Trabajos extremos: el peligroso atractivo de la semana laboral de 70 horas

Un analista financiero al que llamaremos Sudhir emigró hace cinco años de Bombay (India). Trabaja en un importante banco comercial de Nueva York. El verano, cuando dedica 90 horas a la semana, es su estación «ligera». El resto del año, trabaja más de 120 horas a la semana, y solo le quedan 48 horas para dormir, comer, entretenerse y (sonríe) bañarse. Sudhir se queda hasta tarde en la oficina incluso cuando no tiene nada especialmente urgente que hacer. Su existencia para conseguir una vida es un peligro para la profesión, pero vale la pena: con 23 años y su primer trabajo, se encuentra entre el 6% de los que más ganan en Estados Unidos.

En lo más alto del tótem, Joe (no es su nombre real) ha ascendido en las filas corporativas hasta convertirse en director gerente de un importante banco. Joe pensó que su carga de trabajo disminuiría a medida que se mudara, pero ha ocurrido lo contrario: ahora trabaja seis o siete días a la semana, desde varios lugares. Tiene un apartamento en Nueva York, donde trabaja dos días, y está de viaje otros tres o cuatro días. Solo los fines de semana ve a su esposa y sus tres hijos, que viven en Connecticut. Aun así, recibe llamadas en mitad de la noche los sábados y domingos y vuela para ver a los clientes en cualquier momento. «El primer año que estuvimos casados», recuerda la esposa de Joe, «tuvimos que reorganizar el funeral de mi abuela para que no se perdiera a una reunión».

Ming Mei es director gerente y miembro del comité ejecutivo de ProLogis, un fideicomiso de inversión inmobiliaria de rápido crecimiento con amplias operaciones en Asia. Mei está a cargo de la expansión en China, donde ha hecho que la base de carteras de ProLogis pase de cero a 10 millones de pies cuadrados de propiedades en los últimos tres años. Las exigencias de su trabajo son inmensas. Al negociar con funcionarios del gobierno chino, habitualmente reúne cinco ciudades en viajes de negocios de seis días. Estos viajes pueden resultar agotadores: las reuniones consecutivas se convierten en cenas tardías, donde las relaciones clave se cultivan y consolidan. A pesar de la presión y el ritmo, Mei describe su trabajo en términos elogiosos: «Construir este negocio en mercados en los que nadie ha hecho algo así antes es enormemente emocionante. E importante. Hemos construido centros de distribución que son vitales para el crecimiento de China, ya que contribuyen a las perspectivas generales de la economía».

Jonelle Salter está igualmente entusiasmada con su trabajo. Como director de instalaciones (OIM) en el extranjero en BP, Jonelle sabe lo que es estar a cargo de la salud y la seguridad de 80 trabajadores en una plataforma petrolífera en el Mar del Norte. Además de las presiones a las que se enfrentaría cualquiera en este puesto, tiene algunos desafíos de gestión únicos. Como la primera mujer negra en convertirse en OIM en BP, Jonelle a veces ha tenido que hacer todo lo posible para establecer su autoridad en este entorno dominado por los hombres. Pero le encanta ser una pionera y le da crédito a BP por arriesgarse y encontrar una mentora femenina (Gro Kielland, directora gerente de BP Norway) que la ayude en los momentos difíciles. Jonelle habla con elocuencia sobre la emoción que conllevan los desafíos de su trabajo. «Se entrena y se entrena, pero aún no sabe si vendrá cuando se produzca una emergencia y si puede crear el tipo de liderazgo adecuado», afirma. «Es una especie de prueba. Y cuando pasa, se siente de maravilla».

Sudhir, Joe, Mei y Jonelle están teniendo éxito en lo que hemos llegado a denominar «trabajos extremos», y no están solos. En toda la economía, hay profesionales con altos ingresos cuyo trabajo se ha convertido en algo agotador. Las escandalosas horas que dedican a sus carreras solo son igualadas por las exageradas recompensas que reciben.

¿Estos profesionales constituyen una nueva generación? No del todo. Siempre han existido trabajos muy exigentes e importantes, junto con los adictos al trabajo que los crearon donde no tenían por qué existir. Sin embargo, hay una diferencia. Ya no son los lamentables drones y garrafas de la sociedad, los profesionales actuales con un rendimiento excesivo se reformulan como guerreros de la carretera y amos del universo. Trabajan más tiempo, asumen más responsabilidades y ganan de forma más extravagante que nunca, y su número va en aumento.

