Los incentivos ejecutivos frente al crecimiento empresarial

Las bonificaciones y otras formas de compensación de incentivos son un motivo eficaz para que los ejecutivos obtengan beneficios por acción cada vez más altos. Sin embargo, el afán por obtener resultados a corto plazo suele influir en la dirección para que renuncie a invertir en bienes de capital e I+D, lo que beneficiaría a la empresa durante varios años, es decir, incluso más de lo que lo haría la mejora de los beneficios el año que viene. El énfasis en los beneficios a corto plazo puede ser una razón importante por la que los Estados Unidos van a la zaga de muchos países industriales en investigación y gasto de capital. «El desafío», afirma el autor de este artículo, «consiste en diseñar sistemas de incentivos que induzcan a los ejecutivos a tomar decisiones congruentes con los intereses económicos a largo plazo de la empresa y, finalmente, de la economía». Pide a los consejos de administración corporativos, a los organismos de política contable y al gobierno que tomen medidas para alcanzar este objetivo.

Cada vez preocupa más la probabilidad de una desaceleración del crecimiento a largo plazo de la economía estadounidense. El ritmo y la adecuación del crecimiento de la economía dependen de tres factores: la inversión de capital, las mejoras en la productividad laboral y los avances de la tecnología.

Si bien los gastos en investigación y desarrollo como porcentaje del producto nacional bruto han disminuido de manera constante en los Estados Unidos durante la última década, justo lo contrario ha ocurrido en otros países económicamente avanzados, como Alemania Occidental y Japón. Nuestro liderazgo en declive en tecnología reduce la productividad, frena el crecimiento del empleo y estimula la inflación.

La situación con respecto al gasto de capital no es mucho más alentadora. Si bien los titulares que proclamaban una crisis de escasez de capital prácticamente han desaparecido, la industria sigue necesitando durante la próxima década reemplazar una cantidad sustancial de bienes de capital anticuados y desgastados en las tiendas, así como de ampliar sus instalaciones. Los problemas económicos más recientes de la industria siderúrgica sirven como recordatorio de que los Estados Unidos tienen la relación más baja entre la inversión de capital y el PNB y el porcentaje más alto de capacidad de producción obsoleta de los principales países industrializados.

La mayoría de las discusiones de empresarios, economistas y funcionarios públicos sobre la inversión inadecuada en innovación e instalaciones productivas hacen hincapié en el papel crucial del gobierno a la hora de mejorar la situación. Invariablemente, instan a la adopción de incentivos a la inversión, como créditos fiscales más altos y asignaciones de recuperación de capital más liberales. Con frecuencia recomiendan una regulación menos estricta, especialmente en el área de control ambiental. Por último, las empresas buscan un mayor grado de estabilidad en la política gubernamental.

Si bien estas iniciativas gubernamentales sin duda aumentarían la inversión hasta niveles más satisfactorios, las empresas estadounidenses harían bien en volver a examinar sus propios sistemas de incentivos autoadministrados en busca de formas de mejorar el rendimiento a largo plazo de las empresas individuales y de la economía en su conjunto.

La preocupación de la dirección corporativa estadounidense por los resultados financieros a corto plazo, en particular los beneficios por acción declarados en el período actual, contribuye en gran medida al retraso en la inversión en I+D y el gasto de capital. Está claro que las decisiones que se basan en gran medida en los resultados a corto plazo, sin tener en cuenta las consecuencias esperadas a largo plazo, pueden resultar ineficientes desde el punto de vista económico tanto de la empresa como de la economía. Sin embargo, lo que es económicamente racional desde el punto de vista corporativo o social puede ser un curso de acción irracional para los ejecutivos encargados de tomar las decisiones. Si sus incentivos entran en conflicto con la visión a largo plazo de la eficiencia económica, podemos esperar que sus decisiones de asignación de recursos sean «racionales» pero ineficientes.

