Las comunidades no auténticas del ejecutivo moderno

Marshall McLuhan dijo: «Damos forma a nuestras herramientas y, posteriormente, nuestras herramientas nos dan forma a nosotros». Creo que lo mismo ocurre con la comunidad. Damos forma a nuestra comunidad eligiendo los actores que la componen y los papeles que desempeñan. Y queremos ser un miembro valioso de esa comunidad, por lo que respetamos sus normas y convenciones; nuestra felicidad depende de ello. Por esta razón, la comunidad que elijamos es de vital importancia. Si es una comunidad productiva, nos ayudará a mejorar. Si es improductivo, nos empeorará discretamente.

Por eso nos corresponde explorar la calidad de la comunidad de ejecutivos de negocios modernos. Como se ha mencionado en mi último post, los clientes, los empleados, la ciudad natal y los accionistas a largo plazo ocuparon un lugar preponderante en la típica comunidad de las décadas de 1950 y 1960. La intimidad de estas comunidades se vio favorecida por la escala más manejable de las empresas de la época. GM, el gigante de 1960, obtuvo ingresos que en dólares actuales (66 000 millones de dólares) lo dejarían atrás Archer Daniels Midland, empresa que ocupó el puesto 27 en 2009, muy por debajo del número uno de Exxon Mobil, con 442 000 millones de dólares.

De hecho, solo diez compañías en 1960 eran más grandes que la eléctrica regional Pacific Gas and Electric (#176) en 2009. Esto significaba que los ejecutivos podían mantener una relación relativamente estrecha con sus clientes, que se encontraban principalmente en la región de origen de la empresa o, al menos, en el país. Las bases de empleados eran más pequeñas y se concentraban cerca de sus hogares, lo que solía convertir a los ejecutivos en una fuerza destacada en sus ciudades de origen. Y sus accionistas permanecieron en el registro durante un período mucho más largo que en la actualidad.

Esta estructura tuvo una serie de efectos beneficiosos para los ejecutivos. Era más fácil conocer a los clientes, averiguar cómo atenderlos y mejorar continuamente un producto o servicio. Era más fácil conocer a los empleados porque había menos y vivían cerca. Y dado que la ciudad de origen era más importante para la empresa y el ejecutivo normalmente tenía una red de amigos ajenos a la empresa en esa ciudad, era menos probable que el ejecutivo tuviera un cisma entre su función corporativa y su función personal en relación con la ciudad. Es decir, hacer cosas en beneficio de la ciudad tenía sentido tanto a nivel empresarial como personal. Además de eso, los accionistas tenían más probabilidades de fomentar o al menos tolerar la planificación a largo plazo que los resultados a muy corto plazo, ya que tenían previsto estar presentes a largo plazo.

Si bien no era perfecta, esta estructura permitía al ejecutivo vivir una vida bastante auténtica; la forma en que quería vivir personalmente estaba en gran medida alineada con sus responsabilidades corporativas. Quería hacer felices a los clientes, a los que probablemente conociera personalmente. Quería apoyar el bienestar de sus empleados, empleados a los que él y su familia probablemente conocían. Quería ser una figura respetada en la ciudad, una ciudad que fuera importante para su empresa y su familia. Y quería hacer felices a sus accionistas porque sabía que habían hecho una apuesta a largo plazo por su empresa. Si trabajara en todos esos aspectos de su comunidad, podría tener éxito y ser feliz. Y si prestaba un buen servicio a los clientes y a los empleados, era probable que la empresa siguiera prosperando.

En los años transcurridos desde entonces, a medida que las empresas han aumentado de tamaño, la comunidad se ha vuelto mucho más impersonal y distante. Los clientes y los empleados están cada vez más dispersos y distantes y la ciudad de origen se ha vuelto menos céntrica, incluso prescindible, ya que El abandono de Seattle por parte de Boeing demostrado. Y quizás lo más importante es que los propietarios de una empresa se han convertido en un grupo de profesionales lejanos que negocian sus participaciones con solo hacer clic en un botón. De hecho, muchas participaciones importantes ni siquiera las administran personas.

Justo cuando se estaba llevando a cabo este proceso, la idea de que el valor accionarial era la principal función objetivo de una empresa se afianzó, en gran medida, creo, a través de la agencia de escuelas de negocios, cuyo dramático aumento coincidió con el declive de la comunidad empresarial tradicional. Con el nuevo credo llegó un ejército de proselitistas profesionales que se han convertido en los principales agentes de la nueva comunidad del ejecutivo: analistas bursátiles de Wall Street que arrullaban con aprobación cuando el valor accionarial era lo primero y lanzaban nalgadas cuando no lo era; banqueros de inversión de Wall Street que promocionaban «ideas de fusiones y adquisiciones que aumentaban valor»; consultores de estrategia que ofrecían enfoques para reducir costes y «mejorar el valor para los accionistas»; y la prensa financiera buscaba una historia.

Lamentablemente, los intereses de estos nuevos actores no estaban muy alineados con los intereses del ejecutivo ni con los de la empresa. Los analistas quieren tener un buen aspecto pronosticando lo impredecible. Los banqueros de inversión quieren los honorarios que provienen de las fusiones y adquisiciones, no participar en los resultados de las mismas, y los consultores de estrategia tienen una motivación similar. La prensa financiera está tan interesada en una historia negativa como en una positiva, si no más.

Es difícil entender de qué manera esta nueva comunidad fue buena para el ejecutivo o su empresa. Para ser un miembro valioso de esa comunidad, el ejecutivo tenía que asesorar a los analistas sobre cosas que realmente no podía predecir y, luego, hacer realidad las predicciones; realizar transacciones que proporcionaran comisiones a los banqueros de inversión; ofrecer oportunidades de arbitraje a los accionistas; y publicar artículos para la prensa financiera.

Poco de esto produce nada bueno para la empresa y la mayoría de los ejecutivos lo saben. Mientras dan a sus amigos analistas una guía sobre las ganancias, hay una vocecita en su interior que les pregunta: «¿Por qué hacemos esto? El mercado sabrá exactamente cuáles serán nuestros beneficios al final del trimestre y eso será dentro de tan solo tres meses. ¿De qué sirve que alguien adivine ese número tres meses antes? Absolutamente ninguna. De hecho, hace cosas malas, como hacer que nuestro CFO manipule las ganancias para alcanzar «el número de consenso».

Sin embargo, nuestra necesidad de una comunidad es tan fuerte, por poco auténtica que sea, que la gente persistirá en ignorar esa vocecita que hay dentro de sus cabezas.