiones operativas rutinarias en otros.

Debido a todas estas diferencias, los organigramas de las empresas de ciclo rápido se parecen poco a la pirámide tradicional de cajas jerárquicas. Ni la responsabilidad ni la autoridad están tan claramente descentralizadas y aisladas. En cambio, es más probable que el organigrama sea un conjunto de círculos entrelazados o un diagrama de flujo de sistemas con flechas y bucles de retroalimentación que indiquen el camino real de las decisiones y el trabajo. El organigrama de la iniciativa de desarrollo de productos Taurus-Sable en Ford, por ejemplo, era un círculo con el equipo principal de gestión de proyectos en el centro y los grupos de trabajo que se ramificaban en todas direcciones.

Haga un seguimiento de los tiempos de ciclo en toda la organización.

Para garantizar que la información y los materiales circulen por toda la organización con poco o ningún retraso, las empresas de ciclo rápido gestionan tanto el ciclo de las actividades individuales como el tiempo del ciclo de todo el sistema de entrega (el número de días que se tarda en enviar el pedido de un cliente, por ejemplo, o en desarrollar un nuevo producto). Los gerentes de estas empresas hacen un seguimiento de la producción de cada fase para asegurarse de que pasa fácilmente a la siguiente y cumplen con las especificaciones del usuario. Hacen esfuerzos continuos para reducir el tiempo del ciclo característico de cada actividad y, por lo tanto, el tiempo de toda la secuencia. Y están atentos a las oportunidades de reducir el tiempo eliminando etapas, por ejemplo, combinando actividades de preparación y procesamiento de datos que alguna vez estuvieron separadas.

La mayoría de las organizaciones gestionan el ciclo de la parte más larga o visible de sus operaciones, pero descuidan otras que son menos obvias, como el procesamiento de pedidos o las pruebas de ingeniería. También permiten que la información en proceso y las decisiones se acumulen entre etapas. Los estudios realizados en la empresa indican que, a menudo, menos de 10% del tiempo entre la recepción de un pedido y el envío del producto se dedica a añadir valor. El material y la información pasan el resto del tiempo esperando a que se actúe sobre ellos. En las fábricas, por ejemplo, el procesamiento en lotes grandes ralentiza el rendimiento total de la planta, ya que cada estación de trabajo tiene que esperar a que se acumule un lote grande antes de que pueda empezar a funcionar. Y lo mismo ocurre en los trabajos administrativos, como programar los envíos y fijar precios a los pedidos. A menudo, las únicas medidas que se utilizan para controlar estas acumulaciones son los límites al capital de trabajo y a los gastos generales. Esos costes no son más que una burda aproximación del valor perdido para los clientes.

Por el contrario, Toyota parece gestionar todos los tiempos de ciclo de su cadena de operaciones. Como hemos visto, por ejemplo, su dirección reconoció que aplicar el principio de justo a tiempo en la producción no cambiaría mucho el tiempo que un cliente tenía que esperar para recibir un coche nuevo si los pedidos minoristas pasaban semanas pasando por los departamentos regionales de ventas y programación de la empresa. Así que los procedimientos de entrada y programación de pedidos de Toyota están diseñados para funcionar sin pasos ni colas intermedios. El objetivo a corto plazo de Toyota es producir y entregar un coche nuevo unos días después del pedido del cliente.

Benetton, el conocido productor y minorista italiano de ropa deportiva, es otra empresa que debe gran parte de su explosivo crecimiento y éxito a la reducción generalizada de los tiempos de ciclo. La compresión del tiempo comienza en el desarrollo de nuevos productos, donde un sistema CAD divide automáticamente el nuevo diseño en una gama completa de tamaños y, a continuación, transmite estos patrones a las máquinas cortadoras de tela con control numérico por ordenador en espera de que se pida el nuevo producto. La tela está inventariada en gris neutro y, a continuación, se corta y tiñe por encargo. Esto permite a la empresa minimizar el inventario de productos enrollados y seguir respondiendo rápidamente a toda la gama de demandas de los clientes. Los pedidos se envían a una cadena de fábricas con horario de entrega y justo a tiempo que permiten a Benetton reponer sus estanterías estadounidenses en 15 días, un tiempo de respuesta que antes era inimaginable en la venta minorista de moda. Eso no solo satisface a los clientes, sino que también permite a la empresa evitar la subproducción y la sobreproducción.