Recompensas a corto plazo frente a riesgos a largo plazo

Antes de ofrecer recomendaciones para mejorar la situación, permítame examinar dos cuestiones con más detenimiento: primero, las deficiencias del BPA como medida del rendimiento empresarial; segundo, la pregunta de por qué, a pesar de estas deficiencias, la dirección sigue utilizando el BPA como base principal de las decisiones.

Deficiencias del BPA

En la mente de algunos, el aumento del BPA de una empresa representa una prueba irrefutable de la eficacia de las decisiones que toman sus altos ejecutivos. Quienes estén más familiarizados con el modelo de información financiera del contador reconocen que muchos factores que afectan al poder adquisitivo futuro de la empresa no se reflejan en la cifra de la BPA. De hecho, las decisiones bien concebidas, basadas en proyecciones detalladas del futuro y en proceder de acuerdo con las expectativas pueden, a corto plazo, producir más abajo informó de la EPS.

Las decisiones sobre inversiones de capital y gastos en I+D que implican un retraso en la generación de ingresos son excelentes ejemplos del dilema de «una buena decisión, menos beneficios». La importancia que la dirección concede a los beneficios a corto plazo puede, en algunos casos, provocar una elusión deliberada de mejores oportunidades de inversión.

También existe el fenómeno de «malas decisiones, mayores ingresos». El movimiento de fusiones de conglomerados está repleto de adquisiciones organizadas precipitadamente que, con la ventaja de la contabilidad de participación común, aumentaron instantáneamente el BPA reportado. Muchas de estas adquisiciones de la década de 1960 se convirtieron en las principales candidatas a la desinversión en la década de 1970. Las reducciones arbitrarias en la I+D, la publicidad, los programas de desarrollo de los empleados y otros gastos discrecionales de desarrollo contribuyen a aumentar los ingresos a corto plazo, pero pueden afectar negativamente al poder adquisitivo futuro.

Motivación de los directivos

¿Por qué los directivos siguen utilizando el BPA a corto plazo como criterio esencial para la toma de decisiones? Los gerentes, al igual que otras personas, actúan en su propio interés. Al fin y al cabo, la teoría de una economía de mercado se basa en la promoción por parte de las personas de sus propios intereses a través de las transacciones de mercado para lograr una asignación eficiente de los recursos.

Sin embargo, la teoría económica convencional puede considerarse una teoría del comportamiento de los directores.1 No se realiza ninguna transacción de mercado a menos que ambos directores esperen ganar. En un mundo de agentes (por ejemplo, los gerentes) en el que los directores (por ejemplo, los accionistas) tienen un control imperfecto sobre sus agentes, es posible que estos últimos no siempre realicen transacciones únicamente en beneficio de los directores. Los agentes tienen sus propios intereses y, a veces, puede que les dé la pena sacrificar los intereses de los demás. El problema se complica en las grandes empresas, donde es difícil identificar los intereses de los directores debido a las preferencias heterogéneas de un conjunto diverso de accionistas, que van desde inversores institucionales hasta personas con participaciones minúsculas.

Entonces, ¿cuáles son los «intereses» de la alta dirección? Ellos, al igual que los intereses de otros participantes de la organización, consisten en un complejo paquete psicológico que incorpora nociones como la autorrealización, la estima y el poder. Los directivos también tienen un fuerte sentido de los intereses económicos. Están condicionados no solo por el deseo de acumular y consumir riqueza, sino también por los beneficios psicológicos que se derivan de los logros económicos.

El bienestar económico de los ejecutivos se ve afectado principalmente por los planes de compensación de la empresa y el valor de mercado de sus acciones, en la medida en que el valor de mercado se considera un índice clave para evaluar el desempeño administrativo. Examinemos entonces el comportamiento «racional» de los directivos en la asignación de recursos a la luz de los planes de compensación de los ejecutivos vigentes y del comportamiento percibido en el mercado de valores.

