Amplíe las ganancias, no las líneas de productos

En los últimos diez años, los productos han proliferado a un ritmo sin precedentes en todas las categorías de bienes y servicios de consumo, y la avalancha da pocos signos de disminuir. La mayoría de las empresas siguen estrategias de expansión de productos (en particular, ampliaciones de líneas) a toda máquina. Sin embargo, al mismo tiempo, cada vez hay más pruebas que indican los peligros de una expansión tan agresiva si no se gestiona bien: aumentos de costes ocultos, imagen de marca debilitada y relaciones problemáticas con los distribuidores y minoristas.

Lamentablemente, en la mayoría de las organizaciones, los directivos no tienen ningún incentivo para cuestionar sus estrategias de ampliación de la línea de productos. Los vendedores abogan por más extensiones de línea para atender a un mercado cada vez más segmentado, y los directores de ventas utilizan las extensiones para justificar la contratación de más vendedores. Si bien los directores de fabricación están preocupados por la complejidad de la producción y el departamento de finanzas tiene un interés claro en el control de costes, los sistemas de información necesarios para seleccionar los datos que justificarían una línea de productos más centrada a menudo no existen.

¿Cómo pueden las empresas fomentar una evaluación objetiva de la estrategia de la línea de productos? En última instancia, la solución consiste en demostrar que una línea centrada y bien gestionada genera mayores beneficios y es un activo para toda la organización. Pero primero, los altos directivos deben superar algunas creencias arraigadas sobre las ventajas de las extensiones de línea.

El atractivo de las extensiones de línea

Siete factores explican por qué tantas empresas han optado por ampliaciones de línea como parte importante de sus estrategias de marketing.

Segmentación de clientes.

Los gerentes perciben las ampliaciones de línea como una forma económica y de bajo riesgo de satisfacer las necesidades de varios segmentos de clientes y, al utilizar técnicas de mercado más sofisticadas y de menor coste, pueden identificar y dirigirse a los segmentos más finos de forma más eficaz que nunca. Además, la profundidad de la información sobre el perfil de la audiencia para la televisión, la radio y los medios impresos ha mejorado; los gerentes ahora pueden traducir complejos planes de segmentación en planes de publicidad eficientes.

Deseos de los consumidores.

Más consumidores que nunca cambian de marca y prueban productos que nunca antes habían utilizado. Las extensiones de línea intentan satisfacer el deseo de «algo diferente» al ofrecer una amplia variedad de productos bajo una sola marca. Estas extensiones, esperan las empresas, cumplan los deseos de los clientes y, al mismo tiempo, los mantengan leales a la franquicia de la marca.

Además, según estudios realizados por el Instituto de Publicidad en el Punto de Compra, los consumidores ahora toman alrededor de dos tercios de sus decisiones de compra sobre alimentos y productos de salud y belleza por impulso mientras están en la tienda. Las extensiones de línea, si las vende el minorista, pueden ayudar a la marca a aumentar su cuota de espacio en las estanterías y, por lo tanto, atraer la atención de los consumidores. Cuando los vendedores coordinan el embalaje y el etiquetado de todos los artículos de una línea de marca, pueden lograr un efecto de valla publicitaria que llame la atención en la estantería de la tienda o en el expositor y, por lo tanto, aprovechar el valor de la marca.

Amplitud de precios.

Los gerentes suelen promocionar la calidad superior de las extensiones y fijan precios más altos para estas ofertas que para los artículos principales. En los mercados sujetos a un lento crecimiento del volumen, los vendedores pueden aumentar la rentabilidad unitaria negociando con los clientes actuales con estos productos «premium». De esta manera, incluso las ventas canibalizadas son rentables, al menos a corto plazo.

Con un espíritu similar, algunas extensiones de línea tienen un precio inferior al del producto principal. Por ejemplo, American Express ofrece la tarjeta Optima por una cuota anual inferior a la de la tarjeta estándar, y Marriott presentó la cadena hotelera Courtyard by Marriott para ofrecer una alternativa más económica a sus hoteles estándar. Las extensiones ofrecen a los vendedores la oportunidad de ofrecer una gama más amplia de precios para captar un público más amplio.

Exceso de capacidad.

