Compensación de los ejecutivos: cuanto más hacen los líderes, más malos se ponen

Dejemos de lado el debate sobre la compensación de los ejecutivos por un momento y consideremos en cambio qué Sreedhari Desai está estudiando. ¿Los salarios altísimos conducen a un peor trato a los trabajadores? ¿Hace que los líderes, literalmente, sean más malos?

Desai dice que la respuesta es sí. «Aumentar la compensación de los ejecutivos hace que los ejecutivos se comporten de manera mala con los que están más abajo en la jerarquía», escribe (con coautores) Resumen Arthur de la Universidad de Utah y Jennifer George de la Universidad de Rice) en el periódico» Cuando los ejecutivos recaudan millones: la mezquindad en las organizaciones», que se presentó la semana pasada Asociación Internacional de Gestión de Conflictos reunión en Boston. (Está siendo revisado con Trimestral de ciencia administrativa.)

Desai es un poco erudito. Es licenciada en ingeniería metalúrgica y finanzas, está cursando su doctorado en Administración y es becaria en la Facultad de Derecho de Harvard Programa de negociación. «Cuando ahondé en el comportamiento organizacional, empecé a analizar De Adam Galinsky trabajar», dice Desai. «Me dieron ganas de analizar la disparidad de ingresos, el poder y la desconexión moral. ¿Ayuda esta brecha de ingresos a los líderes a sentirse cómodos estableciendo políticas que perjudican a las personas de abajo?»

Para comprobarlo, Desai puso sus manos en un estudio sobre relaciones laborales de Kinder, Lydenberg, Domini & Co. (VIEJO.). Este conjunto de datos forma parte de un proyecto más amplio sobre responsabilidad social corporativa. Desai puntuó a las empresas utilizando los datos de la KLD. Por ejemplo, a las empresas que habían pagado recientemente multas por malos tratos a sus empleados se les quedaban puntos, mientras que las empresas que ofrecían participación en los beneficios ganaban puntos. Tras un recuento exhaustivo, restó los puntos de «fortaleza» de los puntos «débiles» y puso a cada empresa una «puntuación de mezquindad». Luego, mientras controlaba varias variables, Desai cotejó esa puntuación con los datos de Compustat sobre la información general de la empresa, incluida la compensación de los ejecutivos.

Los resultados mostraron un patrón claro. Cuanto mayor sea la compensación de los ejecutivos, mayor será la puntuación de mezquindad. En un mundo ideal, Desai habría podido medir la brecha entre la compensación media de los ejecutivos y los empleados de nivel inferior, pero esos datos eran imposibles de obtener. Sin embargo, al consultar a los economistas de la Oficina Nacional de Investigación Económica, Desai se aseguró de que medir en función de la compensación de los ejecutivos era una aproximación razonable.

Desai vio una correlación en los datos existentes. Su siguiente paso fue comprobar esta correlación en el laboratorio. Su experimento nos recordó a los que Dana Carney en Columbia hizo para ver cómo el poder afectó la capacidad de las personas para mentir. En el experimento de Desai, hizo que los sujetos resolvieran anagramas y les dijo que los compararían con otras personas que hacían el mismo examen. En realidad, no había otra persona.

A los sujetos siempre se les decía que tenían un anagrama más correcto que la otra persona (lo que les indicaba que, si bien superaban a la otra persona, no tenían un desempeño notablemente superior). Por su actuación, se les otorgaron 65 puntos. Luego, a la mitad de los sujetos se les dijo que a la otra persona se le habían otorgado 60 puntos (casi la misma cantidad, o baja desigualdad de ingresos) y a la otra mitad se les dijo que la otra persona había recibido 15 puntos (no tanto; alta desigualdad de ingresos).

En la segunda ronda, el sujeto pasó a ser el director de la otra persona, falsa, que aparentemente resolvería algunos acertijos. Esta vez, a los nuevos directores les dijeron que los acertijos eran laberintos, para que los sujetos no los hubieran hecho y no supieran, realmente, lo difíciles que eran. A los sujetos se les dijo que ellos y su «empleado» obtendrían beneficios en relación con el desempeño imaginario del empleado.

En todos los casos, a los «gerentes» se les dijo que sus empleados tenían un desempeño «normal» después de esta ronda. Luego, antes de la tercera ronda, Desai dio a los gerentes la oportunidad de retener o despedir al empleado. Desai también hizo que los sujetos respondieran a preguntas sobre su poder percibido. Los resultados volvieron a quedar claros. «Cuanto mayor sea la desigualdad de ingresos, más percibían el poder y era más probable que despidieran a los empleados con un rendimiento promedio».

A pesar de lo «desalentadores» (Desai usó esta palabra varias veces durante nuestra charla) como los resultados, Desai especula con que no son resultados muy sorprendentes. Ella cree que simplemente se ajustan a una larga línea de investigaciones conocidas sobre el poder, empezando por el trabajo de el fallecido David Kipnis desde 1972, hasta La obra de Albert Bandura de 1999 y más. La teoría del poder sugiere que el poder es control y, básicamente, los humanos son racionalizadores de talla mundial que encuentran formas de aislarse de las cosas malas, a veces poco éticas o inhumanas, que hacen. El dinero puede ser uno de esos aislantes.

Desai no está segura de a dónde más llevará esta investigación, pero también está trabajando en un artículo sobre cómo la volatilidad «espesa el techo de cristal». Es decir, en tiempos de incertidumbre, la dirección «capullos». Intenta evitar conflictos y diferencias y, por lo tanto, las decisiones de ascenso y contratación en estos momentos son más homogéneas. Por lo tanto, las mujeres son ascendidas y contratadas menos en esos tiempos de incertidumbre, teoriza Desai.

Parece que vale la pena verlo.