Plan de compensación: astigmatismo

La anual Semana de los negocios una encuesta sobre la compensación de los ejecutivos muestra que las bonificaciones para los tres principales ejecutivos de las grandes corporaciones están estrechamente relacionadas con los beneficios declarados el año anterior. En un año rentable como 1976, las bonificaciones pueden duplicar el salario base del ejecutivo. Por lo general, el pago adicional está muy apalancado, es decir, una vez que las ganancias alcanzan un nivel de rendimiento aceptable, las bonificaciones aumentan rápidamente. Semana de los negocios informó que en 1976 los salarios de los ejecutivos aumentaron un 14,7%, mientras que las bonificaciones aumentaron un 67,1%% más de 1975.2

A nivel de división, las bonificaciones se determinan generalmente según una de las siguientes bases:

1. Beneficios absolutos de la división o ROI.

2. Mejora de los beneficios de la división.

3. Evolución de los beneficios en comparación con la del sector de la empresa.

4. Logro de un objetivo o plan de beneficios.

Estos planes de incentivos son un poderoso motivador, no solo por la función de bonificación, sino también porque estos índices ayudan a determinar quién ganará el ascenso y a cosechar los beneficios económicos relacionados con las mayores responsabilidades organizativas. A la luz de estos incentivos y del hecho de que el ejecutivo de la división normalmente permanece en su puesto solo de tres a cinco años, se ve obligado a concentrarse en los resultados a corto plazo y a adoptar políticas que puedan desalentar el crecimiento y la aceptación de riesgos razonables. La persona ambiciosa que espere un ascenso en los próximos dos o tres años puede seguir dos pautas a la hora de tomar decisiones en relación con los desembolsos discrecionales de los fondos de desarrollo: el riesgo debe ser bajo y el proyecto debería generar una parte importante de su rentabilidad en los próximos dos o tres años.

A esta afirmación, sus superiores podrían responder que un buen director no solo alcanzará el objetivo de rendimiento financiero de este año, sino que también contribuirá a la vitalidad futura de la empresa. Sin embargo, los altos ejecutivos revelan sus preferencias a los subordinados no por lo que dicen sino por lo que hacen. A la luz de los sistemas de evaluación del desempeño dominantes que se utilizan para incentivar, bonificaciones y ascensos, la actitud de muchos directores de división se puede resumir de la siguiente manera: «Está bien hablar del largo plazo, pero no estaré aquí a largo plazo si no hago algo con respecto al corto plazo».

Algunos empresarios y economistas creen que el énfasis en los beneficios a corto plazo y el ROI es una de las principales razones por las que el gasto de capital corporativo se ha recuperado lentamente tras la recesión de 1974 a 1975.

Miopía bursátil

Como los inversores y los analistas de valores utilizan los precios bursátiles como índice para evaluar el desempeño de la dirección, los ejecutivos corporativos están naturalmente muy preocupados por el valor que el mercado atribuye a las acciones de sus empresas. Como todo el mundo sabe, un período prolongado de mala evolución de los precios en relación con los precios de las acciones de la competencia puede llevar a la sustitución de la dirección actual o provocar un intento de adquisición hostil.

Por supuesto, los intereses económicos de la dirección también están vinculados al precio de las acciones, en la medida en que su patrimonio personal se invierte en acciones de la empresa y en opciones sobre acciones. Además, los altos funcionarios están preocupados en la medida en que el precio afecta al coste de capital de la empresa.

La opinión popular sugiere que la propiedad de acciones por parte de la dirección no solo induce a los ejecutivos a identificarse con los intereses económicos de los accionistas, sino que también es un incentivo convincente a largo plazo. De hecho, se podría argumentar que la propiedad de acciones garantiza la congruencia de los incentivos con la visión a largo plazo de la eficiencia económica (que evalúa las decisiones en términos del valor actual de los flujos de caja futuros estimados).