Nuestra investigación sobre los trabajos extremos es un proyecto del grupo de trabajo sobre la fuga oculta de cerebros, que lanzamos en febrero de 2004 y que ahora dirigimos. A finales de 2005, cuatro de las empresas miembros del grupo de trabajo (American Express, BP, ProLogis y UBS) patrocinaron dos grandes encuestas con la intención de «mapear» la forma y el alcance de los empleos de alto nivel y alto impacto en la actualidad. También realizamos una investigación cualitativa exhaustiva (grupos focales y entrevistas) para analizar las actitudes y motivaciones que hay detrás del modelo de trabajo extremo (el recuadro lateral «Investigando trabajos extremos» ofrece más información). A continuación, analizamos los datos en relación con los cambios estructurales a gran escala que han hecho del empleo de alto riesgo una característica más destacada de la economía y la cultura de los EE. UU. Lo que se desprende de esta investigación es un panorama complejo de una carrera que lo consume todo, gratificante en muchos sentidos, pero no exento de peligro para las personas y la sociedad.

Investigando trabajos extremos

En 2004, el Center for Work-Life Policy creó un grupo de trabajo del sector privado compuesto por 33 empresas globales dedicadas a detener la deserción en sus puestos ejecutivos

…

El sueño americano con esteroides

Lo primero que queda claro es que los profesionales de éxito trabajan más duro que nunca. La semana laboral de 40 horas, al parecer, es cosa del pasado. Incluso la semana laboral de 60 horas, que alguna vez fue el camino hacia la cima, ahora prácticamente se considera a tiempo parcial, como Fortuna Lo puso un artículo en una revista. Nuestros datos revelan que el 62% de las personas con altos ingresos trabajan más de 50 horas a la semana, el 35% trabaja más de 60 horas a la semana y el 10% trabaja más de 80 horas a la semana. Agregue un viaje típico de una hora al trabajo y una semana laboral de 60 horas se traduce en salir de casa a las 7 de la mañana y llegar a casa a las 9 de la noche cinco días a la semana. Si nos centramos en el subgrupo de los trabajadores que ocupan lo que consideramos trabajos extremos (una designación basada en las responsabilidades y otros atributos más allá del salario), las horas son aún más agotadoras. La mayoría de ellos (el 56%) trabaja 70 horas o más a la semana y el 9% trabaja 100 horas o más.

¿Qué tan dramático es este salto con respecto al pasado? Sin datos longitudinales sobre el comportamiento real, debemos confiar en nuestros encuestados para evaluar el aumento. De los trabajadores extremos, el 48% afirma que trabaja una media de 16,6 horas más a la semana que hace cinco años. Esa conclusión concuerda con otros estudios sobre la ampliación de la semana laboral, incluido, el más reciente, uno de Peter Kuhn y Fernando Lozano, de la Oficina Nacional de Investigación Económica. (Entre los hombres con estudios universitarios que trabajan a tiempo completo en los Estados Unidos, según Kuhn y Lozano, los que trabajan 50 horas a la semana aumentaron del 22,2% al 30,5% entre 1980 y 2001).

Mientras tanto, las vacaciones parecen estar disminuyendo. Entre los trabajos extremos, el 42% se toma diez o menos días de vacaciones al año (mucho menos tiempo libre del que tiene derecho oficialmente) y el 55% afirma que ha tenido que cancelar sus planes de vacaciones «con regularidad». Además, dicen que nadie los obliga a hacerlo. Las largas horas y meses sin descansos son discrecionales. Jay (nombre ficticio), ejecutivo creativo de una importante compañía de entretenimiento, es un buen ejemplo. No puede recordar la última vez que tuvo vacaciones y prácticamente ha delegado su vida social en los entrenadores. Le impulsa la visión de llevar su empresa a un nuevo espacio creativo, los videojuegos, y su corazón y su alma están concentrados en esta misión, que se ha convertido en el elemento definitorio de su identidad. «Si consigo que esto funcione para el estudio», nos dijo con un entusiasmo absoluto, «seré el primero en descubrirlo. Todos los demás que lo han intentado han fracasado. Es mi Everest».

Retrocedamos un momento y aclaremos la distinción que hacemos entre los trabajos comunes y corrientes con largas horas y los trabajos extremos. Nuestra definición, que surgió de largas discusiones en grupos focales, tiene en cuenta no solo las horas (y, por supuesto, la paga) sino también las presiones que hacen que estos puestos sean particularmente estresantes. Identificamos diez características comunes de los trabajos extremos y decidimos clasificar al encuestado como persona extrema si se enfrenta a al menos cinco de ellos, además de trabajar 60 horas o más a la semana (consulte el recuadro lateral «Los elementos de la extremidad»). Según este estándar, el 21% de las personas con altos ingresos en los EE. UU. a las que encuestamos tienen trabajos extremos. (En nuestra encuesta independiente a profesionales que trabajan en empresas globales, esta cifra se eleva al 45%.)

