Fracasando por diseño

No es noticia que los líderes empresariales trabajen en entornos cada vez más inciertos. Tampoco sorprenderá a nadie que, en condiciones de incertidumbre, los fracasos sean más comunes que los éxitos. Sin embargo, curiosamente, no diseñamos las organizaciones para gestionar, mitigar y aprender de los fracasos. Cuando pregunto a los ejecutivos qué tan eficaces son sus organizaciones a la hora de aprender del fracaso, en una escala del uno al 10, suelo recibir un tímido «dos, o quizás tres» en respuesta. Como esto sugiere, la mayoría de las organizaciones tienen un profundo sesgo en contra del fracaso y no hacen ningún esfuerzo sistemático por estudiarlo. Los ejecutivos ocultan los errores o fingen que siempre formaron parte del plan maestro. Los fracasos se vuelven indiscutibles y la gente tiene tanto miedo de perjudicar sus perspectivas profesionales que, al final, deja de correr riesgos.

No voy a argumentar que el fracaso en sí mismo sea algo bueno. Lejos de eso: puede desperdiciar dinero, destruir la moral, enfurecer a los clientes, dañar la reputación, perjudicar las carreras y, a veces, llevar a la tragedia. Pero el fracaso es inevitable en entornos inciertos y, si se gestiona bien, puede ser un_útil_ cosa. De hecho, las organizaciones no pueden asumir los riesgos necesarios para la innovación y el crecimiento si no se sienten cómodas con la idea del fracaso.

¿Cuáles son sus zonas de exclusión?

Los líderes tienen que tener claro dónde se tolerará el fracaso y dónde no. Mike Eskew, exdirector ejecutivo de UPS, puso la experiencia del cliente fuera de los límites:

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Una alternativa a ignorar el fracaso es fomentar el «fracaso inteligente», una frase acuñada por Sim Sitkin, de la Universidad de Duke, en un fantástico 1992 Investigación sobre el comportamiento organizacional artículo titulado «Aprender a través del fracaso: la estrategia de las pequeñas pérdidas». Si su organización puede adoptar el concepto de fracaso inteligente, será más ágil, asumirá mejor los riesgos y será más experta en el aprendizaje organizacional.

Cómo puede ser útil el fracaso

Algunos de los fracasos que voy a describir fueron el resultado de experimentos intencionales. Otros fueron completamente imprevistos e inesperados. Pero todos ofrecen una valiosa comida para llevar. Un cierto grado de fracaso puede ayudarlo:

Mantenga sus opciones abiertas.

A medida que se amplía la gama de posibles resultados de un curso de acción, disminuyen las posibilidades de que esa acción tenga éxito. Mejorará sus probabilidades si hace más intentos. Esta es la lógica que impulsa a las empresas que operan en entornos altamente inciertos, como las firmas de capital riesgo (cuyas tasas de éxito oscilan entre el 10 y aproximadamente el 20%), las compañías farmacéuticas (que normalmente crean cientos de nuevas entidades moleculares antes de crear un medicamento comercializable) y el negocio del cine (donde, según un estudio, el 1,3% de todas las películas ganan el 80% de la taquilla).

Aprenda lo que no funciona.

Muchos emprendimientos exitosos se basan en proyectos fallidos. Los ordenadores Macintosh de Apple surgieron en parte de las cenizas de un producto ahora olvidado llamado Lisa, que introdujo varias de las interfaces gráficas de usuario y las operaciones del ratón en los ordenadores actuales.

En situaciones realmente inciertas, los estudios de mercado convencionales sirven de poco. Si hubiera preguntado a la gente en 1990 cuánto estarían dispuestos a pagar por una búsqueda en Internet, nadie habría sabido de qué estaba hablando. Se necesitó una enorme cantidad de experimentos antes de que surgieran motores de búsqueda que funcionaran. Los primeros en entrar querían que se les pagara por hacer las búsquedas ellos mismos. Más tarde, las empresas exploraron modelos de negocio basados en la publicidad. Aún más tarde, Google desarrolló un sistema para maximizar la rentabilidad del modelo basado en anuncios. Sin todo ese ensayo y error, es muy poco probable que Google hubiera creado el gigante basado en algoritmos tan conocido hoy en día.