En la década de 1980, muchas operaciones de fabricación añadieron líneas de producción más rápidas para mejorar la eficiencia y la calidad. Sin embargo, las mismas organizaciones no necesariamente retiraron las líneas de producción existentes. El exceso de capacidad resultante fomenta la introducción de ampliaciones de línea que solo requieren pequeñas adaptaciones de los productos actuales.

Ganancia a corto plazo.

Además de las promociones de rebajas, las extensiones de línea representan la forma más eficaz y menos imaginativa de aumentar las ventas de forma rápida y económica. El tiempo de desarrollo y los costes de las ampliaciones de línea son mucho más predecibles que en el caso de las nuevas marcas, y se requiere menos integración multifuncional.

De hecho, pocos directores de marca están dispuestos a invertir tiempo o asumir el riesgo profesional para llevar nuevas marcas al mercado. Saben muy bien lo siguiente: las principales marcas tienen poder de permanencia (casi todas las 20 marcas que lideran la notoriedad de los consumidores estaban en esa lista hace 20 años); el coste de un lanzamiento de marca exitoso en los Estados Unidos se estima ahora en 30 millones de dólares, frente a los 5 millones de dólares de una extensión de línea; los nuevos productos de marca tienen una baja tasa de éxito (solo uno de cada cinco nuevos que se comercializan en el mercado); y las tecnologías de bienes de consumo han madurado y son ampliamente accesibles. Las extensiones de línea ofrecen recompensas rápidas con un riesgo mínimo.

La mayoría de los directivos amplían una línea antes de invertir tiempo o asumir el riesgo profesional de lanzar una nueva marca.

Por último, los altos directivos suelen fijar objetivos para que los porcentajes de las ventas futuras provengan de productos introducidos recientemente. Al mismo tiempo, bajo la presión de Wall Street para que aumenten los beneficios trimestrales, no invierten lo suficiente en la investigación y el desarrollo a largo plazo necesarios para crear productos genuinamente nuevos. Estas acciones necesariamente fomentan las extensiones de línea.

Intensidad competitiva.

Conscientes de la relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad, los directivos suelen ver las ampliaciones como un dispositivo competitivo a corto plazo que aumenta el control de la marca sobre el limitado espacio en las estanterías de las tiendas y, si se puede ampliar la demanda general de la categoría, también aumenta el espacio disponible para toda la categoría. Las principales marcas suelen utilizar extensiones de línea frecuentes para aumentar el precio de entrada a la categoría para los competidores de nuevas marcas o marcas privadas y para agotar los limitados recursos de las marcas que ocupan el tercer y cuarto lugar. Las pastas dentales Crest y Colgate, por ejemplo, disponibles en más de 35 tipos y tamaños de envases, han aumentado sus cuotas de mercado en la última década a expensas de las marcas más pequeñas que no han podido seguir el ritmo de sus nuevas ofertas.

Presión comercial.

La proliferación de diferentes canales de venta de productos de consumo, desde tiendas de clubes hasta hipermercados, presiona a los fabricantes a ofrecer líneas de productos amplias y variadas. Si bien los minoristas se oponen a la proliferación de extensiones de líneas marginalmente diferenciadas y «yo también», las propias cuentas comerciales contribuyen a la proliferación de unidades de almacenamiento (SKU) al exigir tamaños de paquetes especiales que se adapten a sus estrategias de marketing particulares (por ejemplo, paquetes a granel o paquetes múltiples para tiendas de clubes de bajo precio) o modelos derivados y personalizados que impiden a los consumidores comparar compras. Black & Decker, por ejemplo, ofrece 19 tipos de planchas, en parte para que los minoristas de la competencia puedan almacenar diferentes artículos de la línea.

Los peligros de la proliferación

Con este telón de fondo, es fácil entender por qué tantos directivos se han dejado llevar por la manía de las extensiones de línea. Sin embargo, a medida que más gerentes descubren, los problemas y riesgos asociados con la proliferación de extensiones son formidables.

Lógica de línea más débil.