Los elementos de la extremidad

¿Cómo definimos los trabajos extremos? Para analizar los datos, hemos dicho que los encuestados tienen esos trabajos si trabajan 60 horas o más a la semana, tienen altos ingresos

…

El hecho es que los trabajos extremos ya no son una rareza. Nuestros datos revelan un enorme aumento de la presión laboral para los profesionales de alto calibre de todas las edades, géneros, sectores y continentes. Hemos descubierto que los trabajos extremos se distribuyen por toda la economía: en las grandes empresas manufactureras y en Wall Street, en el entretenimiento y los medios de comunicación, en la medicina y el derecho, en la consultoría y la contabilidad.

Dado este modelo de trabajo cada vez más extremo, cabe imaginar que nuestro estudio también ha descubierto a muchos profesionales agotados y amargados. De hecho, es todo lo contrario. La inmensa mayoría de los trabajadores extremos de nuestra muestra estadounidense (el 66%) afirman que les encanta su trabajo, y en la encuesta mundial de empresas, esta cifra se eleva al 76%. Lejos de verse a sí mismos como adictos al trabajo que necesitan ser rescatados, los trabajadores extremos llevan sus compromisos como insignias de honor. Para usar las palabras de la crítica cultural Catherine Orenstein, estos trabajos constituyen «el sueño americano con esteroides». Hay muy poca sensación de victimización. Casi dos tercios (el 64%) de los trabajadores extremos admiten que la presión y el ritmo son autoinfligidos, una función de una personalidad de tipo A. En general, los profesionales extremos no se sienten explotados, se sienten exaltados.

¿Por qué el aumento del trabajo extremo?

Cada trabajador extremo tiene sus propios motivos para esforzarse. A mucha gente le encanta el desafío intelectual y la emoción de lograr algo grande. A otros les excitan los enormes paquetes de compensación, los colegas brillantes y el reconocimiento y el respeto que vienen con el territorio. Cuando preguntamos a los encuestados qué los motivaba, la mayoría citó varios factores. (Consulte la exposición «¿Por qué lo hace?»)

¿Por qué lo hace?

Los titulares de trabajos extremos indicaron qué es lo que los motiva a trabajar horas largas y estresantes. Respondieron a la pregunta «¿Cuáles son las principales razones por

…

Observe el género de las respuestas. Para los hombres, la compensación ocupa el tercer lugar en la lista de motivadores, después de la estimulación o el desafío y los colegas de alta calidad. Para las mujeres, la compensación ocupa el quinto lugar o el último. Los siguientes comentarios de Debra Langford son típicos de lo que hemos escuchado en las entrevistas: «No es que la compensación no sea una prioridad principal, está claro que es importante. Como mujer soltera afroamericana con responsabilidades financieras, debo ser estratégica en mis elecciones profesionales. Cuando acepté este puesto en Time Warner, en el que soy responsable de identificar a los diversos candidatos para puestos de alto nivel en la empresa, sabía que los beneficios iban más allá de lo puramente financiero. Este es un puesto importante por el valor de lo que hago, y el reconocimiento y el apoyo que recibo por mis esfuerzos son increíblemente gratificantes».

Del mismo modo, Susan Sobbott, presidenta de la división OPEN de American Express, eligió AmEx porque quería formar parte de una misión en la que creía y formar parte de un equipo dedicado. «Antes era analista financiera en Wall Street», dijo. «Después de mi MBA, consideré volver a la banca de inversión y consideré la consultoría. Pensé en el gran salario que normalmente conlleva trabajar en estos campos. Pero para mí, lo más importante a la hora de elegir un camino —más importante que los ceros tras el signo del dólar— era encontrar una organización en la que pudiera trabajar con personas con talento para crear estrategias empresariales líderes que promovieran una gran marca».

Por interesantes que sean estas motivaciones, cabe señalar que las decisiones individuales sobre el trabajo no se toman en el vacío. A nivel macroeconómico, las razones del auge de los empleos extremos son estructurales; es el resultado de cambios radicales en el entorno económico mundial. Estos cambios, que incluyen el aumento de la presión competitiva, la enorme mejora de la tecnología de la comunicación y los cambios culturales, se cruzan de manera poderosa.

Presiones competitivas.