Esto no es necesariamente así. Que sea racional que un ejecutivo se comporte como un responsable de la toma de decisiones con orientación económica, con una visión a largo plazo de la eficiencia económica, o como un responsable de la toma de decisiones orientado a la contabilidad, con una visión a corto plazo, depende de:

• La importancia económica percibida de los planes de compensación con incentivos a corto plazo en comparación con la cantidad de acciones en poder del ejecutivo a ultranza o en opciones. Si percibe que las recompensas del plan de su empresa son superiores a los dividendos y ganancias de capital esperados en el futuro que se deriven de las decisiones tomadas con un horizonte a largo plazo, la racionalidad económica personal dicta que el gerente actúe como un responsable de la toma de decisiones orientado a la contabilidad, no a la economía.

• La duración de su horizonte temporal motivacional. El gerente que planea dejar la organización por jubilación o por alguna otra razón, o que espera vender sus acciones pronto, probablemente se comporte como un responsable de la toma de decisiones orientado a la contabilidad.

• La medida en que la empresa planea utilizar nuevas acciones para financiar su crecimiento. Cuanto mayor sea la proporción de acciones, mayor será la preocupación de la gerencia por el precio de mercado a corto plazo. El precio de las acciones dicta el «cargo de entrada» a los futuros accionistas. Obviamente, cuanto más alto sea el cargo, mejor estarán los accionistas actuales.

• Las creencias del gerente sobre la forma en que se formulan los precios de las acciones. Puede que crea que se basan principalmente en los BPA reportados. O puede que crea que reflejan toda la información disponible públicamente relevante para la evaluación de las actividades y las perspectivas de la empresa. (Como tal, cree en la llamada «eficiencia del mercado»).

El ejecutivo que cree que, al fijar el precio actual de las acciones, el mercado no solo tiene en cuenta los beneficios declarados actualmente por la empresa, sino que también evalúa las rentabilidades futuras esperadas de la I+D y los gastos de capital tiene más probabilidades de adoptar una postura de asignación de recursos orientada a la economía que el que no cree en la eficiencia del mercado.

Por eso, en muchas situaciones, la dirección tiene poderosos incentivos para evitar correr riesgos cuando los beneficios esperados se retrasan. ¿Alguien esperaría normalmente que los puntos de vista del gerente y del accionista sobre el riesgo divergieran?

Es razonable esperar que los ejecutivos corporativos, que actúan únicamente como agentes económicos, tengan una tolerancia al riesgo inferior a la de los accionistas. ¿Por qué? Porque los directivos suelen operar bajo una «función de recompensa asimétrica», es decir, las penalizaciones por no cumplir algún estándar mínimo de desempeño parecen ser mucho mayores que las recompensas inciertas por superar ese estándar. Además, si la empresa invierte en un proyecto arriesgado, los accionistas siempre pueden equilibrar este riesgo con otros riesgos de sus carteras presumiblemente diversificadas. Sin embargo, el director solo puede equilibrar cualquier fracaso del proyecto con las demás actividades de la división o la empresa.

Armonizando los diversos intereses

La toma de decisiones por parte de los directivos corporativos, excesivamente reacios al riesgo y de juego a lo seguro no es un buen augurio para el desempeño a largo plazo de la economía estadounidense. Afortunadamente, hay muchos grupos (consejos de administración, altos directivos, organismos de política contable, la prensa financiera y el gobierno) que pueden contribuir a dar forma a un sistema que haga que las decisiones de asignación de recursos sean más coherentes tanto con los intereses de los accionistas como con el desempeño a largo plazo de la economía. En el resto de este artículo analizaré las medidas que pueden tomar los funcionarios corporativos, los organismos de política contable y el gobierno.

Enfoques corporativos

Los directores corporativos representan el vínculo fundamental entre los directores y los agentes en el marco de gobierno corporativo. Crear incentivos para una asignación eficiente de los recursos permite al consejo cumplir con sus obligaciones no solo con los accionistas sino también con los intereses sociales más amplios. Los consejos corporativos cumplen mejor con sus responsabilidades sociales cuando velan por la vitalidad continua de las empresas a las que prestan servicios, ya que esta vitalidad es lo que proporciona dividendos y ganancias de capital a los inversores, intereses a los acreedores, oportunidades laborales para los empleados, mejora de los productos y servicios para los consumidores y estabilidad económica.