Cree las condiciones para atraer recursos y atención.

Las organizaciones tienden a pasar a nuevos proyectos en lugar de solucionar los problemas sistémicos de los existentes. Sin embargo, deje que algo grande salga mal, ¡y todo será práctico!

Conocí personalmente cómo se puede utilizar el fracaso de manera estratégica hace años, cuando trabajaba para la ciudad de Nueva York. Dirigía un grupo de TI encargado de instalar un sistema de aprovisionamiento automatizado. No sabía felizmente lo difícil que sería conseguir apoyo político y recursos financieros para el proyecto. Por suerte, mi jefe era un genio de la política. Una tarde, mientras realizaba algunos análisis, me enteré de que los datos del antiguo sistema estaban dañados. Entré en acción, decidido a salvar el día. Pero cuando le conté mi plan a mi jefe, él dijo en voz baja: «No haga nada de eso. A veces las cosas tienen que desmoronarse antes de que alguien reúna la voluntad de arreglarlas». Tenía toda la razón. El fracaso del antiguo sistema creó un argumento convincente a favor del nuevo y supuso un punto de inflexión en la obtención de apoyo.

Haga espacio para nuevos líderes.

Triste pero cierto: incluso hoy en día, muchos puestos de liderazgo los ocupan personas muy parecidas a las que los seleccionaron. Industrias enteras han sufrido las consecuencias de los «vitalicios» que no impugnan las suposiciones tácitas y las normas que dan por sentadas. Solo cuando se demuestra que esas suposiciones y reglas son ineficaces —a menudo, lamentablemente, en el transcurso de un gran trauma—, las juntas directivas reclutan a nuevos líderes. El cambio puede ser sorprendentemente beneficioso. La industria automotriz estadounidense es un buen ejemplo. ¿Quién hubiera pensado que Alan Mulally, exalto ejecutivo de Boeing, sería un inspirador CEO de Ford que cambiaría de rumbo?

Desarrollar la intuición y la habilidad.

Los investigadores dicen que lo que la gente considera intuición es, en esencia, un reconocimiento de patrones muy desarrollado. Los que nunca se han enfrentado a un resultado negativo tienen un vacío crítico en el cuerpo de experiencia en el que se basa la intuición. Muchos capitalistas de riesgo no invertirán en una nueva empresa si el fundador nunca ha quebrado.

Muchos capitalistas de riesgo no invertirán en una nueva empresa si el fundador nunca ha quebrado.

La exitosa empresa de Microsoft en el negocio de los juegos, la Xbox 360, la desarrolló un equipo que había trabajado en la fallida consola de juegos de 3DO, la infructuosa WebTV, el problemático negocio de las tarjetas de vídeo de Apple y la efímera UltimateTV de Microsoft. Tras haber sufrido tantas decepciones, los miembros del equipo pudieron detectar las señales de advertencia y corregir el rumbo de forma inteligente. Por ejemplo, la anterior Xbox utilizaba chips caros de fabricantes externos y, según se informa, perdió unos 4 000 millones de dólares entre 2001 y 2005. El equipo de Xbox 360 eligió diferentes fabricantes, trabajó en estrecha colaboración con ellos en el desarrollo de los chips y conservó los derechos de propiedad intelectual de los chips, lo que permitió al sistema generar beneficios desde el principio.

Poner en práctica el fracaso inteligente

Evidentemente, no todos los fallos son útiles, e incluso algunos de los que podríamos aprender deberían evitarse a toda costa. Pero si acepta que los fracasos se producen a veces en entornos inciertos, tiene sentido planificarlos, gestionarlos y aprender de ellos y, en muchos casos, considerarlos experimentos más que fracasos. Estos son siete principios que pueden ayudar a su organización a aprovechar el aprendizaje del fracaso.

Principio 1: Decidir cómo serían el éxito y el fracaso antes lanza una iniciativa.

