Aprovechar la cadena de valor virtual

Hoy en día, todas las empresas compiten en dos mundos: un mundo físico de recursos que los gerentes pueden ver y tocar y un mundo virtual hecho de información. Esto último ha dado lugar al mundo del comercio electrónico, un nuevo centro de creación de valor. Nos hemos referido a este nuevo mundo de la información como espacio de mercado para distinguirlo del mundo físico del mercado. (Consulte «Managing in the Marketspace», HBR, de noviembre a diciembre de 1994.) Algunos ejemplos ilustran la distinción. Cuando los consumidores utilizan los contestadores automáticos para almacenar sus mensajes de teléfono, utilizan objetos fabricados y vendidos en el mundo físico, pero cuando compran servicios de contestador electrónico en sus compañías telefónicas locales, utilizan el mercado, un ámbito virtual en el que los productos y servicios existen como información digital y se pueden entregar a través de canales basados en la información. Los bancos ofrecen servicios a los clientes en las sucursales del mercado, así como servicios electrónicos en línea a los clientes del mercado; las compañías aéreas venden billetes de pasajeros tanto en el «lugar» como en el «espacio»; y los establecimientos de comida rápida aceptan los pedidos sin receta en los restaurantes y, cada vez más, a través de pantallas táctiles conectadas a los ordenadores.

Los ejecutivos deben prestar atención a la forma en que sus empresas crean valor tanto en el mundo físico como en el virtual. Pero los procesos de creación de valor no son los mismos en los dos mundos. Al entender las diferencias y la interacción entre los procesos de valor añadido del mundo físico y los del mundo de la información, los altos directivos pueden ver de forma más clara y completa los problemas estratégicos a los que se enfrentan sus organizaciones. Gestionar dos procesos que interactúan y añaden valor en los dos ámbitos que dependen mutuamente plantea nuevos desafíos conceptuales y tácticos. Los que entiendan cómo dominar ambas cosas pueden crear y extraer valor de la manera más eficiente y eficaz.

Los académicos, los consultores y los directivos han descrito durante mucho tiempo el proceso de creación de valor en el mundo físico y, a menudo, se refieren a las etapas implicadas como eslabones de una «cadena de valor». La cadena de valor es un modelo que describe una serie de actividades de valor añadido que conectan la oferta de una empresa (materias primas, logística entrante y procesos de producción) con la demanda (logística saliente, marketing y ventas). Al analizar las etapas de una cadena de valor, los directivos han podido rediseñar sus procesos internos y externos para mejorar la eficiencia y la eficacia.

Crear la cadena de valor virtual Cuando las empresas integran la información que recopilan durante las etapas de la cadena de valor (desde la logística entrante y la producción hasta las ventas y el marketing), crean una base de información del negocio. Esta información integrada proporciona a los directivos la posibilidad de «ver» sus cadenas de valor de principio a fin.

El modelo de cadena de valor trata la información como un elemento de apoyo del proceso de valor añadido, no como una fuente de valor en sí misma. Por ejemplo, los gerentes suelen utilizar la información que recopilan sobre el inventario, la producción o la logística para ayudar a supervisar o controlar esos procesos, pero rara vez utilizan la información en sí misma para crear nuevo valor para el cliente. Sin embargo, Federal Express Corporation hizo precisamente eso recientemente al permitir a los clientes rastrear los paquetes a través del sitio web de la empresa en Internet. Ahora los clientes pueden localizar un paquete en tránsito conectándose en línea a la página de FedEx e introduciendo el número de factura aérea. Una vez entregado el paquete, pueden incluso identificar el nombre de la persona que lo firmó. Aunque FedEx ofrece este servicio de forma gratuita, ha creado valor añadido para el cliente y, por lo tanto, ha aumentado su lealtad en un mercado ferozmente competitivo.

Para crear y extraer valor con la información, los directivos deben recurrir al mundo virtual del mercado.

Para crear valor con la información, los directivos deben acudir al mercado. Si bien la cadena de valor del espacio puede reflejar la del lugar (los compradores y vendedores pueden transferir fondos a través de redes electrónicas del mismo modo que podrían intercambiar dinero contante y contante), los procesos de valor añadido que las empresas deben emplear para convertir la información sin procesar en un nuevo espacio de mercado, los servicios y productos son exclusivos del mundo de la información. En otras palabras, las medidas que añaden valor son virtual ya que se realizan a través de la información y con ella. Crear valor en cualquier etapa de una cadena de valor virtual implica una secuencia de cinco actividades: recopilar, organizar, seleccionar, sintetizar y distribuir información. Así como alguien coge la materia prima y la refina para convertirla en algo útil (como en la secuencia de tareas que implica el montaje de un automóvil en una línea de producción), un gerente hoy en día recopila información sin procesar y añade valor mediante estos pasos.