Por último, las empresas de ciclo rápido saben en qué parte del sistema comprimir el tiempo añadirá más valor para los clientes. No es sorprendente, esas son las actividades que atacan primero y mejoran con regularidad. Por ejemplo, piense en Freightliner, que ha más que duplicado su participación en el mercado estadounidense de camiones pesados de carretera en la última década. A diferencia de muchas empresas del negocio de la personalización, Freightliner no invirtió mucho en acelerar su proceso de producción en la planta. En cambio, la dirección invirtió en prediseñar cientos de posibles combinaciones de camiones, de modo que los clientes pudieran pedir los trenes motrices, las cabinas y otras funciones opcionales que necesitaran en un menú previamente probado. La empresa evita los errores de Internet que afectan a algunos competidores y hacen que sea necesario rediseñar y reelaborar apresuradamente. Y puede entregar un camión semanas antes que la mayoría de la industria a un precio más bajo.

Un factor clave para lograr un ciclo rápido e integral es un enfoque disciplinado de los horarios. Los competidores basados en el tiempo evitan los retrasos aparentemente inevitables de la vida organizacional al crear calendarios para eventos importantes e insistir en que todos cumplir con sus compromisos, para que las actividades de revisión y decisión sigan por buen camino.

Las pirámides son los látigos de las organizaciones Ford puso la gestión del programa de coches en el centro del organigrama del equipo Taurus

Cree bucles de aprendizaje en la organización.

Los mercados, los productos y la competencia avanzan tan rápido hoy en día que las organizaciones con funciones de inteligencia centralizadas simplemente no pueden mantenerse al día. Por eso los gerentes de ciclo rápido quieren sensores e intérpretes de datos activos en todos los niveles de la empresa. Y por qué hacen hincapié en el aprendizaje en línea, que es el catalizador de la innovación continua de los procesos.

Diseñar circuitos de retroalimentación rápidos en las operaciones rutinarias es una práctica habitual en las empresas de ciclo rápido. Benetton, por ejemplo, recopila datos a diario a nivel minorista para saber qué se vende y qué no. Como lo que se vende cambia de un mes a otro y de un barrio a otro, estos datos ayudan a la empresa a decidir qué produce actualmente, qué nuevos estilos y colores desarrollar y qué productos almacenar en determinados puntos de venta. Las empresas de ciclo rápido como Benetton no pierden tiempo creando un inventario que no se utilice inmediatamente para satisfacer las necesidades de los clientes.

Las empresas con capacidad de ciclo rápido también hacen hincapié en la comunicación informal y ad hoc. La información actual va directamente a donde puede resultar más útil. No se pierde en la cadena de mando. En Marks & Spencer, el gran minorista del Reino Unido, por ejemplo, se enseña a los gerentes de todos los niveles a informar a los altos directivos de una vez sobre la información importante del mercado. Por lo tanto, se esperaría que el gerente de una tienda de llaves llamara inmediatamente a un vicepresidente si las entregas de productos básicos sugerían la posibilidad de un déficit en todo el sistema. Desde los asistentes de ventas minoristas, de los que se espera que rechacen la mercancía defectuosa y den comentarios sobre la satisfacción del cliente, hasta una alta dirección práctica, todo el mundo trabaja para acelerar el paso de los productos por las tiendas e informar a los gerentes que pueden utilizarlos.

Las empresas con capacidad de ciclo rápido no permanecen así automáticamente. Sus gerentes renuevan y rediseñan con frecuencia el sistema de entrega, recopilando continuamente información sobre lo que lo hace efectivo y lo que se interpone. Estudian a la competencia y a los mejores resultados en otros sectores para obtener ideas útiles. Utilizan nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial, para reducir el tiempo dedicado a las actividades rutinarias. Fomentan un grado inusual de movilidad e iniciativa entre sus empleados. En Du Pont, por ejemplo, los trabajadores de producción ahora visitan a los clientes igual que los vendedores y los ingenieros de producto para conocer sus necesidades de primera mano.

Empezar el reloj

Fechas de entrega, plazos de entrega, próximas fechas de producción: los directores gestionan el tiempo todos los días de forma episódica. Pero rara vez dan un paso atrás y consideran el tiempo de forma sistemática o como la clave de una posición competitiva. Dos hechos de la vida organizacional explican por qué el tiempo se pasa por alto y se gestiona mal con tanta facilidad.

En primer lugar, las opciones de decisión rara vez se presentan a los gerentes en términos del efecto que tendrían en el tiempo. Una propuesta para un nuevo proceso de producción puede hacer hincapié en el ahorro de costes y mano de obra, pero no menciona que el mayor tamaño económico de los lotes ralentizará a toda la organización. Los defensores de un nuevo edificio de la sede hablarán de más espacio y servicios, pero no señalan que el plano de planta separa el marketing de la ingeniería y, por lo tanto, alargará el proceso de desarrollo de nuevos productos. En resumen, los ejecutivos necesitan un esfuerzo especial para centrarse de forma rutinaria en el tiempo transcurrido del sistema como algo que gestionar.