Para empezar, la competencia se ha hecho más intensa, tanto a nivel individual, profesional como corporativo. Dentro de las empresas, el efecto combinado de la manía de las fusiones y la reducción sustancial de las jerarquías ha sido el de enfrentar a un mayor número de trabajadores entre sí por cualquier ascenso. Catalyst informó de que en 2005 había 368 puestos menos de director corporativo en el Fortuna 500 que diez años antes (la cifra pasó de 11 241 a 10 873), lo que significa que la competencia por los puestos de alto nivel se ha hecho mucho más feroz. Agregue a esto la afluencia de talento que se ha producido a través del movimiento de mujeres a gran escala en la fuerza laboral y los esfuerzos continuos de las empresas por la diversidad. Ambos factores aumentan el nivel de competencia. A medida que las empresas se hacen más delgadas y malas, vemos la disminución de la seguridad laboral que Louis Uchitelle describe en El estadounidense desechable. Mientras tanto, más responsabilidad recae sobre los hombros de menos personas. Paul, vicepresidente de una de las cuatro grandes firmas de contabilidad, nos contó que su trabajo ha crecido tanto que cada día quedan más cosas por hacer. «El factor decisivo», dijo, «es que la importancia de las cosas a las que no voy a llegar es mayor que antes».

Los economistas Robert Frank y Philip Cook han argumentado que, cada vez más, nuestra economía funciona según las reglas de «el ganador se lo lleva todo». Este es el tipo de dinámica que existe en las jerarquías más planas. Como una ligera ventaja de rendimiento genera enormes recompensas (que culminan con los enormes salarios que se otorgan a los directores ejecutivos hoy en día), existe un poderoso incentivo para trabajar cada vez más que sus rivales. Las horas y el esfuerzo aumentan en consecuencia. Tenga en cuenta lo diferente que es esto de los días de programas de televisión como Déjelo en manos de Beaver y Ozzie y Harriet, cuando un profesional que fuera razonablemente productivo entre las 9 y las 5 horas podía contar con un ascenso constante, aunque poco espectacular, en las filas. El modelo profesional de los años 50 era en muchos sentidos más amable y gentil, pero para cualquier joven turco dispuesto a esforzarse más y ansioso por recibir recompensas, era una fuente de intensa frustración. El modelo actual sigue las reglas de los jóvenes turcos: el sueño americano no se trata de ser Ozzie Nelson. Se trata de ser Donald Trump.

Cada vez más, los jóvenes turcos son en realidad jóvenes indios o chinos, o cualquier cosa que sea una población inteligente y trabajadora que ofrezca una ventaja en cuanto a costes laborales. La amenaza de perder puestos de trabajo a causa de los acuerdos de subcontratación es otro factor del aumento del trabajo extremo. Por último, el aumento de los costes del seguro médico y otras prestaciones —y el hecho de que los profesionales «no exentos» no ganen horas extras en los EE. UU .— hacen que las empresas estén ansiosas por reducir el mayor número posible de horas de trabajo a sus empleados antes de optar por otro salario completo.

El espíritu «extremo».

Si bien las presiones competitivas en las empresas hacen que los empleos extremos sean más necesarios, otros cambios en la sociedad en general los hacen más atractivos. Orenstein señala las señales en la cultura popular de la aceptación generalizada del ethos «extremo». Los deportes extremos, en particular, se han hecho muy populares. Tienen su propia versión de los Juegos Olímpicos, conocida simplemente como los X Games, creados en 1995 por ESPN. El reality show Factor miedo da a los teleadictos emociones indirectas al poner a prueba a la gente común en acrobacias extremas. Los gimnasios del vecindario ahora ofrecen paredes de escalada y clases de kickboxing para quienes aborrecen la aburrida rutina de ejercicio.

Escuchamos por primera vez la palabra «extremo» aplicada al trabajo de cuello blanco hace cuatro años, en una entrevista con Marilyn, una banquera sénior de un banco de inversiones con sede en Londres. A Marilyn le cautivaban los deportes extremos: el buceo, el snowboard, los triatlones, el puenting, el surf, el montañismo, cualquier cosa que le proporcionara una descarga de adrenalina y un elemento de peligro. Recomendó con impaciencia la de Jon Krakauer En el aire (un relato de un desafortunado viaje de alpinistas aficionados) como una ventana a por qué las personas se esfuerzan al límite de su resistencia física. Marilyn vio paralelismos entre los deportes extremos y su vida como banquera de inversiones. En primer lugar, estaban las extraordinarias exigencias de tiempo y los factores de estrés en el rendimiento. La semana laboral de setenta horas, los agotadores requisitos de viaje y las implacables presiones finales la llevaron constantemente al límite, tanto física como intelectualmente. En segundo lugar, estaba el atractivo del trabajo. Al igual que los deportes extremos, la banca de inversión era emocionante y seductora. Marilyn nos dijo: «Me da mucha prisa. Como una droga, es adictiva».