Los gerentes suelen ampliar una línea sin retirar ningún artículo existente. Como resultado, la línea puede expandirse hasta el punto de segmentarse en exceso y la función estratégica de cada elemento se vuelve confusa. Los vendedores deberían poder explicar la lógica comercial de cada artículo. Si no pueden, los minoristas recurren a sus propios datos (la información que recopilan los escáneres de pago) para decidir qué artículos almacenar. Invariablemente, menos minoristas tienen en stock una línea completa. Como resultado, los fabricantes pierden el control de la presentación de sus líneas en el punto de venta y aumentan las probabilidades de que el tamaño o el sabor preferido del consumidor se agoten.

Es más, una línea de productos desorganizada puede confundir a los consumidores y motivar a los menos interesados en la categoría a buscar un producto sencillo y multiusos, como All Temperature Cheer en la categoría de detergentes para ropa.

Reducir la lealtad a la marca.

Algunos vendedores creen erróneamente que la lealtad es una actitud, en lugar de entender que la lealtad es el comportamiento de comprar el mismo producto repetidamente. En los últimos 50 años, muchas de las marcas más antiguas y fuertes han tenido dos y tres generaciones de clientes que compran y utilizan los productos de la misma manera. Cuando una empresa amplía su línea, corre el riesgo de alterar los patrones y hábitos que sustentan la lealtad a la marca y de volver a abrir toda la decisión de compra.

Si bien las extensiones de línea pueden ayudar a una sola marca a satisfacer las diversas necesidades del consumidor, también pueden motivar a los clientes a buscar variedad y, por lo tanto, fomentar indirectamente el cambio de marca. A corto plazo, las ampliaciones de línea pueden aumentar la cuota de mercado de la franquicia total de la marca. Pero si la canibalización y un cambio en el apoyo al marketing reducen la participación del producto principal, la salud a largo plazo de la franquicia se debilitará. Esto es particularmente cierto cuando las extensiones de línea difunden, en lugar de reforzar, la imagen de una marca ante los ojos de los consumidores de larga data sin atraer nuevos clientes.

Ideas infraexplotadas.

Al lanzar nuevos e importantes productos al mercado como extensiones de línea, muchas empresas dejan dinero sobre la mesa. Algunas ideas de productos son lo suficientemente grandes como para justificar una nueva marca. La extensión de la línea cumple mejor los objetivos profesionales de un gerente en una marca existente que en una nueva marca, pero los beneficios a largo plazo a menudo se sacrifican en favor de la gestión del riesgo a corto plazo.

La gente no come más, bebe más ni se lava más el pelo solo porque tiene más productos entre los que elegir.

Demanda de categorías estancada.

Las extensiones de línea rara vez aumentan la demanda total de categorías. La gente no come ni bebe más, no se lava más el pelo ni se cepilla los dientes con más frecuencia simplemente porque tienen más productos entre los que elegir. De hecho, una revisión de varias categorías de productos no muestra una correlación positiva entre el crecimiento de las categorías y las extensiones de línea. (Consulte el gráfico «Las extensiones de línea no aumentan la demanda».) En todo caso, existe una correlación inversa, ya que los vendedores tratan en vano de revitalizar las categorías en declive y proteger su espacio en las estanterías mediante extensiones de línea insignificantes.

Las extensiones de línea no aumentan la demanda Fuentes: Servicios de inteligencia de marketing; Nielsen North America, SCANTRACK

Relaciones comerciales más deficientes.

De media, el número de SKU de productos de consumo envasados creció un 16% cada año entre 1985 y 1992, mientras que las estanterías de las tiendas aumentaron solo un 1,5% cada año. Los minoristas no pueden ofrecer más espacio en las estanterías a una categoría simplemente porque haya más productos en ella. Han respondido a la inundación racionando sus estanterías, almacenando artículos de venta lenta solo cuando los promocionan sus fabricantes y cobrando a los fabricantes tasas de franjas horarias para obtener espacio en las estanterías para nuevos artículos y tasas por fallos para los artículos que no alcancen el objetivo de ventas en un plazo de dos o tres meses. A medida que la credibilidad de los fabricantes ha disminuido, los minoristas han asignado más espacio en las estanterías a sus propios productos de marca privada. La competencia entre los fabricantes por las plazas limitadas que siguen disponibles aumenta los gastos generales de promoción y transfiere el margen a los minoristas, cada vez más poderosos.

Más oportunidades de competencia.