La compensación de los ejecutivos y la planificación a largo plazo son dos áreas que preocupan cada vez más a las juntas directivas. La vinculación de los paquetes de compensación a los planes a largo plazo representa una oportunidad para que los consejos de administración induzcan a la dirección a asignar los recursos de una manera más coherente con la eficiencia económica a largo plazo. Admito que los problemas de diseño no son triviales, pero las posibles recompensas deberían justificar los esfuerzos necesarios.

Existen al menos tres enfoques para lograr una mejor integración de los incentivos de gestión y la planificación estratégica:

1. El enfoque del período extendido de evaluación del desempeño.

2. El enfoque de los factores estratégicos.

3. El enfoque de la contabilidad de gestión.

En el evaluación de desempeño ampliada enfoque, la empresa compensa a los directivos por alcanzar ciertos niveles de rendimiento a lo largo de varios años y no solo por uno. Un plan de acciones rentables equivale a una adjudicación de acciones diferida que depende de alcanzar un objetivo de crecimiento de los beneficios determinado, normalmente en un período de tres a cinco años. El plan de la unidad de rendimiento es similar al tipo de acciones rentables, excepto que el ejecutivo recibe el valor de las acciones, no las acciones en sí, al principio del período de evaluación.3

Varias empresas, incluidas Kraft y CBS, han adoptado recientemente planes ampliados de evaluación del desempeño. Aun así, solo una pequeña parte de las principales empresas las utilizan; en su encuesta de 1977 sobre la compensación de los altos ejecutivos, McKinsey & Company informó que solo 89 de las 597 empresas encuestadas, o unas 15%, utilizó planes a largo plazo basados en el rendimiento durante 1976.

Una segunda forma de vincular más los incentivos de la dirección a los planes a largo plazo es el factores estratégicos enfoque. Esto implica la identificación de los factores estratégicos que rigen la rentabilidad futura, la medición periódica del progreso alcanzado en la consecución de cada objetivo y la incorporación de los resultados en los paquetes de incentivos. Según las circunstancias de la empresa, los factores estratégicos pueden incluir elementos como la cuota de mercado objetivo, los niveles de productividad, las medidas de calidad de los productos, las medidas de desarrollo de productos y las medidas de desarrollo del personal.

Los incentivos basados en parte en factores estratégicos prometen no solo reducir el énfasis actual en los beneficios a corto plazo a expensas de la capacidad de generar ingresos a largo plazo, sino también fomentar un desarrollo más cuidadoso de los planes a largo plazo por parte de la dirección y, a su vez, un seguimiento más sistemático de los mismos por parte de los directores. De esta forma, el consejo de administración puede evaluar la capacidad de la alta dirección para elaborar planes e implementarlos.

Una tercera vía para mejorar los sistemas de compensación de incentivos es lo que yo llamo contabilidad de gestión enfoque. Las bases determinadas de beneficios e inversiones utilizadas para evaluar el desempeño de los centros de beneficios y centros de inversiones (ROI) se ajustan casi invariablemente a las normas de contabilidad financiera que rigen los informes a los accionistas. Por el contrario, el enfoque de la contabilidad de gestión tiene en cuenta las implicaciones motivacionales de la medición contable y, por lo tanto, ajusta, en lugar de adoptar acríticamente, el modelo de contabilidad financiera para los fines internos de la empresa.

Pensemos en el caso de los gastos en I+D. Las normas de contabilidad financiera dictan el gasto inmediato de todos los gastos en I+D. Para alentar a los ejecutivos a asumir riesgos empresariales razonables, el enfoque de la contabilidad de gestión podría implicar capitalizar ciertos desembolsos y contabilizarlos como gastos gradualmente en los períodos siguientes. Como alternativa, el beneficio podría calcularse antes que la I+D; de este modo, la evaluación de los costes de desarrollo se separaría de las operaciones actuales.