En el mundo de los deportes extremos, cuanto más atrevida, exigente y —esto es revelador— gratuita sea la hazaña, mayor será nuestro asombro por el atleta. Agradecemos el talento, la habilidad y el coraje del atleta extremo, pero también la arrogancia que lo diferencia de la multitud. Lo que está en juego y el peligro definen el desafío de los deportes extremos, que al final tiene que ver menos con lo físico que con lo existencial, menos con los picos de las montañas o las grandes olas que con la fuerza interior y poner a prueba los límites. En una cultura popular que idolatra a esos atletas, no es de extrañar que el espíritu extremo se haya abierto camino en otros esfuerzos. Y así, nuestros trabajos más intensos no son vistos como explotadores sino más bien como glamurosos, deseables y virtuosos. (Testigo) El aprendiz.) Desde médicos de urgencias hasta abogados fiscales, consultores de gestión y vendedores de fondos de cobertura, muchos profesionales llevan sus enormes compromisos laborales bajo la manga; consideran que sus esfuerzos exagerados —y a menudo sacrificios y riesgos voluntarios— son un reflejo de su carácter. Se jactan de pasar toda la noche y de volar 300 000 millas en un año. Para ellos, una semana laboral de 70 horas consiste en demostrar su valía. Es como enfrentarse a los elementos.

Nuevos niveles de conectividad.

El trabajo extremo también es el resultado de las tecnologías clave que lo facilitan. Los dispositivos de comunicación modernos han provocado un cambio en las expectativas y el comportamiento. Lo vemos por todas partes: gente pegada a sus teléfonos móviles o BlackBerrys, sin importar el día, la hora o la ocasión. Los profesionales tocan sus dispositivos inalámbricos de manera tan incesante que ha surgido una nueva enfermedad, el «pulgar de BlackBerry», y los spas de los hoteles Hyatt ahora ofrecen un «masaje de manos con bálsamo para BlackBerry».

Los profesionales tocan sus dispositivos inalámbricos de manera tan incesante que ha surgido una nueva enfermedad: «El pulgar de BlackBerry».

La tecnología de la comunicación parece haber liberado y encadenado a los profesionales extremos. En nuestra encuesta estadounidense, el 67% de las personas con trabajos extremos dijeron que estar disponibles para los clientes las 24 horas del día, los 7 días de la semana, es una parte fundamental del éxito. Según un joven banquero de inversiones: «Cuando es analista, incluso cuando está en una reunión, no es aceptable esperar una hora para responder a un correo electrónico». Este tipo de disponibilidad, que no era posible antes de la llegada de los BlackBerry y los teléfonos móviles, es tanto una maldición como una bendición. Un contador de uno de nuestros grupos focales con sede en Dallas describió cómo su jefe la había localizado en la fiesta de cumpleaños de una niña de cinco años el fin de semana anterior e insistió en que se uniera a una conferencia telefónica de 90 minutos porque algo había pasado con un cliente. De los encuestados estadounidenses, el 72% dijo que la tecnología les ayuda a hacer bien su trabajo, el 59% dijo que alarga su jornada laboral y el 64% señaló que es una invasión del tiempo en familia.

El lugar de trabajo como centro social.

Quizás el más profundo de los cambios culturales que hemos estado describiendo sea el hecho de que el lugar de trabajo es ahora el centro y la fuente de la vida social de muchas personas. Cuando los mejores amigos y los encuentros más estimulantes son en la oficina, como ocurre cada vez más, la perspectiva de trabajar hasta altas horas de la noche se hace menos onerosa. Robert Putnam denunció la pérdida de capital social en las ciudades estadounidenses a medida que más gente «jugaba a los bolos sola». Pero se puede argumentar que los tipos de conexiones personales que antes se establecían a través de organizaciones cívicas se establecen ahora en los lugares de trabajo. Desde una perspectiva mucho menos positiva, este es un tema que Arlie Russell Hochschild ha explorado en su libro The Time Bind, que se mete en las relaciones de algunas parejas con doble profesión y revela cómo la vida hogareña puede agotarse gravemente cuando tanto hombres como mujeres trabajan muchas horas. A medida que los hogares y las familias se mueren de tiempo, cada vez son menos atractivos y tanto los hombres como las mujeres comienzan a evitar ir a casa. Regresar a una casa o un apartamento con la nevera vacía y a un adolescente abandonado puede resultar un poco sombrío al final de una larga jornada de trabajo, así que ¿por qué no busca ese acto de networking o hace un borrador más de la presentación? Hochschild demuestra que, para muchos profesionales, «hogar» y «trabajo» tienen funciones invertidas. El hogar es la fuente de estrés y culpa, mientras que el trabajo se ha convertido en el «refugio en un mundo sin corazón», el lugar donde los profesionales de éxito reciben caricias, admiración y respeto.

