Experimente la cocreación

[Esta publicación forma parte de Crear una organización centrada en el cliente.]

Muchas empresas tienen ahora altos funcionarios a cargo de la experiencia del cliente. La función de los ejecutivos consiste en definir los atributos de la experiencia del cliente en colaboración con sus colegas de operaciones, organizar el proceso de medición de la satisfacción del cliente en función de esos atributos y fomentar la adopción de medidas correctivas siempre que se justifique. Sin embargo, lo que casi nunca tienen es un enfoque para hacer evolucionar el diseño de la experiencia del cliente, y mucho menos crear una nueva experiencia.

Para desarrollar una nueva experiencia de cliente, las empresas necesitan un proceso de participación en tiempo real que anime a los clientes y a los empleados a diseñar nuevas interacciones entre ellos y facilite la aparición de experiencias de cliente innovadoras.

Sí, esto cocreación lleva tiempo, pero no hay otra alternativa. Cada cliente diseña su propia experiencia en el contexto único de cada interacción que mantiene con la empresa. Así que cuando las empresas se basan únicamente en los estudios de mercado para diseñar la experiencia del cliente, el resultado es un mínimo denominador común de las expectativas de los clientes sesgado por los gerentes.

También hay desafíos prácticos relacionados con la naturaleza masiva de la investigación de mercado requerida. Intentar diseñar una experiencia de cliente es como perseguir un millón de sombras. Requiere recopilar una enorme cantidad de información sobre los clientes sobre una multitud de productos, geografías y puntos de contacto, y llevar a un gran número de partes interesadas externas e internas a llegar a un consenso sobre cuál debe ser la nueva experiencia. Hacerlo de una manera rentable es prácticamente imposible.

Una forma mucho mejor de diseñar nuevas experiencias de cliente es un proceso organizado de experimentación en el que los clientes y la empresa conviertan progresivamente las ofertas existentes en nuevas. Starbucks pasó mucho tiempo antes de decidirse por la experiencia de cliente que ofrece actualmente. Las primeras tiendas, originalmente llamadas Il Giornale, eran pomposos lugares italianos donde todo el menú estaba en italiano, los clientes no podían sentarse, los baristas estaban completamente disfrazados y la música de ópera italiana a todo volumen dificultaba cualquier socialización.

Las nuevas experiencias de los clientes surgen de las nuevas interacciones. Los proverbiales «puntos de contacto» son solo la parte de la interacción de la empresa. Más importante es el proceso del cliente y la forma en que interactúa con la organización. Cuando las empresas dejan que sus procesos de cara al cliente coevolucionen con los procesos de los clientes, inevitablemente se dan cuenta de que la experiencia del cliente mejora (al igual que la experiencia de los empleados de cara al cliente). eBay tardó muchos años en darse cuenta de que los clientes querían comprar y vender coches en su sitio de subastas o estaban dispuestos a vender nuevos productos en lugar de productos de segunda mano. Esto evolucionó a partir de la flexión creativa de las interacciones existentes que eBay ya tenía en marcha.

Entonces, ¿cómo deberían hacer los directores de experiencia del cliente para transformar los puntos de contacto inertes de la empresa en interacciones en directo que evolucionen junto con los procesos de los clientes? Diseñando plataformas de participación: los lugares físicos y virtuales a través de los cuales los clientes pueden interactuar con la empresa y otras partes interesadas para diseñar su propia experiencia personalizada. Los cuatro tipos de interacción que una empresa suele ofrecer (a través de sus productos, su gente, los lugares físicos en los que hace negocios y los sitios digitales que posee) se pueden convertir en esas plataformas de participación.

Esto significa que la empresa necesita hacer que sus productos sean interactivos, formar a sus empleados para el diálogo cocreativo, rediseñar sus espacios físicos para las interacciones bidireccionales y abrir la arquitectura de sus sitios digitales a otros procesos y contenidos que la empresa no controle. Nike pone un sensor en sus zapatos que permite a los corredores rastrear sus carreras y tiene una plataforma web en la que intercambiar datos con otras personas. Starbucks fomenta el diálogo entre todas sus partes interesadas a través del popular mystarbucksidea.com sitio web. 3M invita a sus clientes B2B para crear nuevos productos junto con su personal de I+D que vive en sus laboratorios corporativos. Manzana invita a terceros a desarrollar nuevas aplicaciones para sus iPhones, iPads e iPods.

Por lo general, las empresas no están preparadas para esta transformación y viven la cocreación. La mayoría de los grupos de desarrollo de productos siguen diseñando productos no interactivos. La gente de empresa de los centros de llamadas y las tiendas de la empresa sigue por lo general las narrativas de la empresa. La mayoría de los departamentos y proveedores de TI corporativos están formados en técnicas de gestión de proyectos unidireccionales incompatibles con el desarrollo de una verdadera plataforma de participación. Este es el desafío transformador al que se enfrentarán los gerentes de experiencia del cliente al convertirse en cocreadores de la experiencia del cliente.

Francis Gouillart es presidente de Experimente la asociación de cocreación, una firma de consultoría y educación gerencial en Concord, Massachusetts, y es coautor de El poder de la cocreación: constrúyalo con ellos para impulsar el crecimiento, la productividad y los beneficios.