Adaptarse a un mundo virtual

Un examen de Geffen Records, una unidad de la división de música de la MCA, ilustra el uso de la información para crear valor. El producto tradicional de un sello discográfico importante como Geffen es un paquete de música pregrabada capturada en una cinta de audio o un disco compacto. El producto es el punto final de un conjunto de procesos de valor añadido que se producen en el mundo físico. Esos procesos incluyen descubrir nuevos músicos, seleccionarlos para su posible comercialización, grabar su obra en un estudio, editar y seleccionar su música, crear cintas maestras, producir CD o casetes y, finalmente, empaquetar, promocionar y distribuir los productos.

Cada vez surgen nuevos competidores para el negocio de Geffen en el mercado. Estos participantes son viables gracias a la nueva economía de hacer negocios en el mundo de la información. Por ejemplo, grupos como el Internet Underground Music Archive (IUMA) publican en la red pistas de audio digital de artistas desconocidos, lo que podría subvertir el papel que desempeñan los sellos discográficos. La tecnología actual permite a los músicos grabar y editar material por sí mismos de forma económica, y distribuirlo y promocionarlo en redes como la World Wide Web o servicios comerciales en línea. También pueden poner a prueba las reacciones de los consumidores ante su música, crear una audiencia para sus actuaciones grabadas y distribuir sus productos por completo en el mercado.

El punto es simple: llevar la música al mercado a veces se puede hacer más rápido, mejor y menos caro en el mercado. De ahí el desafío para Geffen. La empresa tiene un sitio en la World Wide Web dedicado a las bandas del sello y lo utiliza para distribuir muestras de audio y vídeo digitales y para ofrecer información sobre las giras de las bandas. La página web se ha convertido en la sala de exposición de Geffen en el mercado y en un posible nuevo canal minorista. También es un espejo informativo de una actividad que tradicionalmente se ha llevado a cabo en el mundo físico, una etapa de una cadena de valor virtual que es paralela a una etapa de una cadena de valor física.

Aprovechar la cadena de valor virtual Con una base de información integrada, las empresas pueden empezar a realizar actividades de valor añadido de manera más eficiente y eficaz a través de la información y con ella. En otras palabras, estas actividades basadas en la información reflejan los pasos de la cadena de valor física. Cuando las empresas trasladan una serie de actividades de valor añadido del mercado al mercado, explotan una cadena de valor virtual.

Además de usar su propia página web, Geffen podría buscar nuevos talentos en la sede de la IUMA en lugar de audicionar a bandas en un estudio, o editar y modificar música en un ordenador en lugar de grabar toma tras toma con una banda para crear una versión adecuada para la cinta maestra. Cada actividad es una etapa de una cadena de valor virtual que se produce a través de y con la información y refleja una etapa del mundo físico.

Sin embargo, para aprovechar realmente la cadena de valor virtual, los directivos de Geffen podrían ir más allá y aplicar las medidas genéricas de valor añadido del mercado a la información que la empresa recopila en cada etapa de la cadena física, creando así nuevo valor para los clientes. Por ejemplo, podrían utilizar la información digital capturada durante las sesiones de práctica de una banda para invitar a los fans a sentarse en el estudio a través de Internet. También podrían permitir a los fans escuchar mientras los ingenieros editan el material o descargar electrónicamente las entrevistas con los miembros de la banda antes de que se publiquen o distribuyan más ampliamente. En la cadena de valor física, la información recopilada en el estudio o durante la edición tiene un valor en la medida en que permite a Geffen producir y vender CD de manera más eficiente; en el mundo virtual, es una fuente potencial de nuevos ingresos. Además, esa información brinda la oportunidad de entablar nuevas relaciones con los clientes a un coste muy bajo; por ejemplo, un cliente que no esté interesado en un nuevo disco compacto de los Rolling Stones puede pagar por participar en una sesión de chat con ellos en el Voodoo Lounge de Internet.

La cadena de valor del mercado refleja la del mercado, pero los pasos que añaden valor son diferentes en cada ámbito.

Como la mayoría de las compañías, Geffen debe tocar tanto en el lugar como en el espacio. Los directores de la empresa deben seguir supervisando una cadena de valor física (fabricación y venta de CD), pero también deben crear y explotar una cadena de valor virtual. Hemos estudiado decenas de empresas de diversos sectores que intentan hacer negocios tanto en el lugar como en el espacio y hemos descubierto que las organizaciones que ganan dinero en el ámbito de la información explotan con éxito sus dos cadenas de valor. En lugar de gestionar una serie de procesos que añaden valor, en realidad gestionan dos. La lógica económica de las dos cadenas es diferente: la comprensión convencional de las economías de escala y alcance no se aplica a la cadena de valor virtual (VVC) de la misma manera que a la cadena de valor física (PVC). Además, las dos cadenas deben gestionarse de forma distinta, pero también de manera concertada.