Más trabajo basado en el conocimiento.

Parte de la razón por la que los lugares de trabajo se han hecho más sociables es que la naturaleza del trabajo ha sufrido una transformación. «El conocimiento funciona» es cada vez más importante, y las empresas están ahora llenas de personas que emplean el cerebro más que la fuerza. Una cosa es segura: no hay necesidad de dejar las herramientas al final de un turno; en la medida en que el trabajo con el conocimiento requiere un equipo de capital, el equipo es un dispositivo de comunicación altamente portátil en lugar de maquinaria de planta. Las empresas basadas en el conocimiento también tienden a atraer a empleados que están a la par intelectualmente. El intercambio de ideas y conocimientos que caracteriza ahora a la mayoría de los lugares de trabajo es sin duda una fuente de estímulo, una vez más, hace que sea menos difícil trabajar horas. Probablemente no esté mal suponer que más trabajo con el conocimiento significa que a la gente simplemente le gusta más su trabajo.

Sin duda, esto parece cierto en el caso de Alex, un fiscal federal que se centra en el fraude bursátil. Trabaja muchas horas, normalmente llega a casa alrededor de las 11 de la noche y se salta las comidas de forma rutinaria. En lugar de cenar, tendrá una PowerBar en su escritorio o un sándwich de mantequilla de cacahuete y mermelada cuando llegue a casa tarde por la noche. Nunca llega a casa antes de que sus dos hijos pequeños estén en cama, aunque sí que se esfuerza por llevar a su hija al preescolar por la mañana. Se lamenta de que, al tratar de salvar el mayor tiempo posible en familia, esté descuidando su relación con su esposa. En una rara «cita» reciente, la pareja fue a un club de jazz, solo para que Alex se quedara dormido después de una copa. No es difícil imaginar por qué: su semana laboral media es de 75 horas y, en medio de un juicio, puede trabajar 95 horas.

Sin embargo, Alex obtiene una enorme satisfacción de su trabajo. El año pasado, por ejemplo, procesó un caso de fraude contable. «Enron escribe en pequeño», lo llama. Para él, el caso ejemplifica lo que lo motiva a trabajar tan duro. No solo se aseguró de que se castigara a un criminal por infringir la ley, sino que también ayudó a garantizar una indemnización para quienes habían sido perjudicados. El problema de este gran trabajo es su tamaño. «En pocas palabras, es imposible», dice Alex. «No tenemos fondos ni personal suficientes… Durante los últimos cinco años, he establecido excelentes relaciones con nuestros agentes del FBI, que a menudo me presentan casos convincentes, pero el hecho es que solo puedo aceptar una pequeña proporción de ellos. Es decepcionante y frustrante, pero no puedo esforzarme más».

Operaciones globales.

A medida que las empresas aumentan la capacidad de operación en todo el mundo, hay más razones para que los puestos de trabajo pasen a ser extremos. La necesidad de supervisar el trabajo en varias zonas horarias aumenta no solo los requisitos de viaje de un trabajo, sino también la duración de la jornada laboral. Un ejecutivo de una compañía petrolera al que entrevistamos dirigía un equipo global compuesto por colegas en Angola, los Estados Unidos y China. Como él dijo, esto «hizo un número» en su jornada laboral. Otros profesionales de nuestros grupos focales contaron anécdotas sobre quedarse toda la noche y desafiar el desfase horario para asistir a reuniones consecutivas en Singapur y Nueva York. La dificultad de despertarse para participar en conferencias telefónicas mundiales en mitad de la noche era un estribillo común.

Como muchas empresas se están expandiendo por todo el mundo, los altos directivos tienen un mayor ámbito de responsabilidad. Tomemos como ejemplo a Gwen (nombre ficticio), que gestiona la cadena de suministro de una gran tienda de bricolaje. Las presiones de su trabajo son enormes, ya que implican tomar decisiones rápidas sobre los niveles de inventario que pueden tener enormes consecuencias para los resultados de su empresa. Hace solo tres años, la mayoría de sus proveedores estaban en Carolina del Sur y Georgia; ahora su cadena de suministro llega a Europa del Este y China. Gwen opera en tres zonas horarias diferentes y en siete países diferentes. Ella dice: «Los desafíos son intensos, y eso me gusta. Pero estar fuera de casa la mitad del tiempo, y quiero decir lejos lejos, es muy duro para mi hijo de diez años». Lo que agrava el problema de la sobrecarga es el hecho de que los gerentes hoy en día son menos capaces de delegar tareas de poco valor pero necesarias (como recopilar los informes de gastos de todos los viajes que hace Gwen). Las secretarias parecen haber sido reemplazadas por la tecnología que puede hacer usted mismo: el 71% de los trabajadores extremos no tienen un asistente administrativo dedicado y más de un tercio (el 37%) ni siquiera tienen un asistente compartido.