No deja de sorprenderme la frecuencia con la que las personas que trabajan en el mismo proyecto tienen puntos de vista completamente diferentes sobre lo que constituiría el éxito. En un caso que estudié, una organización que fabricaba equipos de remediación ambiental esperaba introducir una nueva línea de productos. El grupo de marketing pensó que el argumento de venta del equipo era que cumplía con una nueva norma reguladora estricta. El grupo de ingeniería pensó que el objetivo era la rentabilidad y, para mantener los costes bajos, diseñaba las mismas funciones que el grupo de marketing quería vender. Este vacío de comprensión podría haber llevado fácilmente a un fracaso poco inteligente. Pero la empresa lo descubrió a tiempo para que todos estuvieran en la misma página y evitar lo que podría haber sido un desastre en el mercado.

Principio 2: Convertir las suposiciones en conocimiento.

Cuando aborda una tarea fundamentalmente incierta, es casi seguro que sus suposiciones iniciales son incorrectas. A menudo, la única manera de llegar a mejores es probar cosas. Pero no debería empezar a experimentar hasta que no haya hecho sus suposiciones explícitas. Escríbalos y compártalos con su equipo. Entonces asegúrese de que usted y su equipo están dispuestos a revisarlos a medida que llegue nueva información. El riesgo es que todos tendemos a inclinarnos por la información que confirme lo que ya creemos, lo que se denomina sesgo de confirmación. Una forma práctica de abordar este sesgo es permitir a uno de los miembros de su equipo buscar información que sugiera que su línea de conducta es errónea. Quiere encontrar información que lo desconfirme pronto, antes de asumir compromisos amplios y resistirse a cambiar de opinión.

Las organizaciones que no registran sus suposiciones tienden a enfrentarse a dos grandes problemas. En primer lugar, las suposiciones se convierten en hechos en la mente de la gente. Durante una reunión, un gerente podría aventurarse a adivinar que un mercado determinado podría generar 5 millones de dólares en ventas y, antes de que termine la reunión, ¡los 5 millones de dólares se incluyen en el presupuesto del año que viene! Este tipo de salto provoca todo tipo de comportamientos disfuncionales cuando la suposición, casi inevitablemente, resulta ser errónea. En segundo lugar, esas organizaciones no aprenden todo lo que podrían. Puede que corrijan su rumbo a medida que avanzan, que aprendan sobre la marcha, pero si no son rigurosos a la hora de comparar los resultados con las expectativas, las lecciones no serán explícitas ni compartidas, y los proyectos futuros no se beneficiarán de ellas.

Tras explicar y revisar sus suposiciones, debería diseñar el equivalente organizativo de un experimento para ponerlas a prueba. Al igual que en un experimento científico, la idea es que, independientemente de que el resultado sea el que esperaba o no, al menos habrá aprendido algo.

Principio 3: Sea rápido, fracase rápido.

Los fracasos rápidos y decisivos tienen una serie de beneficios importantes. En primer lugar, pueden evitar que desperdicie recursos adicionales en una propuesta perdedora. En segundo lugar, es mucho más fácil establecer la causa y el efecto cuando las acciones y los resultados están muy cerca en el tiempo. En tercer lugar, cuanto antes pueda descartar una línea de acción determinada, más rápido avanzará hacia su objetivo. Y, por último, un fracaso anticipado reduce la presión para continuar con el proyecto de todos modos, ya que su inversión en él no es grande.

Una forma práctica de garantizar que cualquier fallo se produce rápidamente es probar los elementos de su proyecto desde el principio. Esta es la razón principal por la que el «desarrollo ágil de software» suele producir mejores resultados que el proceso secuencial más convencional de diseño de sistemas. En un entorno ágil, se escriben pequeños fragmentos de código y se comparten de forma rápida e iterativa con otros programadores y usuarios antes de que el equipo se vaya. Esto contrasta marcadamente con el enfoque en el que los analistas dedican meses a documentar los requisitos de los usuarios antes de presentarlos a los programadores, que solo entonces comienzan a programar. Para cuando se descubra un problema, un proyecto podría haber ido en la dirección equivocada durante años.

La velocidad puede requerir cambiar la forma en que asigna los recursos. En lugar de buscar el máximo de VAN a lo largo de la vida útil de un proyecto, tal vez quiera dividir la evaluación financiera en partes más pequeñas en términos de dinero y tiempo. Puede que también quiera invertir en activos y personas más flexibles hasta que haya aprendido lo suficiente como para construir una operación importante con confianza.