Hemos observado que las empresas adoptan procesos de información que añaden valor en tres etapas. En la primera etapa, visibilidad, las empresas adquieren la capacidad de «ver» las operaciones físicas de forma más eficaz a través de la información. En este momento, los directivos utilizan sistemas de tecnología de la información a gran escala para coordinar las actividades de sus cadenas de valor físicas y, de paso, sentar las bases de una cadena de valor virtual. En la segunda etapa, capacidad de duplicación, las empresas sustituyen las actividades virtuales por las físicas; comienzan a crear una cadena de valor paralela en el mercado. Por último, las empresas utilizan la información para establecer relaciones con nuevos clientes. En esta tercera etapa, los directivos recurren al flujo de información de su cadena de valor virtual para ofrecer valor a los clientes de nuevas formas. En efecto, aplican las actividades genéricas de valor añadido a su cadena de valor virtual y, por lo tanto, explotan lo que denominamos matriz de valores.

Matriz de valores: construir relaciones Las empresas crean nuevos mercados y nuevas relaciones con los mercados existentes aplicando los cinco pasos genéricos del mundo de la información que añaden valor a cada actividad de la cadena de valor virtual. Crean una matriz de valores.

A medida que las empresas se adentran en el mundo de la información para dar pasos que añadan valor, aumenta el potencial de crecimiento de primera línea. Cada una de las tres etapas representa una oportunidad considerable para los directivos.

Visibilidad

Durante los últimos 30 años, muchas empresas han invertido en sistemas tecnológicos que permiten a los gerentes coordinar, medir y, a veces, controlar los procesos empresariales. La información recopilada por estos sistemas sobre las etapas de la cadena de valor ha ayudado a los directivos a planificar, ejecutar y evaluar los resultados con mayor precisión y rapidez. En otras palabras, la tecnología de la información ha permitido a los gerentes ver sus operaciones de manera más eficaz en el mundo de la información. En los últimos años, los gerentes han podido acceder a la información generada en el transcurso de las actividades operativas tradicionales, y esa información les ayuda a ver sus cadenas de valor físicas como un sistema integrado y no como un conjunto de actividades discretas, aunque relacionadas. De esta manera, pueden obtener una nueva visión de la gestión de la cadena de valor en su conjunto y no como un conjunto de partes.

Empresas como FedEx, Wal-Mart y Frito-Lay han transformado este tipo de visibilidad en una ventaja competitiva. El uso exitoso de sistemas de información de primera clase por parte de cada una de estas empresas es ahora de conocimiento común, pero considere un ejemplo, Frito-Lay, desde la perspectiva del mercado. El logro de Frito con su muy publicitada iniciativa de la «revolución de la información» ilustra las primeras medidas necesarias que deben dar las empresas si quieren establecer y luego explotar sus cadenas de valor virtuales.

En la fabricación y distribución de una variedad de aperitivos de la marca Frito hay un sistema de información eficiente que permite a los gerentes visualizar casi todos los elementos de la cadena de valor de la empresa como parte de un todo integrado. Es un sistema nervioso central de la empresa que integra el marketing, las ventas, la fabricación, la logística y las finanzas; también proporciona a los gerentes información sobre los proveedores, los clientes y la competencia.

Los empleados de Frito sobre el terreno recopilan información sobre las ventas de productos a diario, tienda por tienda en todo el país, y la envían electrónicamente a la empresa. Los empleados también recopilan información sobre las rebajas y promociones de los productos de la competencia o sobre los nuevos productos lanzados por la competencia en ubicaciones seleccionadas. Al combinar estos datos de campo con la información de cada etapa de la cadena de valor, los gerentes de Frito pueden determinar mejor los niveles de suministro entrante de materias primas, asignar la actividad de fabricación de la empresa entre la capacidad de producción disponible y planificar las rutas de los camiones para cubrir de la manera más eficiente las áreas del mercado. La capacidad de la empresa para centrarse en los patrones de la demanda local con la promoción de ventas adecuada le permite optimizar continuamente los márgenes ante el riesgo de inventario. En resumen, Frito puede utilizar la información para ver las actividades de su cadena de valor física y reaccionar ante ellas. La empresa ejecuta acciones en el mercado mientras supervisa y coordina esas acciones en el mercado.

Capacidad de duplicación

Una vez que las empresas hayan establecido la infraestructura necesaria para la visibilidad, podrán hacer algo más que supervisar las medidas que añaden valor. Pueden empezar a gestionar las operaciones o incluso a implementar medidas que añadan valor en el mercado: más rápido, mejor, con más flexibilidad y a un coste menor. En otras palabras, los gerentes pueden empezar a preguntarse: ¿Qué estamos haciendo ahora en este lugar y qué podríamos hacer de manera más eficiente o eficaz en el espacio? ¿Qué medidas de valor añadido se llevan a cabo actualmente en la cadena de valor física podrían trasladarse al mundo espejo de la cadena de valor virtual? Cuando las empresas trasladan las actividades del lugar al espacio, comienzan a crear una cadena de valor virtual que es paralela a la cadena de valor física, pero que la mejora.

Los directivos pueden empezar a preguntarse: ¿Qué podríamos hacer de manera más eficiente o eficaz en el mercado?