Las largas semanas de trabajo no pueden atribuirse simplemente a los aplastantes efectos de un sistema capitalista despiadado y descontrolado.

Creemos que estas son las principales tendencias que subyacen al aumento del trabajo extremo. Puede que haya otros. Sin embargo, el punto es que representan una mezcla de presiones positivas y negativas. Las largas semanas de trabajo no pueden atribuirse simplemente a los aplastantes efectos de un sistema capitalista despiadado y descontrolado, como han argumentado algunos comentaristas. Los profesionales extremos que encuentran su trabajo enormemente atractivo no se engañan. Reconocer tendencias como el aumento del conocimiento, el trabajo y la adopción general por parte de la sociedad del espíritu extremo hace que sea más fácil entender las actitudes de personas como Madeleine (no es su nombre real), la directora de operaciones de un importante banco mundial. Cuando nos detalló las exigencias de su trabajo, descubrimos que era francamente exuberante. Hace poco se trasladó de la sede del banco en Nueva York a Londres, donde sus responsabilidades se ampliaron diez veces: ahora viaja entre tres zonas horarias. La presión es innegable, pero no hemos escuchado ninguna queja. En cambio, Madeleine describió la emoción de gestionar una gran empresa internacional y ser «un actor mundial en la cima de mi juego».

La vida al límite

Si las personas con trabajos extremos no se quejan y sus empleadores están encantados de contar con sus servicios, ¿es razonable afirmar que hay un problema? Podría decirse que la tendencia hacia un trabajo más extremo es una bendición para la competitividad nacional.

Sin embargo, incluso en las respuestas a nuestra encuesta hay indicios de los peligros que se ciernen. Cuando se les preguntó por los efectos de sus trabajos extremos en su salud y sus relaciones, la mayoría de los encuestados señalaron fácilmente las desventajas. Más del 69% cree que estaría más sano si trabajara menos; el 58% piensa que su trabajo impide tener una relación sólida con sus hijos; el 46% piensa que se interpone en el camino de las buenas relaciones con sus cónyuges; y el 50% afirma que su trabajo hace que sea imposible tener una vida sexual satisfactoria. (Para obtener más información sobre los costes personales del trabajo extremo, consulte la barra lateral «Something’s Gotta Give».)

Algo tiene que ceder

Los trabajos extremos pueden resultar muy atractivos, pero desde luego no son gratuitos. Nuestros datos muestran que el modelo de trabajo extremo está causando estragos en la vida

…

Estas estadísticas se ven subrayadas por las historias que comparten los participantes de los grupos focales. En una sesión, que tuvo lugar en una empresa de servicios financieros, un ejecutivo describió cómo había perdido toda credibilidad ante su padre, un anciano en silla de ruedas, al cancelar tantas visitas prometidas los fines de semana. Otro ejecutivo, con un tono más positivo, describió la transformadora experiencia reciente de tomarse, por primera vez en sus 14 años de carrera, dos semanas consecutivas de vacaciones: «Fue una revelación. No tenía ni idea de que tenía la capacidad de entrar en esta otra zona, en la que podía concentrarme en mi hijo de nueve años, y quiero decir, concentrarme de verdad. Para la segunda semana, estaba escuchando historias serpenteantes sobre una pelea que había tenido con un mejor amigo y su descripción de lo que había sucedido en el último episodio de su serie de televisión favorita sin instarlo a ir al grano o a terminar. Y pasamos horas jugando al ping-pong, un juego que le encanta, pero con el que por lo general no tengo paciencia». Los demás participantes escucharon con atención, claramente tratando de entender cómo serían unas vacaciones de dos semanas.

Son ejemplos conmovedores de los costes del trabajo extremo para las personas, pero también puede haber costes a nivel empresarial, por ejemplo, cuando se produce un agotamiento. La mitad de nuestros trabajadores extremos no quieren seguir trabajando bajo este tipo de presión durante más de un año. Además, las próximas generaciones de directivos —las llamadas cohortes de la generación X y la generación Y— parecen menos enamoradas de su trabajo que los baby boomers. En el grupo de 45 a 60 años, solo el 19% de los trabajadores extremos afirman que es probable que dejen su trabajo en un plazo de dos años; esta cifra aumenta al 30% en el grupo de 35 a 44 años y al 36% en el grupo de 25 a 34 años. El precio más alto podría pagarse en la planificación de la sucesión si los profesionales al máximo dejan de esforzarse por conseguir los mejores puestos. En nuestra encuesta, el 65% dijo que rechazaría un ascenso si le exigiera aún más energía.