Las ganancias bursátiles derivadas de las extensiones de línea suelen ser efímeras. La competencia puede igualar rápidamente los nuevos productos. Además, la proliferación de extensiones de línea reduce la tasa media de rotación y el beneficio por SKU del minorista. Esto puede exponer a los líderes del mercado a marcas que no intentan igualar todas las extensiones de línea de los líderes, sino que ofrecen líneas de productos concentradas en las extensiones de línea más populares. Como resultado, por SKU, marcas como la pasta de dientes Aquafresh de SmithKline Beecham pueden ofrecer al minorista un beneficio directo de producto superior al minorista que las marcas con acciones más grandes y más SKU.

Aumento de los costes.

Las empresas prevén y planifican una serie de costes asociados a la ampliación de la línea, como los estudios de mercado, el desarrollo de productos y empaques y el lanzamiento del producto. El grupo de marcas también puede esperar ciertos aumentos en los costes administrativos: planificar el calendario de promociones lleva más tiempo cuando se añade una extensión a la línea, al igual que decidir las asignaciones de publicidad entre la marca principal y sus extensiones. Sin embargo, es posible que los directivos no prevean los siguientes escollos:

• Fragmentación del esfuerzo general de marketing y dilución de la imagen de marca.

• Aumento de la complejidad de la producción debido a tiradas de producción más cortas y cambios de línea más frecuentes. (En cierto modo, se ven mitigados por la posibilidad de personalizar los productos hacia el final de un proceso de producción que, de otro modo, estaría estandarizado con sistemas de fabricación flexibles).

• Más errores en la previsión de la demanda y aumento de la complejidad logística, lo que se traduce en un aumento de los remanentes y en un aumento de los inventarios de reserva para evitar desabastecimientos.

• El aumento de los costes de los proveedores debido a los pedidos urgentes y a la incapacidad de comprar las cantidades más económicas de materias primas.

• Distracción del grupo de investigación y desarrollo del desarrollo de nuevos productos.

Los costes unitarios de las líneas de varios artículos pueden ser entre un 25 y un 45% más altos que el coste teórico de producir solo el artículo más popular de la línea. (Consulte el gráfico «El costo de la variedad».) La incapacidad de la mayoría de las extensiones de línea para aumentar la demanda en una categoría dificulta que las empresas recuperen los costes adicionales mediante el aumento del volumen. E incluso si una extensión de línea puede implicar un precio unitario más alto, el margen bruto ampliado no suele ser suficiente para recuperar unos costes unitarios incrementales tan dramáticos.

El coste de la variedad

Los costes de la proliferación de extensiones de línea permanecen ocultos por varias razones. En primer lugar, los sistemas de contabilidad de costes tradicionales asignan los gastos generales a los artículos en proporción a sus ventas. Estos sistemas, que son comunes incluso entre las empresas que siguen una estrategia de producción de bajo coste, sobrecargan a los más vendidos y cobran menos a las que se mueven lentamente. Un estudio detallado de asignación de costes de una línea reveló que solo el 15% de los artículos representaban todos los beneficios de la marca. Eso significa que el 85% de los artículos de la línea ofrecían poca o ninguna devolución para justificar su coste total.

Los sistemas de contabilidad tradicionales pueden ocultar los costes de la proliferación de extensiones de líneas.

En segundo lugar, durante la década de 1980, los vendedores pudieron subir los precios para amortiguar el coste de las extensiones de línea. Un análisis de 12 empresas de productos envasados muestra que los aumentos de precios superiores a los aumentos de los costes de las materias primas contribuyeron 10,4 puntos porcentuales adicionales a los márgenes brutos entre 1980 y 1990, pero 8,6 puntos se vieron absorbidos por el aumento de los costes de venta, generales y administrativos (SG&A). Ahora que la baja inflación y la reciente recesión han restringido la capacidad de los vendedores de subir los precios, las nuevas ampliaciones de las líneas reducirán con mayor claridad los márgenes.

En tercer lugar, las extensiones de línea normalmente se añaden de una en una. Como resultado, los gerentes rara vez tienen en cuenta los costes de la complejidad, aunque añadir varias extensiones individuales puede cambiar la estructura de costes de toda la línea.