En segundo lugar, y lo que es más problemático, a la mayoría de las personas en las organizaciones les gusta tener estabilidad en sus procedimientos de trabajo y patrones sociales. Los esfuerzos serios para reducir los tiempos de ciclo perturban ambos. Los equipos multifuncionales dividen los departamentos y las rutinas existentes. Al comprimir el tiempo de los ciclos se eliminan muletas antiguas, como la inspección de calidad y la entrada de datos redundantes, que solo existían porque el trabajo no se diseñó o hizo bien la primera vez. Algunos valiosos especialistas quedan expuestos como la causa de los cuellos de botella, mientras que otros pasan a ser completamente innecesarios. No necesita previsiones de mercado sofisticadas a corto plazo si puede responder de inmediato a cualquier cambio en el nivel de demanda.

Sin embargo, por muy fuertes que sean estas fuerzas internas, los ejecutivos actuales tienen un incentivo aún mayor para gestionar el ciclo de su empresa, el competitivo mundo exterior. Las operaciones rápidas, fluidas y hábiles y la capacidad de aprender en tiempo real son fuentes poderosas de ventaja competitiva. Basándonos en nuestras observaciones sobre las empresas de éxito, he aquí algunas sugerencias que pueden ayudar a la dirección a empezar.

Examine los tiempos de los ciclos y eleve los estándares.

En primer lugar, compare su desempeño con el de sus competidores más duros, no solo en cuanto al tiempo de respuesta sino también en cuanto al coste, la calidad y el ritmo de innovación, ya que todo esto está relacionado de forma causal. Entonces utilice estos puntos de referencia de rendimiento como mínimo objetivos de su plan estratégico: 5 mejoras% por año no desafiará el status quo. Cuando Toyota se propuso hacer un cambio de matriz de un minuto en una prensa de 50 toneladas para hacer posible un coche personalizado y barato, no fue gradual, ¡era inconcebible! Pero se convirtió en la base del nuevo nivel de competitividad de Toyota.

Mapee y modele los flujos de toma de decisiones y operaciones de su empresa para poder identificar las principales interfaces, cuellos de botella y patrones de comportamiento. Descubra exactamente dónde y cómo se pierde el tiempo y dónde surgen problemas de calidad, y comparta esta información con todos sus empleados. La organización tiene que aprender cómo funciona realmente antes de poder hablar de los cambios de manera útil.

Describa y destaque los éxitos del pasado a la hora de hacer cambios, incluso los más modestos, en el funcionamiento de la empresa. Creerse que los circuitos de la empresa no son fijos, que las personas pueden diseñar e implementar mejores formas de operar. Siga elevando los estándares de rendimiento.

Establezca mecanismos de organización inusuales para centrarse en la duración del ciclo.

Forme equipos temporales para estudiar qué es lo que ralentiza algunas actividades interfuncionales clave de la empresa. Dé personal a estos equipos con mandos intermedios enérgicos y respetados que deben hacer que las posibles soluciones funcionen. Pídales que articulen y evalúen algunas opciones, especialmente las radicales. Rediseñe crudamente la forma en que la empresa trabajaría en cada propuesta, luego la puso a prueba y determine qué cambios en las políticas y el comportamiento serían necesarios para que funcione. Siga discutiendo las mejores propuestas hasta que la gente empiece a aceptar su viabilidad.

Perseguir los conflictos en las reuniones como una forma de descubrir y explorar cómo los mecanismos de trabajo de la organización se ralentizan y dónde las suposiciones y creencias de las personas divergen. Tras identificar el meollo del conflicto, desarrolle una forma de resolverlo con datos, no con más opiniones.

Trate los cuellos de botella, los problemas de tiempo de inactividad y otras averías como oportunidades de aprendizaje. No se limite a atribuirlos a «la vida en una gran organización» y asuma que hay que vivir con ellos.

Siga preguntándose «por qué» hasta que llegue a la raíz del problema. Las empresas varían mucho en la forma en que atacan los problemas operativos. Muchos solucionan el problema actual: ajustan la máquina y produce piezas defectuosas. Algunos van más allá y encuentran la causa inmediata del problema: ajustan la máquina y sustituyen la herramienta desgastada que la estropea. Las mejores empresas no se detienen hasta encontrar la causa principal: el proceso mal diseñado o la pieza defectuosa que hizo que la herramienta se desgastara en primer lugar.

Desarrollar sistemas de información para rastrear las actividades que añaden valor.