Más allá del nivel de una sola empresa, los costes del fenómeno de los empleos extremos se vuelven mucho más preocupantes. La observación más común sobre una categoría de trabajo que es exigente hasta el punto de agotarse es que se trata de «un juego de jóvenes». Pero hay más trabajos en esta categoría, y más de los que los jóvenes necesitan para estar en el juego. Los costes sociales de la disparidad de ingresos y de la economía en la que el ganador se lo lleva todo son enormes, como han argumentado muchos antes que nosotros.

Las mujeres, en particular, tienen que perder con el modelo de trabajo extremo. Nuestra investigación revela que, si bien las mujeres no eluden la presión o la responsabilidad del trabajo extremo, no igualan las horas registradas por sus colegas varones. Esto es especialmente cierto en el caso de las madres, que también se enfrentan a un modelo de crianza cada vez más extremo; simplemente no pueden (o no eligen) trabajar muchas horas. De todas las personas con altos ingresos que clasificamos como personas con empleos extremos, solo el 20% son mujeres. Mientras tanto, las mujeres que tienen trabajos extremos tienen algo menos probabilidades que los hombres de amar su trabajo. (El recuadro lateral «¿Hay alguna cuestión de género aquí?» ofrece un análisis exhaustivo de las implicaciones para las mujeres ejecutivas y las empresas que se esfuerzan por retenerlas.)

¿Hay una cuestión de género aquí?

Nuestras investigaciones muestran que los trabajos extremos son mucho más comunes entre los hombres que entre las mujeres. La exposición «¿Quién tiene trabajos extremos?» cuenta

…

Culturas del petróleo de medianoche

De todas las personas con altos ingresos que encuestamos (no solo el subgrupo de trabajos extremos), el 44% considera que el ritmo de su trabajo es extremo. Los profesionales de hoy en día dedican más horas, asumen más responsabilidades y se enfrentan a más presiones que nunca. Su intensidad e inversión pueden beneficiar a las empresas a corto plazo, pero supondrán riesgos a largo plazo. El modelo de trabajo extremo amenaza con eliminar el verdadero talento, especialmente el talento femenino, que de otro modo podría haber llegado a la cima.

Es difícil ofrecer soluciones. Muchas empresas están fomentando un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal; algunas hacen todo lo posible para garantizar que las políticas que han publicado en papel se reflejan en la realidad. Sin embargo, por cada empresa que lo hace, hay otras que temen crear un ambiente de trabajo que no sea atractivo para los «actores A». Si un esfuerzo por establecer un estilo de trabajo más mesurado significa que los logros extremos ya no se recompensarán, razonan, entonces algunos trabajadores extremos buscarán oportunidades en las empresas con más probabilidades de apreciar sus enormes contribuciones. Los colegas pueden alegrarse de que los trabajadores extremos se vayan; los adictos al trabajo pueden ser muy exigentes y críticos con sus compañeros de trabajo menos dedicados. Pero algunos equipos directivos piensan que hay cosas peores que tener cerca a un superactor, como que esa persona se una a la competencia.

De hecho, algunas organizaciones (me vienen a la mente ciertas firmas de consultoría de gestión y banca de inversión) atraen el talento en primer lugar con sus famosos entornos difíciles. Nuestra encuesta, en la que el 74% de los encuestados coincidió en que los trabajos extremos surgen de los conjuntos de valores particulares de las empresas, reafirmó con firmeza la importancia de la cultura empresarial para marcar el ritmo del trabajo. Shane, un joven que participó en un grupo de discusión, puso el dedo en ello. Después de haber pasado el fin de semana haciendo obstáculos por un jefe exigente, solo para descubrir que había perdido su tiempo, puso el problema en el «tono desde arriba».

Los altos directivos de las organizaciones deberían tomar nota: los atributos que dan a un lugar de trabajo una ventaja a la hora de contratar y retener pueden cambiar drásticamente con el tiempo. La cultura que celebra el espíritu extremo hoy puede que se canse de él, literalmente, mañana. Como mínimo, los altos ejecutivos deben pensar detenidamente en las conductas laborales que recompensan, fomentan o exigen. Más que nada, las señales que envíen determinarán si los trabajos pasan a ser extremos y, de ser así, si esos trabajos siguen siendo estimulantes o simplemente se vuelven agotadores.