Una vez que los altos directivos de una empresa se toman el tiempo de examinar las desventajas de una ampliación agresiva de la línea de productos, racionalizar la línea de productos es un proceso bastante sencillo. Pensemos en el caso de una importante empresa estadounidense de aperitivos, a la que llamaremos Snackco. Durante varios años, Snackco amplió su línea a un ritmo vertiginoso. Más recientemente, la empresa descubrió que una línea cuidadosamente enfocada aumenta tanto los beneficios como las ventas.

Caída y ascenso de Snackco

A finales de la década de 1980, Snackco operaba en los mercados líderes, es decir, en los mercados que la empresa dominaba, y en los mercados competitivos, en los que Snackco estaba a la par o más débil que su principal competidor. Con el tiempo, la línea de productos de Snackco proliferó: entre 1987 y 1989, la empresa aumentó sus nuevas ofertas en un 20%. Sin embargo, durante ese período, las ventas totales se mantuvieron estables.

Alarmados por los datos, el presidente y el vicepresidente de marketing de Snackco encargaron un estudio para determinar por qué la estrategia de extensión de líneas de la empresa no funcionaba. El estudio reveló que las ampliaciones de la línea redujeron las ventas y la cuota de mercado hasta cierto punto, al desplazar a los artículos más populares para dejar espacio a los nuevos productos.

En los mercados competitivos, donde el espacio en las estanterías era más limitado, el problema era especialmente grave. Los controles aleatorios de la tienda revelaron que los artículos más populares estaban agotados entre un 5 y un 50% de las veces. La investigación mostró que hasta un 40% de los clientes de Snackco aplazaron las compras o compraron productos de la competencia si su producto favorito de Snackco no estaba disponible, mientras que el resto eligió entre las selecciones de Snackco que aún están en stock. También proyectó que, si recuperara la mitad del volumen perdido por los clientes que aplazaron las compras o cambiaron de marca, Snackco podría aumentar su volumen de ventas hasta un 10%.

Las cifras llevaron a los altos directivos de Snackco a desarrollar una nueva estrategia de línea de productos. En primer lugar, la empresa utilizó paneles de seguimiento de los consumidores para clasificar los productos según las compras de los hogares y su frecuencia de uso. Luego, Snackco dividió su línea de productos en cuatro categorías. (Consulte el gráfico «Centrarse en los productos populares»).

Centrarse en los productos populares

Se determinó que los productos principales eran los que utilizaba más de un tercio de los consumidores y que cada hogar consumidor compraba más de dos veces al año. Este grupo de productos representó el 20% de la línea Snackco y el 70% del volumen de ventas de la línea. Los directores de Snackco decidieron ajustar los plazos de fabricación y entrega para garantizar que estos productos estuvieran siempre en stock tanto en los mercados líderes como en los competitivos.

Los productos especializados eran aquellos que compraban con frecuencia, pero solo por pequeños subsegmentos de consumidores, que a menudo se concentraban en uno o más mercados geográficos. Este grupo representó el 10% de la línea y el 10% del volumen de ventas. Al igual que los productos principales, los productos especializados eran importantes para que los hogares los compraran. La dirección de Snackco decidió mantenerlos en tiendas donde tuvieran una velocidad de venta suficiente, pero los dejó caer en otros mercados para dejar espacio a más productos importantes.

Más de un tercio de los hogares compraban productos de temporada y navideños, pero solo una vez al año. Los consumidores solían comprar estos productos por impulso, además de sus selecciones principales y de nicho. Los artículos de este grupo representaban el 5% de la línea de productos y el 10% del volumen de ventas. La dirección decidió seguir vendiendo estos artículos tanto en los mercados líderes como en los competitivos y conseguir exhibiciones especiales durante los períodos de venta activos.

Los productos de relleno representaron el 65% restante de los artículos de la línea de productos, pero solo el 10% del volumen de ventas. También se compraban por impulso, pero tenían un atractivo mucho menor que los productos de temporada. Cuando los directivos de Snackco analizaron los costes ocultos de cada extensión de línea, descubrieron que los artículos de relleno eran los menos rentables, a pesar de que sus márgenes de contribución brutos solían ser más altos. Como resultado, los directores decidieron reducir el número de productos de relleno de la línea Snackco para abrir más espacio en las estanterías de sus productos más populares. Estos recortes serían mayores en los mercados competitivos, donde Snackco se centraría en aumentar la cuota de sus productos principales. En los mercados líderes, Snackco retendría de forma selectiva los productos de relleno para defender su posición de liderazgo y bloquear espacio en las estanterías.