Los ejecutivos de Ford Motor Company se dedicaron a ese trabajo durante la última década, cuando la empresa adoptó enérgicamente las tecnologías de videoconferencia y CAD/CAM. Cuando Ford desarrolló su «coche global» (comercializado en Norteamérica como sedán Contour), el fabricante de automóviles trasladó un elemento clave de su cadena de valor física, el desarrollo de productos, al mercado. Ford tenía la intención de crear un coche que incorporara a sus mejores talentos de ingeniería, diseño y marketing del mundo y, al mismo tiempo, plasmara la visión de cómo el diseño de un solo coche podría atraer a la vez a los principales mercados del mundo. Para aprovechar sus importantes inversiones en sistemas tecnológicos que posibiliten el espacio de mercado, Ford reunió en el mercado a talentos directivos de todo el mundo. En lugar de crear equipos nacionales de productos o convocar complicadas cumbres de diseño, Ford estableció un virtual equipo de trabajo para desarrollar el coche. De esta manera, extrajo el mejor talento y la visión más amplia que pudo reunir.

Al trasladar el desarrollo de productos del lugar al espacio, los directivos de Ford hacían más que realizar tareas en un mundo definido por la información que tradicionalmente se realizaban mediante acciones físicas. En el mundo virtual, el equipo de diseño podría superar las limitaciones de tiempo y espacio que caracterizan a la gestión en el mundo físico. Crearon y probaron prototipos en un entorno informático simulado y compartieron los diseños y los datos con sus colegas a través de una red de ordenadores, las 24 horas del día, en todo el mundo. En el mundo virtual de la información, establecieron especificaciones globales comunes para la fabricación, integraron los sistemas de componentes de forma centralizada e incluso atrajeron a los proveedores al proceso de diseño. Por lo tanto, Ford tomó medidas fundamentales que agregaron valor no en el PVC sino en el VVC; en otras palabras, en un mundo que reflejaba las realidades gerenciales tradicionales.

Con una representación tan completa del producto basada en la información, todos los miembros del equipo podían ver el proyecto de forma integral en el mundo espejo. El objetivo: un coche global con un atractivo mundial. La cadena de valor virtual hizo posible un proceso mucho más integrado. El desafío de marketing de conseguir que los clientes compren el Contour persiste.

Los directivos de la empresa Boeing llevaron su explotación del mundo espejo un paso más allá. Hace unos años, rediseñaron la carcasa del motor de un nuevo modelo del avión 737. Anteriormente, Boeing y otros fabricantes de aviones diseñaban fuselajes desarrollando prototipos físicos, probándolos en túneles de viento para medir el flujo de aire sobre sus contornos y, a continuación, repetían el proceso en varias iteraciones. Cuando Boeing abordó la cuestión de cómo crear un nuevo motor para mejorar el rendimiento del diseño de su fuselaje actual del 737, no recurrió a túneles de viento sino a un entorno sintético, un mundo espejo hecho de información. Los ingenieros de Boeing desarrollaron el prototipo como un producto virtual que incorporaba las leyes pertinentes de la física y las ciencias de los materiales y permitía a la empresa probar un modelo simulado por ordenador en evolución en un túnel de viento virtual. Como resultado, los ingenieros podrían probar muchos más diseños con costes drásticamente más bajos y con una velocidad mucho mayor. El resultado fue una forma de lágrima para la carcasa del motor que sorprendió al mundo aeroespacial. ¿Por qué? Porque solo un proceso que pudiera poner a prueba sin fin diferentes posibilidades con un coste incremental casi nulo por prototipo sintético podría dar lugar a un concepto de producto que estuviera fuera de los límites del pensamiento convencional. Al trasladar elementos del PVC (I+D, diseño de productos, creación de prototipos y pruebas de productos) al mundo espejo del VVC, Boeing logró romper un paradigma dominante en el diseño de motores y creó un producto que superó fácilmente a la competencia, una hazaña que había demostrado ser imposible en 20 años de pruebas en túneles de viento.

Todos los directivos saben que mantener la competitividad hoy en día depende de lograr niveles de rendimiento más altos para los clientes y, al mismo tiempo, reducir los costes de I+D y producción. Tradicionalmente, las empresas han conseguido más por menos al explotar las enormes economías de escala en la producción y, al mismo tiempo, centrarse en aumentar los niveles de calidad. Los fabricantes de automóviles japoneses, como Toyota, han seguido con éxito esa estrategia, ofreciendo productos altamente diferenciados con los costes más bajos posibles. Cuando no se aplican las economías de escala, como en muchas empresas del sector de servicios, los directivos que buscan un mejor rendimiento a un coste menor pueden recurrir al mundo espejo, en el que la economía es completamente diferente. En el VVC, las empresas pueden encontrar enfoques drásticos y de bajo coste para ofrecer resultados de un valor extraordinariamente alto a los clientes.

Relaciones con nuevos clientes

Sin embargo, en última instancia, las empresas deben hacer algo más que crear valor en el espacio: también deben extraer valor de ello. A menudo, lo pueden hacer estableciendo relaciones basadas en el espacio con los clientes.