Y no deben pasarse por alto los beneficios humanos de fallar rápido. Si las personas piensan que el fracaso de un proyecto las condenará a meses de espera para otro proyecto o a perder sus trabajos, entonces el fracaso es desmoralizante. Pero si están pasando muchas cosas y la conclusión de un esfuerzo significa que van a dedicarse inmediatamente a otro proyecto (posiblemente más interesante), los finales pueden ser positivos. En la consultora técnica Sagentia, por ejemplo, los empleados pasan rápidamente de un proyecto a otro. El director financiero, Neil Elton, me dijo: «Me enviarán correos electrónicos de forma proactiva con un minicriculum diciendo: ‘Iba a estar ocupado, ahora no lo estoy. ¿Puede usar mis habilidades? ‘» Esta actitud es sintomática de una organización que sabe cómo experimentar de forma inteligente.

Principio 4: Contener el riesgo a la baja, fallar a bajo precio.

Este es un corolario importante de fallar rápido. Las iniciativas deben diseñarse para que las consecuencias del fracaso sean modestas. A veces es valioso probar un prototipo a pequeña escala antes de realizar una inversión importante. Cuando la firma de cosméticos japonesa Kao estaba pensando en dedicarse a la fabricación de disquetes, la gran pregunta era si los clientes comprarían o no disquetes de la marca Kao. Así que la empresa acudió a otro fabricante y compró discos que cumplían con sus estándares de calidad, les puso la etiqueta Kao y se los ofreció a los clientes. La respuesta fue positiva, así que el plan siguió adelante. Si la respuesta hubiera sido negativa, Kao podría haber detenido el proyecto sin incurrir en costes importantes.

Este enfoque puede requerir romper hábitos arraigados. El director de innovación de una empresa altamente técnica con la que trabajaba observó que la empresa normalmente contrataba a «un tío con una bata blanca de laboratorio» para que hiciera un estudio de viabilidad técnica antes de decidir si entra en una nueva área de productos. Estos estudios no solo son caros (más de 200 000 dólares), sino que también son relativamente poco indicativos de la viabilidad empresarial. Así que el oficial de innovación empezó a hacer maquetas de posibles nuevos productos y a mostrárselos a los posibles clientes. En muchos casos, la empresa se enteró de que problemas no técnicos, como el formato, la usabilidad y el ajuste a los sistemas existentes, habrían impedido que los clientes adoptaran un producto. La diferencia de coste entre los enfoques era de un orden de magnitud: una maqueta típica costaba alrededor de 20 000 dólares. La diferencia de velocidad también era considerable: unas cuantas semanas en lugar de entre nueve y 12 meses.

La reputación de 3M de tolerante al fracaso se vio afectada con el exdirector ejecutivo Jim McNerney, un líder formado en GE que buscaba utilizar las prácticas de calidad de Six Sigma en toda la empresa, incluso en sus laboratorios de investigación. Aunque funcionaron de maravilla en las fábricas de 3M, el énfasis en generar resultados predecibles obstaculizó la disposición de los empleados a correr riesgos con ideas no comprobadas. Cuando George Buckley tomó las riendas como CEO, en 2005, parte de su desafío consistía en restaurar la cultura de la asunción de riesgos. Dejó de usar Six Sigma en los laboratorios e impulsó a los científicos e investigadores a buscar nuevas ideas, siempre que el inconveniente fuera pequeño. Durante la recesión, la filosofía histórica de 3M de «hacer un poco, vender un poco» a la hora de introducir un nuevo producto se combinó con éxito con el énfasis de Buckley en las innovaciones más bajas de la pirámide: artículos baratos que podían atraer a mercados muy amplios.

Principio 5: Limitar la incertidumbre.

No tiene mucho sentido fomentar el fracaso en un ámbito con el que su organización ya está familiarizada. Pero experimentarlo en un ámbito completamente divorciado de sus capacidades actuales tampoco le servirá de mucho: probablemente no pueda utilizar lo que descubra, porque no entenderá el contexto y no sabrá cómo conectar lo que ha aprendido con su base de conocimientos actual.