Como otro ejemplo, consideremos el caso de la inversión de capital y los gastos de depreciación relacionados. Muchas empresas utilizan la depreciación acelerada tanto a efectos contables como fiscales. Si bien el objetivo principal de la concesión de condonaciones fiscales aceleradas era estimular el gasto de capital, el uso de la depreciación acelerada en el cálculo de los beneficios de una unidad de negocio puede hacer justo lo contrario. De hecho, el enfoque de la contabilidad de gestión podría implicar una depreciación menor, no mayor, durante los primeros años de la inversión.

Los enfoques anteriores solo ilustran las direcciones que las empresas pueden tomar al diseñar sistemas de incentivos de gestión que puedan mejorar el rendimiento a largo plazo. Es muy posible que haya formas mejores. En cualquier caso, los sistemas de incentivos a la dirección deberían convertirse en un tema de alta prioridad para el estudio y la deliberación de la junta ahora.

Los directores ejecutivos, en sus funciones de directores externos y en sus propias empresas, tienen una oportunidad única de tomar la iniciativa y pedir que se reconsideren los sistemas de incentivos a nivel de consejo de administración. Organizaciones como The Business Roundtable, el Comité de Desarrollo Económico y The Conference Board tal vez deseen realizar una investigación sobre los posibles costes y beneficios de los diferentes enfoques de incentivos.

Ámbito de la contabilidad

Cada vez se reconoce más que el establecimiento de normas de contabilidad financiera que regulen lo que las empresas comerciales deben informar (es decir, las cuestiones de divulgación) y las medidas que deben utilizar para describir sus operaciones económicas (es decir, las cuestiones de medición) debe abordarse de manera más amplia que solo desde una perspectiva de la contabilidad técnica. El intenso interés de la comunidad empresarial y el gobierno federal por el tema se debe a la creencia de que el establecimiento de normas de contabilidad puede tener consecuencias económicas de gran alcance. Las declaraciones de la Junta de Normas de Contabilidad Financiera (FASB) y de la SEC pueden afectar al comportamiento de los usuarios y los proveedores de informes financieros.

Las normas de contabilidad financiera, en particular los requisitos de divulgación, obviamente pueden afectar a las decisiones de los accionistas y otros inversores y, por lo tanto, alterar la cotización de las acciones de la empresa. Los sindicatos pueden utilizar los informes de contabilidad financiera como base para las negociaciones laborales; los organismos reguladores pueden utilizarlos como base para la regulación antimonopolio, la regulación tarifaria y la regulación de protección ambiental; y la competencia, los proveedores y los clientes pueden basar sus estrategias en la información de la contabilidad financiera. Además, las cifras de la contabilidad financiera de una empresa sirven como base de datos esencial para las estadísticas agregadas que describen el estado de la economía y, a su vez, ayudan a formar la base de la formulación de la política macroeconómica.

Muchas de las supuestas consecuencias de las normas de contabilidad se producen cuando la alta dirección, anticipándose a los comentarios adversos de los resultados operativos informados, cambia las decisiones de asignación de recursos de la empresa.4 Varias declaraciones de la FASB emitidas y propuestas han sido objeto de duras críticas por sus efectos disfuncionales en la asignación de los recursos gerenciales. Estos son algunos ejemplos:

• Los críticos de la Declaración número 2 sostienen que la imputación obligatoria de los costes de I+D desincentiva la inversión en I+D entre las empresas que anteriormente capitalizaban una parte de esa inversión.

• Los críticos de la Declaración número 5 afirman que la eliminación de las reservas de autoseguro induce a las empresas a comprar seguros antieconómicos con el fin de estabilizar el patrón de beneficios declarados.

• Los críticos de la Declaración número 8 sostienen que la inclusión de las ganancias y pérdidas en moneda extranjera en los beneficios de explotación obliga a las empresas multinacionales a tratar de evitar las fluctuaciones en los beneficios declarados mediante transacciones de cobertura antieconómicas.