Una vez que las empresas se hagan expertas en gestionar sus actividades de valor añadido en las cadenas de valor paralelas, estarán preparadas para desarrollar estas nuevas relaciones. En el mundo de la alta tecnología, abundan los ejemplos de cómo construir relaciones con los clientes en el VVC. Hoy en día, miles de empresas han creado sitios en la World Wide Web para anunciar productos o obtener comentarios de los clientes. Algunas empresas han ido más allá y, de hecho, han automatizado la interfaz con el cliente, identificando y satisfaciendo los deseos de los clientes a un coste menor. Digital Equipment Corporation, que está regresando de la caída de finales de la década de 1980, ha desarrollado un nuevo canal para atender a los clientes en Internet. El sitio web de DEC permite a los posibles clientes utilizar un ordenador personal para ponerse en contacto con los representantes de ventas, buscar productos y servicios, revisar las especificaciones de los equipos de DEC y, de hecho, hacer una «prueba de conducción» con una máquina de DEC. Del mismo modo, Oracle Corporation, un fabricante de software de bases de datos, distribuye ahora un nuevo producto a través de Internet y canales físicos. Estas empresas se están uniendo a las crecientes filas de las principales firmas de alta tecnología del sector de empresa a empresa que se han convertido en comercializadoras por Internet; el grupo incluye GE Plastics, SunMicrosystems y Silicon Graphics, todas las cuales utilizan la Web para establecer y mantener relaciones con cuentas seleccionadas.

Una vez que las empresas puedan gestionar las actividades de valor añadido en ambas cadenas, podrán desarrollar nuevas relaciones con los clientes.

Otras empresas ven su desafío como el de gestionar cada relación individual con los clientes, tanto en el mercado como en el mercado. Los que triunfan tienen la oportunidad de reinventar la propuesta de valor fundamental de una empresa, incluso de todo un sector. Un ejemplo extraordinario de éxito en este sentido es la Asociación de Automóviles de Servicios Unidos, que realmente ha maximizado sus oportunidades de ofrecer valor a los clientes tanto en el espacio como en el lugar y, por lo tanto, se ha convertido en un competidor de talla mundial.

USAA comenzó como una compañía de seguros. Con el tiempo, ha utilizado sus sistemas de información (instalados para automatizar su actividad principal, la venta y la suscripción de seguros) para capturar cantidades importantes de información sobre los clientes, tanto de forma individual como agregada. USAA integró la información sobre los clientes y la distribuyó por toda la empresa para que los empleados estuvieran preparados para ofrecerles productos, servicios y consejos cada vez que un cliente contactara con la empresa. Tras hacer esta inversión en visibilidad, USAA descubrió que, entre otras cosas, podía preparar los perfiles de riesgo de los clientes y personalizar las políticas del VVC. Al observar el flujo de información recopilada a lo largo de su VVC, los gerentes de USAA inventaron líneas de negocio dirigidas a las necesidades específicas de los clientes, como los seguros para los propietarios de barcos.

Pero USAA también utilizó su creciente experiencia con la información para crear nuevo valor para los clientes de formas que tenían poco o nada que ver con el seguro. Por ejemplo, la empresa fue un paso más allá para los propietarios de barcos: diseñó paquetes de financiación para la compra de barcos. De hecho, USAA ofrece ahora una amplia gama de productos financieros y servicios de compra para todo, desde joyas hasta coches. Además, cuando un cliente llama con una reclamación por robo, la empresa puede ofrecerse a enviar un cheque o para reemplazar el objeto robado. (Muchos clientes optan por esta última opción porque implica menos trabajo y resuelve su problema).

Al sumar las estadísticas de la demanda y las posibles tasas de pérdidas, USAA se ha convertido en un comprador inteligente para su base de clientes leales, ya que consigue descuentos en compras de gran volumen y transfiere parte o la totalidad de los ahorros al cliente. En la actualidad, USAA es uno de los mayores vendedores directos del país y envía productos reales a lo largo de su PVC según las capacidades de detección de su VVC. En realidad, EE. UU. no fabrica nada. Más bien, es un intermediario de confianza entre la demanda que detecta y la oferta que obtiene.

Aunque la «línea de productos» de USAA es ecléctica, representa una progresión lógica, rentable y rentable de nuevos proyectos empresariales, todos los cuales se respaldan con la información sobre los clientes captados en la cadena de valor virtual de la empresa. (La gestión de esa información se ha convertido en la actividad central de la USAA.) Mediante una integración inteligente de la información recopilada a lo largo del VVC y a través de un PVC que entrega bienes y servicios, USAA crea un nuevo valor para los clientes al satisfacer un conjunto más amplio de sus necesidades.