Cuando los gerentes de Snackco se dieron cuenta de que los productos de relleno eran los artículos menos rentables de la línea, redujeron el número de rellenos para abrir espacio en las estanterías a los productos más populares.

Los directivos de Snackco creían que la nueva estrategia iba según lo previsto, pero también sabían que sin el apoyo de la fuerza de ventas, cualquier intento de implementar el plan fracasaría. Así que, con el apoyo del presidente de Snackco, una de las regiones de ventas llevó a cabo una prueba de cuatro meses para determinar el impacto de la reorientación de los productos principales en comparación con la continuación de las ampliaciones de la línea. La cuota de mercado no solo aumentó durante la prueba, sino que la compensación de la fuerza de ventas también aumentó debido a la mayor rotación de los artículos más populares de la línea, a los que se les dio más espacio en las estanterías a expensas de los artículos que se movían más lentamente.

Los resultados de las pruebas generaron resultados positivos en toda la organización de ventas y se merecieron la aprobación que los gerentes de Snackco necesitaban. La nueva estrategia de líneas de productos se lanzó en todo el país al año siguiente. Como seguro adicional, la empresa invirtió una suma considerable para capacitar a la fuerza de ventas en el uso de ordenadores portátiles que rastreaban los movimientos individuales de los artículos por tienda, lo que proporcionaba pruebas continuas de que el nuevo concepto de línea de productos estaba teniendo éxito.

Es más, los cambios en la línea de productos estuvieron acompañados de un cambio en la estrategia publicitaria. Snackco pasó de un enfoque de publicidad global para toda la línea a una estrategia centrada en sus productos estrella. Los anuncios de estos productos hacían hincapié en la marca Snackco y, por lo tanto, promocionaban las extensiones de la línea de la marca. Durante los últimos dos años, Snackco ha obtenido ganancias significativas en cuota de mercado y volumen, lo que a su vez ha generado márgenes aún más altos.

Una agenda de acción

Al igual que Snackco, algunas empresas han empezado a analizar y racionalizar sus estrategias de línea de productos. En 1992, por ejemplo, Procter & Gamble anunció que eliminaría entre el 15 y el 25% de sus SKU que se movían más lentamente en 18 meses. Esta medida supuso un cambio importante entre 1989 y 1990, cuando, durante un período de 20 meses, la empresa introdujo 90 artículos nuevos, ninguno de los cuales llevaba una nueva marca. ¿El motivo? P&G calculó el impacto negativo de la lentitud en los costes de fabricación y logística. La empresa también estaba reaccionando ante las amenazas de los minoristas de lanzar las lentas SKU de P&G. Como resultado de la nueva estrategia, P&G ahora puede cerrar las plantas menos productivas, reducir los gastos de gestión de marketing, concentrar los recursos de publicidad en sus marcas más importantes y abrir espacio en las estanterías para productos realmente nuevos.

Chrysler también se está dando cuenta de las ventajas de una línea de productos más centrada. A finales de la década de 1980, Chrysler ofrecía en teoría más de un millón de configuraciones de sus coches a través de extras opcionales, a pesar de que el 70% de los consumidores compraban sus coches directamente en los concesionarios. Un vistazo a la competencia japonesa sugirió un enfoque alternativo. Al ofrecer coches «totalmente cargados» con muchas menos opciones, los fabricantes de automóviles japoneses mejoran la eficiencia de fabricación, garantizan una mayor disponibilidad y una entrega más rápida de los pedidos especiales y reducen el riesgo de confusión y decepción entre los consumidores. Chrysler ofrece ahora menos opciones en cada modelo en una línea de productos mucho más centrada en el consumidor.

Ambas organizaciones tomaron el control de sus líneas de productos a su manera. Sin embargo, se pueden extraer algunas reglas generales de sus experiencias. Las siguientes son ocho directivas que pueden ayudar a los directores de marketing a mejorar sus estrategias de línea de productos.