• Los críticos de la Declaración número 19 propuesta, que exige que las compañías petroleras cobren los costes de los pozos secos inmediatamente en lugar de repartirlos a lo largo de varios años, insisten en que esta norma desalentará los esfuerzos de entrada y exploración de las compañías más pequeñas. Se afirma que este resultado, a su vez, reducirá la competencia en la industria y agravará la crisis energética.

Algunos dirían que cualquier norma de contabilidad que cause consecuencias económicas no deseadas representa una mala contabilidad. La comunidad empresarial ha criticado constantemente a la FASB por su «insensibilidad» ante las consecuencias económicas de sus pronunciamientos. En su informe de abril de 1977, el Comité de Estructura de la Fundación de Contabilidad Financiera recomendó que la FASB incluyera análisis del impacto económico en los borradores de exposición futura de las normas de contabilidad. Presumiblemente, un análisis estimaría cómo afectaría la norma propuesta a los mercados de valores, la política corporativa y la economía.

Se debe fomentar la adopción de este paso. Sin embargo, el esfuerzo no debería distraer la atención de la que quizás sea la causa más importante de las consecuencias económicas: la estructura de incentivos de la dirección y su consiguiente preocupación por los resultados financieros a corto plazo, en particular los beneficios. Sin emitir juicios sobre el fondo de determinadas normas de contabilidad, sugiero que las empresas desvíen su atención de la FASB y la SEC y se centren en los comités de compensación de sus consejos de administración.

Divulgación más completa

Los organismos de política contable pueden promover la asignación eficiente de los recursos al alentar a las empresas a complementar los estados financieros con información prospectiva. Cuanta menos información y más incertidumbre haya en torno a las perspectivas futuras de una empresa, mayor será la importancia que se dé a los beneficios actuales.

En 1977, el Comité Asesor de Divulgación Corporativa de la SEC trazó algunas instrucciones para este tipo de divulgación. El comité recomendó que la comisión abandonara su política tradicional de permitir la divulgación únicamente de información «sólida» (es decir, hechos verificables objetivamente) y continuara con su iniciativa recientemente iniciada de permitir la divulgación de información «blanda» seleccionada (como opiniones, predicciones, análisis y otras evaluaciones subjetivas).

Para fomentar la experimentación responsable con la divulgación de información blanda, el comité propuso un programa voluntario con una norma de «puerto seguro» para proteger la responsabilidad legal, a menos que se descubriera que la divulgación no tenía una base razonable o se había hecho de mala fe.

Para permitir a la comunidad de inversores relacionar los resultados financieros con la evaluación de los importes, los plazos y las incertidumbres de los flujos de caja futuros, el comité recomendó:

1. Explicación de los aumentos o disminuciones importantes en partidas discrecionales, como los gastos de I+D, publicidad y mantenimiento.

2. Divulgación de las contingencias conocidas por la dirección que podrían provocar que los estados financieros declarados no indiquen la dirección probable de los resultados operativos o la situación financiera futuros, así como asuntos que afecten a las declaraciones declaradas y que no se espera que tengan un impacto en las declaraciones futuras de la empresa.

3. Divulgación voluntaria de las proyecciones de beneficios con una explicación de los planes de la gerencia y las suposiciones en las que se basan las proyecciones.

4. Divulgación voluntaria de los gastos de capital planificados para el año fiscal en curso y el período de cuatro años siguiente, incluidos los importes relacionados con las instalaciones de control ambiental.

La divulgación de este tipo, junto con el rediseño de los sistemas de incentivos gerenciales, deberían contribuir en gran medida a lograr una asignación de los recursos más eficiente. También permitiría a la prensa financiera alejarse de su concentración, a veces miope, en los beneficios por acción, lo que no hace más que reforzar la convicción de los accionistas y los consejos de administración de que los beneficios declarados representan el criterio esencial de evaluación del desempeño corporativo.