La matriz de valores

Las nuevas relaciones que empresas como USAA están desarrollando con los clientes provienen de una matriz de oportunidades de valor. Cada etapa de la cadena de valor virtual (como espejo de la cadena de valor física) permite obtener muchos extractos nuevos del flujo de información, y cada extracto podría constituir un nuevo producto o servicio. Si los gerentes quieren aprovechar alguna de estas oportunidades, tienen que poner en marcha procesos para recopilar la información, organizarla para el cliente, seleccionar lo que es valioso, empaquetarlo (o sintetizarlo) y distribuirlo: los cinco pasos con valor añadido exclusivos del mundo de la información. En efecto, estos pasos que añaden valor, junto con la cadena de valor virtual, forman una matriz de valor que permite a las empresas identificar los deseos de los clientes de manera más eficaz y satisfacerlos de manera más eficiente. Por ejemplo, cuando un fabricante de automóviles puede cambiar sus actividades de I+D del PVC al VVC, la empresa puede explotar la matriz al involucrar a los clientes en el proceso de desarrollo de nuevos productos, incluso si se encuentran en todo el mundo. La empresa podría recopilar, organizar, seleccionar, sintetizar y distribuir la información de diseño extraída del proceso de I+D para crear una simulación por ordenador para los clientes, que luego podrían entrar en el espacio de diseño virtual y dar su opinión, que a su vez podría utilizarse para añadir valor al diseño desplegable del vehículo.

Cada extracto del flujo de información a lo largo de la cadena de valor virtual podría constituir un nuevo producto o servicio.

Además, la información se puede convertir en nuevos productos derivados: los diseños de productos capturados digitalmente pueden convertirse en la base de un software multimedia basado en un ordenador personal o en la televisión, como el juego de conducción de Lamborghini, un paquete de software que ya está en el mercado. Si bien la información utilizada en estos productos también ayuda a los procesos físicos y se introduce en un punto final físico (un automóvil, un disco compacto, una póliza de seguro), también es la materia prima para obtener nuevos tipos de valor.

La industria de los periódicos es otro ejemplo de cómo esos procesos se pueden trasladar del lugar al espacio. Los ejecutivos pueden aplicar los cinco pasos que añaden valor a cada eslabón de la cadena de valor virtual para crear una matriz de oportunidades de creación de valor. Por ejemplo, basándose en la información utilizada para informar y editar, los periódicos podrían proporcionar paquetes de información a los lectores con archivos de audio de las entrevistas de los periodistas, imágenes de sus cuadernos, fotos que no aparecieron en el periódico e incluso comentarios de los editores sobre los primeros borradores de los artículos. La matriz de valores guía a los directivos a la hora de considerar cómo establecer los procesos necesarios para aprovechar las nuevas oportunidades.

Si piensan con audacia en la integración del lugar y el espacio, los ejecutivos tal vez puedan crear valiosos activos digitales que, a su vez, podrían cambiar la dinámica competitiva de los sectores. Pensemos en Image Technology International (adquirida recientemente por MCI Communications Corporation), una empresa que ha entrado en el mercado de la imagen con un enfoque totalmente digital en la captura, organización, selección, manipulación y distribución de imágenes fotográficas.

Al utilizar códigos digitales como materia prima en lugar de productos químicos como en la fotografía tradicional, Image puede ofrecer un mayor valor a sus clientes de varias maneras. En primer lugar, la empresa ofrece servicios de preimpresión más económicos. El precio de una fotografía industrial de alta calidad para un catálogo es$ 150 a$ 250 o más cuando se capturan en una película fotográfica. La impresión de una fotografía basada en productos químicos es limitada: los costes incrementales de utilizar la imagen capturada para el catálogo en un producto adicional, como un folleto de seguimiento, comienzan en$ 15 y vaya desde allí. En el mundo del código digital, la creación de la imagen (capturada con una cámara digital) cuesta la mitad debido al aumento de la productividad del fotógrafo, al evitar el procesamiento químico, a la mejora de la calidad de la imagen y a la eficiencia de almacenamiento y manipulación.

En segundo lugar, la tecnología de la imagen puede manipular y reutilizar una foto digital de varias formas diferentes para permitir a las empresas comunicarse con sus clientes en el mercado o en el mercado. Por ejemplo, con un software especialmente diseñado, la empresa puede incorporar una imagen en una película de acetato o una prensa digital; ambas se utilizan para imprimir folletos promocionales. La misma imagen se puede dirigir a una fotocopiadora para crear una copia en blanco y negro o en color de la misma imagen para la distribución de folletos que anuncian una venta. Image puede manipular una foto digital (que la empresa puede organizar en una base de datos con otros datos relevantes, como el precio del objeto fotografiado y una descripción textual del mismo) para que los clientes puedan utilizarla en catálogos de CD-ROM, vídeos o servicios en línea. En resumen, al aprovechar una cadena de valor virtual, la empresa puede capturar una imagen de manera más eficiente y transformarla para que pueda utilizarse en muchos procesos físicos diferentes, desde la transferencia de tinta hasta la fotocopiadora y el vídeo, y en procesos virtuales. La imagen puede crear un activo que tiene enormes economías de escala y alcance.