Distinga la secuencia operativa principal (las actividades centrales y de valor añadido de la organización) de los pasos preparatorios y de apoyo que llevan mucho tiempo. Mueva este último fuera de línea. Otorgue la autoridad de decisión y la responsabilidad por los resultados a los empleados que participan en la secuencia principal.

Organice las unidades de trabajo en torno al flujo de decisiones, información y material, no para adaptarse a las neurosis departamentales que han deformado el proceso a lo largo de los años. Utilice la formación para dar a estos grupos las habilidades y el apoyo que necesitan.

Conecte las etapas de la cadena de operaciones de la forma más directa posible. Diseñe huecos y colas. Desarrollar los tiempos de ciclo objetivo para etapas específicas y programar las decisiones y los flujos de trabajo para que las personas puedan cumplirlos de forma rutinaria.

Haga que el tiempo cuente en la gestión de los empleados.

Evalúe a las personas en función de su contribución al equipo de trabajo del que forman parte. Sea explícito sobre los objetivos de calidad y duración del ciclo del grupo y el papel de la persona en su cumplimiento.

Evite crear especialistas a menos que sean absolutamente esenciales. Los especialistas tienden a estar separados de otras perspectivas y, a menudo, tienen dificultades para entender los nuevos contextos. También tienden a llevar las cuestiones a niveles más altos de la organización, donde se dedica un valioso tiempo de gestión a resolverlas. Los equipos multifuncionales normalmente pueden resolver estos problemas a nivel laboral.

Pida a cada persona que tenga al menos un plan informal para los cambios positivos que pretende realizar. Haga que la gente se acostumbre a desafiar y a replantearse sus actividades de forma continua en el contexto del equipo de trabajo.

Posicione a su gente para acelerar su aprendizaje.

Varíe las interacciones entre los principales directivos, especialmente los altos ejecutivos. Haga que dediquen más tiempo con sus compañeros a la sustancia del trabajo y menos tiempo a los problemas políticos. Imagínese lo que pasaría si trasladara los escritorios de sus altos directivos a una habitación individual durante tres meses, como hace Honda a veces, para que pudieran conocer el día a día desde el punto de vista de sus colegas.

Dedique el tiempo de reunión al efecto del tiempo del ciclo en la posición competitiva de la empresa. Asegúrese de que todos sepan dónde están los cuellos de botella, especialmente los que se contribuyen a sí mismos.

Maximice la exposición de los principales directivos a las operaciones posteriores que dependen de ellos. A veces es útil un intercambio de trabajos entre los jefes de departamento adyacentes. Con gente buena, un período de servicio que lleve al vicepresidente de marketing y ventas a la fabricación, y viceversa, puede ser positivo en todos los sentidos.

Pida a cada alto directivo que prepare un diagrama de flujo que muestre cómo los informes clave toman decisiones y se relacionan entre sí desde el punto de vista operativo. Luego compare el mapa con lo que dice el organigrama. Explore el contraste y cómo afecta a la duración del ciclo.

Implementación: un equilibrio delicado.

Los directivos que comienzan a hacer que sus organizaciones reduzcan el tiempo se enfrentan a un dilema ineludible: cómo lograr ciclos más rápidos a largo plazo sin que las interrupciones del trabajo lo perjudiquen gravemente a corto plazo. La mayoría de las organizaciones cubren sus retrasos y errores con recursos escasos e interfaces poco ajustadas. Pero cuando una empresa empieza a comprimir sus ciclos, los retrasos y los errores rara vez se pueden corregir tan rápido como se quita la holgura. Se producen averías temporales y la respuesta rápida a los clientes —todo el objetivo— se ve socavada.

Cada dirección debe encontrar su propio ritmo y mecanismos para caminar por la cuerda floja. Un proyecto piloto (caminar antes de correr) suele ayudar. También lo hace una simulación de nuevos procedimientos antes de que se implementen por completo. Los búferes temporales de material o información también pueden ayudar, siempre y cuando se reduzcan deliberadamente durante el período de transición. Lo fundamental es que los directivos sigan impulsando el proceso de cambio y no suspendan sus esfuerzos cuando surjan los inevitables problemas. Como nos recuerdan los competidores de ciclo rápido de todo el mundo, las crisis operativas son oportunidades para aprender y mejorar.

Muchas de estas sugerencias van en contra de las ideas tradicionales sobre la buena gestión. A menudo se pensaba que la eficiencia se derivaba de objetivos fijos, líneas organizativas claras, medidas reducidas a beneficios y el menor número posible de cambios en las disposiciones básicas. Pero esa era la lógica de la máquina de producción en masa. Ha sido reemplazada por la lógica de la innovación. Y esa lógica, a su vez, exige nuevas prácticas organizativas y de gestión.