Los propietarios de empresas familiares deben fijar la agenda (sin microgestión)

«Es nuestro dinero».

Con esas tres palabritas, Charles cambió el rumbo del negocio naviero de su familia**, destacando el papel que los propietarios pueden desempeñar en una empresa familiar. Su padre había fundado la empresa en la década de 1960 y, tras convertirla en 500 millones de dólares en ingresos, pasó la propiedad a Charles y sus cuatro hermanos, y luego se fue de la suite ejecutiva y, finalmente, del consejo de administración.

Puede parecer la sucesión perfecta; de hecho, era una trampa perfecta. Los cinco hermanos no podían tener el control real del negocio. El CEO no familiar, seleccionado por el padre, se había acostumbrado a dirigir la empresa con una dirección mínima. Los puestos en la junta directiva también los ocuparon amigos de su padre, algunos de los cuales dudaban de la capacidad empresarial de la próxima generación. Es cierto que los hermanos eligieron un nuevo presidente y sustituyeron a algunos miembros de la junta. Pero aun así se esforzaron por dejar su huella en el negocio.

Entonces pasó algo. En una reunión de su Consejo de Accionistas para fijar prioridades, Charles se hartó de escuchar todo lo que se decía sobre cómo convencer a los directivos de que hicieran las cosas como querían los propietarios. Puso una estaca en el suelo. «¿Por qué estamos remolcando vacas ante los gerentes?» dijo. «Es nuestro legado. Es nuestro dinero».

Las placas tectónicas empezaron a moverse. Los hermanos aclararon sus esperanzas para el negocio en una declaración de visión. Presionaron a la dirección para que cambiara las métricas que utilizaban para medir el éxito, pasando de centrarse en los beneficios brutos a centrarse en la rentabilidad del capital invertido. Empezaron a tomar las riendas de algunas decisiones críticas y trabajaron con la junta para aplicarlas. Inevitablemente, hubo algunas disputas, pero al final la dirección se ajustó al papel más importante que los miembros de la familia querían desempeñar en el negocio del que eran propietarios.

No nos malinterprete. Hemos trabajado con empresas en las que los propietarios pueden sabotear el éxito de la empresa. Incluso hay un famoso caso de la Escuela de Negocios de Harvard, J. Perez Foods, sobre el tema. En él, la dueña de una familia llamada Mercedes empieza a interferir en las decisiones de Recursos Humanos y despide a los empleados que no le gustan. Irónicamente, aunque el caso está escrito para señalar con el dedo acusador a Mercedes, cuando hemos enseñado el caso a las familias de negocios, los participantes de la clase suelen culpar al padre de Mercedes, que no encontró un puesto adecuado para su hija en el negocio. Eso es lo que la llevó por el camino de buscar formas manifiestamente inapropiadas de ejercer algo de poder.

Nuestra experiencia en el aula nos lleva de nuevo a Charles y a la pregunta: «¿Cuál es la función adecuada de los propietarios de empresas familiares?» Nuestra opinión es que los propietarios más exitosos deben hacer un pequeño número de decisiones muy importantes. Son para:

• Fijarse las metas para el negocio. Muchos propietarios de empresas familiares no se centran únicamente en la rentabilidad económica, sino también en el empleo para sus familias, la liquidez para su estilo de vida o las inversiones externas o las contribuciones a la comunidad. Los propietarios tienen que explicar sus objetivos, sabiendo que, de lo contrario, la empresa podría acabar sirviendo a los intereses de otra persona.
• Definir las métricas para medir el éxito de la empresa. Los propietarios suelen recibir muy poca o demasiada información. Para obtener justo lo que necesitan, ellos debería desarrollar un panel eso les permite supervisar el desempeño empresarial y, luego, tener un lugar habitual en el que analizar esos resultados.
• Contratar a la junta. Aunque a menudo se olvida, la función principal de la junta es proteger los intereses de los propietarios. Por lo tanto, los propietarios tienen que diseñar y supervisar el proceso mediante el cual se selecciona y evalúa a los miembros del consejo. Este proceso se complica por el hecho de que los propios propietarios suelen formar parte de las juntas directivas y, por lo tanto, tienen que ser muy conscientes y concienzudos a la hora de separar sus funciones y responsabilidades. Esto significa establecer con mucha claridad los criterios de lo que se discute y dónde.
• Determinar la política de dividendos . Por lo general, la junta toma la decisión anual sobre el pago de dividendos, pero los propietarios deben definir la política y compartir sus preferencias con la junta sobre qué parte de los beneficios reinvertir en lugar de retirar. Esto es importante: en ausencia del rigor del mercado, la política de dividendos es un medio de imponer la disciplina a la dirección mediante la restricción de los recursos a los que la dirección puede acceder para la empresa.

Más allá de esto, los mejores propietarios no se entrometen: delegan la toma de decisiones y dejan que el consejo y la dirección hagan los trabajos para los que los han contratado.

Entonces, ¿cómo va su grupo propietario? He aquí un cuestionario del trabajo de nuestro cliente. Puntúe a su grupo propietario en cada pregunta, siendo «3» le va muy bien a que «1» es en absoluto.

• Elegir sus objetivos

1. Discute y anota los objetivos específicos usted quieren lograrlo juntos, por ejemplo, ¿crecimiento, liquidez, empleo familiar?
2. ¿Ha establecido y comunicado a la junta directiva y a la dirección directrices claras sobre los objetivos ellos ¿debería perseguir?

• Seguimiento del rendimiento

1. ¿Se ha puesto de acuerdo entre los 3 y 5 principales indicadores del desempeño de la empresa? ¿Tiene lista la tarjeta de puntuación?
2. ¿Este cuadro de mando compara el desempeño con el del grupo de pares de su empresa?
3. ¿Tiene un proceso para hablar regularmente sobre el desempeño de la empresa en el que el consejo de administración o la dirección escuchen sus puntos de vista?

• Contratar a la junta

1. ¿Y usted activamente elegir a los miembros de la junta, es decir, ¿considerar a varios candidatos, establecer criterios claros y mantener un debate sobre las cualificaciones de los candidatos?
2. ¿Su junta directiva representa claramente los intereses de los propietarios más que los de la dirección?
3. ¿Ha aclarado qué decisiones delegará en el consejo y en la dirección y en cuáles seguirá participando?

• Fijar la política de distribución

1. ¿Los propietarios han discutido, anotado y comunicado al consejo una política de distribución y/o dividendos?
2. ¿Mantiene una conversación anual en la que discuten entre ustedes sus preferencias a la hora de recibir distribuciones o dividendos en lugar de reinvertir en el negocio?

Para nuestros clientes, hemos descubierto que una puntuación de 25 o más significa que tienen el control total de sus empresas. Una puntuación de 15 a 24 indica que aún no han encontrado la manera de ser propietarios efectivos. Una puntuación de 14 o menos sugiere que ha perdido el control de su empresa o corre el riesgo de hacerlo. Si ha tenido problemas con algunas de las preguntas de la encuesta porque su junta directiva y su grupo de propietarios son uno solo, ha descubierto un problema fundamental.

¿Qué opina de la encuesta? ¿Se ocupa de sus propios asuntos?

**Se han cambiado algunos datos de identificación de esta empresa para proteger la confidencialidad de los clientes.