Por ejemplo, pensemos en uno de los mercados verticales en los que compite Image: la industria de la línea dura, la industria que fabrica, distribuye y vende hardware. Cualquier empresa del sector puede utilizar la tecnología de preproducción de Image para publicar imágenes y datos de productos de forma más económica. Una ferretería local puede utilizar la base de datos de martillos, destornilladores y otros productos de Image para crear un folleto de periódico de forma convencional con imágenes, semitonos y pasta, o digitalmente, con el software de procesamiento de imágenes de Image. Un gran distribuidor que quiera crear un catálogo importante de líneas de productos puede hacerlo de forma menos costosa, rápida y flexible con los servicios y productos basados en la información de Image. Mientras que antes el proceso de creación de un catálogo requería decenas de miles de fotos y meses de trabajo de maquetación, Image puede crear una base de datos de imágenes y texto para un cliente con mucha más rapidez. Los catálogos posteriores, basados en el mismo activo digital, se pueden preparar para su publicación en solo unos días, incluso si el distribuidor retira varios artículos de la lista y cambia el precio de muchos otros o añade una amplia gama de martillos con diferentes colores de mango. La imagen puede manipular el tamaño de las imágenes, reorganizar su orden y cambiar el texto o incluso los colores con mucha más facilidad en el espacio que en el lugar.

En el proceso de ayudar a las empresas del sector de línea dura a reducir el coste de la comunicación con sus clientes, Image está acumulando una enorme base de datos de fotos que le proporcionará una posición dominante en el sector. Si la base de datos de Image puede contener una imagen de calidad industrial de casi todas las piezas de hardware existentes, ¿por qué un actor del canal de línea dura (fabricante, distribuidor o minorista) iría a otra fuente o tomaría una foto que ya estaba disponible en formato físico y virtual? (Siguiendo la misma lógica, Bill Gates y otros pioneros del comercio electrónico están comprando rápidamente los derechos electrónicos de obras de arte y muchos otros objetos).

Para cualquiera que vea las operaciones de Image estrictamente como un proceso químico tradicional basado en la información, paralelo al proceso químico tradicional, la cadena de valor de la empresa simplemente parece mucho más eficiente que las cadenas de valor físicas de otras empresas. Sin embargo, teniendo en cuenta el valor añadido en el mundo de la información, Image ha reinventado el modelo de negocio de captura y visualización de imágenes. Para crear y procesar una foto, Image recopila información (busca sujetos y toma fotografías); organiza la información (crea la base de datos de fotografías); selecciona la información (elige las imágenes que se van a producir de la base de datos); sintetiza la información (procesa las imágenes para diferentes soportes) y distribuye la información (envía las imágenes a las plataformas pertinentes). La imagen no crea ni procesa el equivalente digital de las películas fotográficas y los productos auxiliares. Utiliza sus activos digitales de muchas formas, desde papel de periódico hasta catálogos y vídeos. Es decir, pensando en términos de una cadena de valor virtual y una cadena de valor física, los directores de la empresa buscan muchas más oportunidades de crear y extraer valor de las que tendrían si consideraran el negocio exclusivamente desde el punto de vista de una cadena de valor física tradicional. Pensar en una empresa en términos de su matriz de valores puede permitir a los directivos ir más allá de cambiar las reglas del juego: pueden reinventar un sector.

Esa forma de pensar está surgiendo en todo el mundo a medida que se van aclarando nuevas formas de crear y extraer valor en el mercado. Por ejemplo, la Compañía China de Internet, respaldada por la agencia de noticias Xinhua, lanzará una red de sitios de Internet para 40 ciudades industriales de China antes de finales de 1995. En esta red habrá documentos multimedia que describen una amplia gama de productos, desde juguetes hasta toallas y piezas de automóviles. La Compañía China de Internet también proporcionará un catálogo completo de la legislación china relativa al comercio y la exportación, un servicio de traducción y noticias. Como los chinos no tienen una infraestructura física adecuada para la información sobre las exportaciones, esperan crear una plataforma virtual primero. Esta nueva infraestructura de información podría convertirse fácilmente en la base de una infraestructura completamente nueva de transacciones y comunicaciones para entrar y salir de China. Al fin y al cabo, a diferencia de una empresa que entra en el mercado físico, la empresa china de Internet tendrá alcance mundial en cuanto entre en línea.

Implicaciones para la gestión

Lo que todo esto significa para los directivos es que deben centrarse conscientemente en los principios que guían la creación y la extracción de valor en las dos cadenas de valor por separado y en combinación. Estos dos procesos que añaden valor son fundamentalmente diferentes. La cadena de valor física se compone de una secuencia lineal de actividades con puntos de entrada y salida definidos; en el caso de Geffen, va desde la localización de nuevas bandas hasta la fabricación y distribución de CD con la música de una banda. Por el contrario, la cadena de valor virtual no es lineal: una matriz de posibles entradas y salidas a las que se puede acceder y distribuir a través de una amplia variedad de canales. USAA puede satisfacer las necesidades de los clientes dondequiera y como se manifiesten. Image puede ofrecer imágenes y datos en una amplia variedad de plataformas y en una amplia variedad de infraestructuras de distribución. La empresa china de Internet puede desempeñar funciones similares en toda una economía nacional floreciente.

En el mercado, muchos de los axiomas empresariales que han guiado a los gerentes no se aplican.