Google, que normalmente es muy bueno en la experimentación, fue demasiado lejos cuando intentó lanzar una empresa de radio que no fuera de Internet. La empresa quería automatizar los precios de los anuncios de radio, como había hecho con los anuncios de Internet. Las emisoras de radio le darían a Google una parte (idealmente todo) de su inventario de anuncios y Google enfrentaría a los anunciantes entre sí para pujar por los anuncios. Sin embargo, surgieron problemas porque las estaciones se mostraron reacias a ceder el control. Peor aún, los anuncios de Google costaban menos que los que vendían directamente las emisoras y, aunque Google argumentó que el aumento de la demanda acabaría haciendo subir los precios de las subastas, las emisoras no estaban dispuestas a correr el riesgo. Los compradores de medios, por su parte, se mostraron reacios a interactuar con Google, que se negó a continuar con las prácticas convencionales de negociar los precios con antelación y agrupar los anuncios. Tras cerrar la empresa, en 2009, el CEO Eric Schmidt atribuyó su fracaso a la incapacidad de la empresa para medir el rendimiento de un anuncio en la radio, algo que podía hacer en Internet mediante el seguimiento de las visitas y los clics. La empresa le costó a la empresa más de 100 millones de dólares. Eso no es mucho dinero en el mundo de Google; lo más importante es que parece que se ha producido relativamente poco aprendizaje útil. El abismo entre la actividad principal de Google y el negocio de la radio ha demostrado ser demasiado grande.

Es prudente minimizar el número de incertidumbres que hay que resolver en un punto de decisión en particular. Una forma de hacerlo es mediante lo que Chris Zook, de Bain, llama adyacentes. Por ejemplo, puede introducir un producto existente en un mercado nuevo: IKEA vende básicamente los mismos muebles en muchos países diferentes. Puede ofrecer a sus clientes un producto nuevo pero relacionado: Wells Fargo ha tenido mucho éxito en ventas cruzadas. O puede crear un nuevo negocio sobre la base de una capacidad existente: Air Products and Chemicals lo ha hecho con sus capacidades de gestión de plantas. El objetivo es aprender del fracaso (y aprovechar el éxito) en áreas que están bastante cerca de sus actividades establecidas. Zook dice que el número de incertidumbres principales debería ser exactamente uno. Eso es un poco extremo. Sugiero limitar las principales incertidumbres a las relacionadas con el mercado (precios, aceptación, factor de forma, etc.) o con cuestiones de tecnología y capacidad (estándares, escalabilidad, disponibilidad de talento, etc.), sin abordar las incertidumbres en ambas dimensiones a la vez.

Otra forma de experimentar sin ir demasiado lejos es dividir un proyecto a largo plazo en partes más pequeñas. Piense en la comercialización de la nanotecnología: con el tiempo podremos construir objetos a nivel de moléculas individuales, lo que supondrá un cambio verdaderamente revolucionario. Pero es probable que ese futuro tarde mucho en llegar. Por el momento, ¿cómo utilizamos la nanotecnología? Piense en unos pantalones Dockers sin arrugas. Piense en pantallas de teléfonos móviles que no muestren huellas dactilares. Esos proyectos más modestos tienen mucho sentido: aplican tecnología completamente nueva a productos conocidos, lo que fomenta el aprendizaje.

Principio 6: Construir una cultura que celebre el fracaso inteligente.

La gente suele temer que sus perspectivas profesionales se vean afectadas si algo sale mal durante su mandato. (Y, por supuesto, ¡a menudo tienen razón!) Los altos directivos tienen que crear un clima que fomente la asunción inteligente de riesgos y no castigue los fallos que se deriven. A algunas empresas les ha resultado útil codificar este principio. (Consulte el recuadro lateral «No castigaremos el fracaso».)

No castigaremos el fracaso

Estas son las normas formalizadas de un minorista mundial con sede en el Reino Unido para cuando el fracaso es aceptable. El esfuerzo implica una incertidumbre genuina. El

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Este es un área en la que los directores ejecutivos pueden demostrar un liderazgo firme. A.G. Lafley hizo de la valentía ante el fracaso un principio fundamental de su época en Procter & Gamble. Ha dicho en repetidas ocasiones que una tasa de éxito muy alta es una señal de innovación gradual y que, en cambio, buscaba avances. En su libro The Game Changer, publicado cuando aún era CEO, enumera e incluso celebra sus 11 fracasos de productos más caros, centrándose en lo que la empresa aprendió de cada uno de ellos. Las razones que aduce para los fracasos van desde «se requiere un cambio significativo en el hábito del consumidor» (un kit de tintorería en casa) hasta «una pequeña idea» (varios detergentes nuevos para ropa).