Mejore la contabilidad de costes.

Estudie detalladamente los costes absolutos e incrementales asociados a la producción y distribución de cada SKU desde el principio hasta el final de la cadena de valor. Como los costes de cada SKU variarán según el volumen y el momento de la demanda, vuelva a evaluar la rentabilidad de cada SKU una vez al año o con más frecuencia en el caso de productos impulsados por la moda o de alta tecnología sujetos a patrones de demanda volátiles. En las empresas con varios cientos de SKU, centre los sistemas de seguimiento computarizado en los artículos que no estén dentro de los límites de la rentabilidad aceptable o que la estén reduciendo. Además, compare el aumento de ventas y costes que conlleva añadir un nuevo SKU con la pérdida de ventas y el ahorro de costes que supone no hacerlo.

Asigne recursos a los ganadores.

A veces, las asignaciones presupuestarias subapoyan los SKU nuevos y emergentes y apoyan en exceso los SKU establecidos desde hace mucho tiempo, cuyo atractivo puede estar debilitándose. Como resultado, los directivos no logran maximizar los productos marginales. En otras ocasiones, a las nuevas ampliaciones de línea que solo atraigan a los usuarios ligeros se les pueden asignar recursos a expensas de los artículos principales de la franquicia. El uso de un sistema de contabilidad de costes preciso y basado en actividades, combinado con una valoración anual cero de cada SKU, garantizará una línea de productos centrada que optimice el uso por parte de la empresa de la capacidad de fabricación, el dinero en publicidad y promoción, el tiempo de la fuerza de ventas y el espacio comercial disponible.

Investigue el comportamiento de los consumidores.

Esfuércese por saber cómo perciben y utilizan los consumidores cada SKU. Los artículos principales suelen tener un atractivo desde hace mucho tiempo para los usuarios habituales y leales. Otros artículos generalmente refuerzan y amplían el uso entre los clientes actuales. Puede que una empresa necesite un tercer conjunto de SKU para atraer nuevos clientes o para persuadir a los usuarios multimarca de que compren en la misma línea con más frecuencia. Al analizar detenidamente los datos del panel del escáner, los gerentes pueden identificar qué SKU de una línea de productos sustituyen o complementan los productos principales. También pueden utilizar los datos para explorar las elasticidades de los precios y cómo la demanda de un SKU disminuye si los precios relativos de otros SKU bajan.

También es fundamental considerar la lealtad a la marca como un comportamiento a largo plazo. Los paneles de seguimiento pueden ayudar a las empresas a entender los hábitos y patrones de uso de sus clientes a la hora de utilizar sus productos. Entonces, las empresas pueden asegurarse de crear y reforzar la lealtad, en lugar de interrumpirla, cuando introduzcan una nueva extensión de línea.

Aplique la prueba de lógica de línea.

Todos los vendedores deberían poder expresar en una frase el papel estratégico que desempeña un SKU determinado en la línea de productos. Del mismo modo, el consumidor debería poder entender rápidamente qué SKU se ajusta a sus necesidades. Mary Kay Cosmetics limita su línea de productos a unos 225 SKU para garantizar que sus asesores de belleza, muchos de los cuales trabajan a tiempo parcial, puedan explicar cada uno de ellos con claridad; no se añade ningún artículo a menos que la empresa retire un SKU existente del mercado. Por el contrario, la línea de productos de Avon tiene 1500 SKU, por lo que la empresa organiza promociones especiales para centrar a sus vendedores puerta a puerta en determinados artículos.

Coordine el marketing en todos los ámbitos.

Los vendedores, los socios comerciales y los clientes pueden entender mejor una línea de productos compleja si se coordinan otros elementos de la combinación de marketing. Considere los precios, por ejemplo. Adoptar una política de precios estándar para todos los SKU, o al menos agruparlos en franjas de precios, suele ser preferible —aunque con un posible coste de margen perdido— a fijar el precio de cada SKU por separado. Los consumidores y los minoristas encuentran más clara y convincente la uniformidad de precios en toda la línea de productos. También facilita la facturación. La codificación por colores de los paquetes de tamaño estándar es otra forma de ayudar a los consumidores a discriminar rápidamente entre los SKU o las subcategorías de SKU.