¿Cómo podemos darle sentido a este nuevo ámbito de actividad, el espacio de información que permite crear una cadena de valor virtual y explotar una matriz de valor? Para tener éxito en este nuevo entorno económico, los ejecutivos deben entender las diferencias entre la creación y la extracción de valor en el mercado y en el espacio de mercado; deben gestionar de forma eficaz y concertada. Más específicamente, los ejecutivos de la empresa deben adoptar un conjunto actualizado de principios rectores, ya que en el mercado muchos de los axiomas empresariales que han guiado a los gerentes ya no se aplican. Aquí ofrecemos cinco principios nuevos.

La ley de los activos digitales.

Los activos digitales, a diferencia de los físicos, no se agotan en su consumo. Las empresas que crean valor con los activos digitales tal vez puedan reutilizarlos mediante un número potencialmente infinito de transacciones, lo que cambiará la dinámica competitiva de sus sectores. Por ejemplo, cuando la tecnología de la imagen reúna y organice un millón de imágenes de hardware, tendrá el activo digital dominante en ese sector. Las empresas que utilizan procesos tradicionales basados en productos químicos tendrán dificultades para competir con Image, ya que el coste variable de crear valor mediante los activos de información digital es cero o casi nulo. Por lo tanto, los proveedores de productos o servicios que deban fijar precios según el modelo tradicional de costes variables (basado en el consumo de los materiales subyacentes) tendrán dificultades para competir con las empresas que, al explotar sus cadenas de valor virtuales, pueden fijar precios de forma agresiva y aun así obtener márgenes.

Nuevas economías de escala.

La cadena de valor virtual redefine las economías de escala y permite a las pequeñas empresas lograr costes unitarios bajos en sus productos y servicios en mercados dominados por las grandes empresas. El Servicio Postal de los Estados Unidos, que ve el mundo según un paradigma industrial, nunca podría darse el lujo de construir una oficina de correos en cada uno de los hogares del país. Pero FedEx ha hecho exactamente eso en el mercado al permitir a las personas con acceso a Internet rastrear los paquetes a través del sitio de la empresa en la World Wide Web. (Los clientes también pueden solicitar un software a FedEx que les permita no solo rastrear sus paquetes, sino también ver en cualquier momento el historial completo de sus transacciones con FedEx). Las nuevas economías de escala permiten a FedEx ofrecer lo que, en efecto, son escaparates ministeriales a todos y cada uno de los clientes, ya sean millones de usuarios que soliciten el servicio en un momento dado o solo uno.

Nuevas economías de alcance.

En el mercado, las empresas pueden redefinir las economías de alcance recurriendo a un único conjunto de activos digitales para ofrecer valor en muchos mercados diferentes y dispares. USAA domina el mercado de seguros para oficiales militares con un 97% cuota de segmento, una escala de operaciones basada en el marketing directo. Ahora, gracias a las nuevas relaciones con los clientes que hacen posibles sus activos digitales (la información que la USAA recopilaba sobre sus clientes), la empresa amplía su alcance. Mediante su cadena de valor virtual, USAA puede coordinar todos los mercados y ofrecer una línea más amplia de productos y servicios de alta calidad.

Compresión de los costes de transacción.

Los costes de transacción a lo largo del VVC son más bajos que los de sus homólogos del PVC y siguen disminuyendo drásticamente, ya que la capacidad de procesamiento por unidad de coste de los microprocesadores se duplica cada 18 meses. En la década de 1960, costaba alrededor de$ 1 para conservar la información sobre un cliente individual. Hoy cuesta menos de un centavo por cliente. Los costes de transacción más bajos permiten a las empresas controlar y rastrear información que habría sido demasiado costosa de capturar y procesar hace solo unos años. Por ejemplo, la reducción de los costes de transacción permitió a Frito supervisar su cadena de valor, desde los envíos de maíz hasta el inventario de las tiendas.

Reequilibrar la oferta y la demanda.

En conjunto, estos cuatro axiomas se combinan para crear un quinto: el mundo de los negocios exige cada vez más un cambio del lado de la oferta a uno del lado de la demanda. A medida que las empresas recopilan, organizan, seleccionan, sintetizan y distribuyen información en el mercado y, al mismo tiempo, gestionan los productos crudos y manufacturados en el mercado, tienen la oportunidad de «percibir y responder» a los deseos de los clientes, en lugar de simplemente crear y vender productos y servicios. (Consulte «Managing by Wire», de Stephan H. Haeckel y Richard L. Nolan, HBR de septiembre a octubre de 1993.) USAA detecta la demanda en su base de clientes y, a continuación, la conecta con una fuente de suministro. En el mundo actual de exceso de capacidad, en el que la demanda, no la oferta, es escasa, los gestores deben recurrir cada vez más a estrategias del lado de la demanda.

Los altos directivos deben evaluar su negocio (sus puntos fuertes y débiles, sus oportunidades y riesgos) a lo largo de las cadenas de valor de ambos mundos, virtual y físico. Hoy en día, los acontecimientos de cualquiera de los dos pueden hacer triunfar o deshacer un negocio.