Iniciativas gubernamentales

Ningún debate sobre la asignación de recursos puede estar completo sin tener en cuenta el poder coercitivo de la regulación gubernamental y su consiguiente capacidad para efectuar una redistribución significativa de la riqueza entre varios grupos. Los ejecutivos corporativos son cada vez más sensibles a los costes políticos asociados a la publicación de los resultados financieros.5 Las cifras contables, como las ganancias y el ROI, se han politizado hasta el punto de que los grupos de presión, así como los funcionarios del gobierno, a veces las utilizan de manera simplista e irresponsable.

Los números contables se utilizan normalmente para respaldar una conclusión ya alcanzada, en lugar de para llegar a una conclusión que antes se desconocía. Se utilizan vagamente etiquetas como «beneficios obscenos», en lugar de análisis sólidos, para pedir la nacionalización, la desintegración o la regulación de las empresas e industrias.

Si bien los políticos pueden sentirse obligados a desarrollar «soluciones» simples que sus electores puedan entender fácilmente, deben reconocer los costes sociales de sus acciones. Los costes sociales se materializan cuando las empresas asignan los recursos de manera subóptima y, al mismo tiempo, tratan de producir resultados que minimicen las posibilidades de una reacción gubernamental desfavorable.

Lamentablemente, el sector político carece de los incentivos del mercado de valores para ser un procesador eficiente de la información corporativa. Los representantes electos están motivados por los votos y los reguladores designados suelen depender de los representantes electos.

Un gran esfuerzo para obligar al gobierno federal a publicar estudios de impacto económico para sus iniciativas legislativas y reglamentarias podría reducir nuestra precaria dependencia del altruismo de los funcionarios del gobierno. Al mismo tiempo, la comunidad empresarial debería llevar a cabo análisis más rigurosos del impacto reglamentario estimado y evitar la retórica simplista de las cifras contables.

Una nueva vida para el espíritu emprendedor

La capacidad de producción estadounidense crece a pasos agigantados. Hemos sido testigos de un deterioro gradual de la capacidad de algunos sectores de la economía para producir bienes y servicios de forma rentable. En comparación con las de otros países industrializados, nuestras políticas tributarias federales no han dado un impulso adecuado para aumentar el capital disponible para la inversión. Estas políticas tributarias, junto con las restricciones reglamentarias y ambientales, suelen suponer una pesada carga para el crecimiento económico.

La acción del gobierno podría mejorar el clima para la inversión, pero por sí sola no puede funcionar. La política corporativa se basa en las decisiones de los directivos en nombre de la empresa. Como cabría esperar en una economía de mercado, evalúan las cuestiones en términos de racionalidad económica personal. El desafío consiste en diseñar sistemas de incentivos que induzcan a los ejecutivos a tomar decisiones congruentes con los intereses económicos a largo plazo de la empresa y, finalmente, de la economía.

Lo ideal sería que los incentivos a la gestión reestructurada ofrecieran lo mejor de dos mundos al reintroducir el espíritu emprendedor y de asumir riesgos característico de nuestra historia anterior sin sacrificar el enfoque sistemático de costo-beneficio en la toma de decisiones que es un sello distintivo de la gestión profesional contemporánea.

1. Véase Harvey Leibenstein, Más allá del hombre económico (Cambridge: Harvard University Press, 1976), pág. 6.

2. Semana de los Negocios, 23 de mayo de 1977, pág. 48.

3. Véase James F. Carey, «Successors to the Qualified Stock Option», HBR de enero a febrero de 1978, pág. 140.

4. Para obtener una descripción más completa de este proceso, consulte Prem Prakash y Alfred Rappaport, «La inductancia de la información y su importancia para la contabilidad», Contabilidad, organizaciones y sociedad, Vol. 2, n.º 1, 1976, pág. 29.

5. Para un análisis empírico de esta proposición, consulte Ross L. Watts y Jerold L. Zimmerman, «Hacia una teoría positiva de la determinación de las normas de contabilidad», Revisión contable, Enero de 1978, pág. 112.