Durante las evaluaciones de desempeño, un líder de división decía: «Muéstreme su basurero». Todos los que triunfan mucho prueban cosas que no funcionan.

Ese tipo de construcción cultural debería llevarse a cabo en todos los niveles de la organización. Un jefe sénior de división con el que trabajaba decía a los miembros de su equipo durante sus evaluaciones de desempeño: «Muéstreme su montón de basura». La solicitud transmite perfectamente la idea de que las personas con alto rendimiento necesariamente probarán cosas que no funcionan.

Principio 7: Codifique y comparta lo que aprenda.

Un fracaso inteligente cuyas lecciones no se comparten vale mucho menos que uno que enseña algo al grupo o, idealmente, a toda la organización. Hay muchas formas de captar y transferir el aprendizaje. Entre las más populares están las miniautopsias a medida que avanza el proyecto, las revisiones de los puntos de control a medida que se alcanzan los umbrales clave y las reuniones de revisión posteriores a la acción al final del proyecto. En cada caso, el objetivo es identificar cuáles eran las suposiciones en las que se basaban, qué pasó, qué implica eso para esas suposiciones y qué debe hacerse a continuación. Es fundamental evitar señalar con el dedo, una moderación que es más fácil de ejercer cuando las ideas subyacentes se denominan «suposiciones» en lugar de «proyecciones» o «datos».

Hace poco facilité la autopsia de una gran organización que tenía problemas con una implementación de TI que había salido muy mal. Antes de reunirnos, entrevisté a los principales responsables de la toma de decisiones y elaboré un cronograma que mostrara cuándo se habían tomado las decisiones críticas. Empezamos la reunión con algunas observaciones generales sobre por qué los sistemas de TI suelen fallar; el mensaje era «No está solo». A continuación hablamos de las principales hipótesis que estaban en vigor cuando se autorizó el proyecto, unos cuatro años antes; sorprendieron a los nuevos miembros del equipo. Luego analizamos cinco decisiones que habían tenido un gran impacto en la evolución del proyecto y analizamos las suposiciones que se tenían en ese momento, lo que habríamos hecho de otra manera y lo que habíamos aprendido. El día terminó con dos sesiones paralelas: una para determinar qué hacer con la situación actual y otra para cristalizar las lecciones que podrían ser valiosas en otros proyectos y ayudar a evitar problemas similares en el futuro. Para asegurarnos de que el aprendizaje se transfería, encargamos a personas específicas de documentar y comunicar esas clases.  

Volvamos al punto que dije al principio: en un mundo incierto y volátil, evitar el fracaso no es una opción. Si acepta esta premisa, la elección que tiene ante sí es simple: seguir utilizando prácticas que limiten lo que puede ganar con los fracasos o adoptar el concepto del fracaso inteligente, en el que el aprendizaje puede crear un valor sustancial.

Cómo abandonar un proyecto de forma inteligente

Incluso las empresas con un proceso muy disciplinado para iniciar nuevos proyectos rara vez tienen uno bueno para salir. Un proceso de desconexión sólido incluye los siguientes

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El ejemplo dado por la alta dirección es crucial. Los líderes deben estar dispuestos a hablar de los fracasos y de lo que se ha aprendido de ellos. He visto a organizaciones utilizar rituales simbólicos para celebrar un fracaso que enseñaba lecciones importantes; esto puede crear un entorno en el que los fracasos sean discutibles. Hacer explícitas las reglas básicas para la asunción de riesgos, ya sea en un contrato o por otros medios, también puede ser útil. Contar historias sobre fracasos del pasado puede hacer que la gente se sienta más cómoda hablando de fracasos en curso. Y tener formas elegantes de cerrar las iniciativas y seguir adelante hace que los inevitables fracasos sean mucho más apetecibles. Avanzar a tientas hacia el éxito aprendiendo del fracaso diferenciará a las empresas que pueden prosperar en tiempos de incertidumbre de las que no pueden.