Trabaje con socios de canal.

Cree equipos multifuncionales para analizar nuevas ideas de productos y organizar pruebas en la tienda con los principales clientes comerciales a fin de investigar, con antelación, los efectos en las ventas y los costes de añadir nuevos SKU a una línea. Con los resultados de las pruebas, los distribuidores pueden evitar los costes de oportunidad de almacenar el inventario y asignar espacio en las estanterías a las SKU que se mueven lentamente y que tendrán que retirar más adelante. Como resultado, las relaciones entre el fabricante y el comercio mejorarán.

Espere una rotación de la línea de productos.

Fomentar un clima en el que no solo se acepten sino que también se fomenten las eliminaciones de líneas de productos. Lamentablemente, en muchas empresas, eliminar un SKU es más difícil que introducir uno nuevo. Esto es cierto por diversas razones: los gerentes pueden carecer de procedimientos para evaluar la rentabilidad de cada SKU; pueden desconfiar en el potencial de los nuevos artículos para añadir ventas incrementales; pueden creer que no se debe eliminar un SKU mientras algunos clientes sigan comprándolo; pueden considerar que es importante ser un proveedor de línea completa; pueden creer que implementar cambios en la línea de productos es más difícil y caro que cambiar los demás elementos de la combinación de marketing; y puede dejarse llevar por la facilidad con la que los descuentos promocionales se pueden utilizar para comprar una estantería espacio y, por lo tanto, encubrir un SKU débil.

Gestionar las eliminaciones.

Una vez identificados los artículos no rentables, determine si estos artículos pueden recuperar su rentabilidad rápida y fácilmente. ¿Será suficiente con un simple cambio de diseño o con una estrategia de cosecha consistente en subir los precios y reducir el apoyo de marketing? ¿Qué hay de restringir la distribución a las regiones o canales donde el artículo tiene una gran demanda o de consolidar la producción de artículos que se mueven lentamente en una sola planta diseñada para producir tiradas cortas de varios productos? ¿Se pueden reducir los costes subcontratando la producción a pequeños coenvasadores?

Si ninguno de esos enfoques restaura la rentabilidad, desarrolle un plan de eliminación que aborde las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, gestione los costes. Por ejemplo, a los clientes que son fieles a un artículo que se está eliminando se les debe dirigir a un producto sustituto. Para facilitar este proceso, ofrezca un cupón con descuentos tanto en el artículo que se vaya a eliminar como en el sustituto. En algunos casos, los gerentes pueden continuar con la entrega por correo directo de un artículo después de retirarlo de los canales minoristas mientras los clientes cambian a los artículos restantes de la fila.

Los costes de eliminar un artículo incluyen la eliminación de materias primas, el trabajo en proceso y los inventarios que pueden tener que rebajarse a los distribuidores actuales o trasladarse por canales no tradicionales, como los clubes de almacenes. El plan de eliminación debe abordar la forma de utilizar los recursos, incluida la capacidad de fabricación, liberados por la eliminación. En algunos casos, puede que tenga sentido lanzar una extensión de línea a medida que se elimina un elemento existente.

La era de las extensiones de línea sin restricciones ha terminado. La mejora de los sistemas de contabilidad de costes permite a los fabricantes y distribuidores hacer un seguimiento con mayor precisión de la rentabilidad comparativa de las SKU y de los costes incrementales de la complejidad asociados a la ampliación de una línea de productos. Los distribuidores cada vez más poderosos hacen hincapié en la «gestión de categorías» y buscan desarrollar relaciones más estrechas con los proveedores dispuestos a organizar sus líneas de productos para maximizar la rentabilidad comercial y la suya propia. Mientras tanto, los consumidores se resisten a la amplia gama de opciones y a la falta de lógica aparente en las líneas de productos de muchos fabricantes.

Los gerentes que centran sus líneas de productos en lugar de ampliarlas continuamente pueden ampliar los márgenes y la cuota de mercado. Un enfoque controlado alinea los productos y los sistemas de distribución con las necesidades de los clientes, ayuda a garantizar la repetición de las compras y crea márgenes más sólidos que se pueden reinvertir en un verdadero valor para el cliente.