El exceso de gestión cuesta a los EE. UU. 3 billones de dólares al año

Juan Díaz-Faes para HBR

Más personas son trabajando en organizaciones grandes y burocráticas que nunca. Sin embargo, hay pruebas convincentes de que la burocracia supone un obstáculo significativo para la productividad, la resiliencia y la innovación de las organizaciones. Según nuestros cálculos, el coste del exceso de burocracia en la economía estadounidense asciende a más de 3 billones de dólares en pérdida de producción económica, o alrededor del 17% del PIB.

Esta es la aritmética. Según nuestro análisis de los datos ocupacionales proporcionados por la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, había 23,8 millones de gerentes, supervisores de primera línea y administradores en la fuerza laboral estadounidense en 2014. (Esta cifra incluye los sectores público y privado, pero no incluye a las personas que desempeñan funciones relacionadas con la TI). Eso equivale a un gerente y un administrador por cada 4,7 empleados. En general, los directores y administradores representaban el 17,6% de la fuerza laboral estadounidense y recibían casi el 30% de la compensación total.

¿Cuántos de estos 23,8 millones de supervisores necesitamos realmente? Podemos obtener una respuesta analizando las prácticas de gestión de un número pequeño pero creciente de pioneros posburocráticos. Su experiencia sugiere que es posible dirigir negocios complejos con menos de la mitad de la carga gerencial que normalmente tienen las grandes empresas.

Entre los más vanguardistas se encuentran Nucor (la siderúrgica más rentable de Estados Unidos), Morning Star (el mayor procesador de tomates del mundo), W.L. Gore (una empresa de alta tecnología de 3000 millones de dólares famosa por sus tejidos Gore-Tex), Svenska Handelsbanken (un banco con sede en Estocolmo con más de 800 sucursales en el norte de Europa y el Reino Unido), Sun Hydraulics (un fabricante líder de componentes hidráulicos de su clase), Valve (un pionero en su clase desarrollador de juegos online) y la planta de motores a reacción de General Electric en Durham, Carolina del Norte.

El caso del Svenska Handelsbanken es ilustrativo. Su rentabilidad sobre las acciones ha superado a la de sus homólogos europeos todos los años desde 1971. En la organización de 12 000 asociados, solo hay tres niveles. Las decisiones operativas están casi totalmente descentralizadas. Cada sucursal toma sus propias decisiones crediticias, fija sus propios precios para los préstamos y depósitos, controla su propio presupuesto de marketing, gestiona su propio sitio web (en una plataforma compartida) y atiende a todos los segmentos de clientes, desde particulares hasta multinacionales, de su área de influencia. Casi todas estas prácticas van en contra de la sabiduría bancaria convencional, según la cual, para ser eficiente, un banco debe consolidar las actividades operativas y centralizar la toma de decisiones en asuntos como los precios y los préstamos. El Svenska Handelsbanken ha registrado de forma constante una ratio costo-ingresos y préstamos perdidos que supera en el sector.

El alcance medio de control en estas y otras organizaciones de vanguardia es más del doble de la media estadounidense. La planta de GE en Durham, por poner un ejemplo dramático, emplea a más de 300 técnicos y a un solo supervisor: el director de la planta. La planta es más del doble de productiva que sus plantas hermanas de GE Aviation.

La experiencia de la vanguardia sugiere que debería ser posible duplicar la proporción de empleados por gerentes y administradores, de 4. 7:1 a 10:1. Hacerlo liberaría a 12,5 millones de personas para realizar otros trabajos que sean más creativos y productivos.

También habría ahorros indirectos. Un sinfín de estudios han documentado el tiempo perdido en los procesos de gestión de poco valor, desde presupuestación al evaluación de rendimiento. Sobre la base de estas pruebas (discutidas con más detalle) aquí), es razonable suponer que hasta un 50% de toda la actividad de cumplimiento interno tiene un valor cuestionable. Si suponemos que los 111 millones de trabajadores estadounidenses que no son gerentes, supervisores y administradores (o trabajadores autónomos no constituidos en sociedad anónima) dedican aproximadamente el 16% de su tiempo al cumplimiento interno (una estimación de un Economía de Deloitte estudio) y que la mitad de ese tiempo se desperdicie, se traduce en una pérdida anual de unos 8,9 millones de años de trabajo.

En total, entonces, hay 21,4 millones de empleados en la fuerza laboral estadounidense: 12,5 millones de directivos y el equivalente a 8,9 millones de colaboradores individuales, que, sin culpa propia, están creando poco o ningún valor económico. Esto significa que EE. UU. podría alcanzar los niveles actuales de producción económica con un 15% menos de personas en la fuerza laboral. Eso, en efecto, aumentaría el PIB por trabajador de 120 000 a 141 000 dólares.

El objetivo, por supuesto, no es dejar sin trabajo a 21,4 millones de personas, sino redistribuirlas en actividades que creen valor. Si estas personas contribuyeran una media de 141 000 dólares cada una a la producción económica cada año, en lugar de no añadir nada, el PIB estadounidense podría crecer 3 billones de dólares, y la cifra real probablemente sería más alta. Los gerentes y administradores tienden a estar mejor educados que la fuerza laboral en general y, por lo general, poseen habilidades técnicas o funcionales. Dado eso, debemos esperar que generen una producción per cápita mejor que la media una vez que se reasignen a trabajos más productivos y, potencialmente, más satisfactorios.

Luego están los grandes, pero difíciles de cuantificar, beneficios que se derivarían de una fuerza laboral recién empoderada que ya no esté paralizada por el proceso. Más libertad y responsabilidad significarían más iniciativa, innovación y flexibilidad institucional, lo que impulsaría aún más la productividad. Estos beneficios secundarios están lejos de ser triviales. Por ejemplo, varios líderes muy respetados de la industria farmacéutica han argumentado que la única manera de aumentar la productividad de la I+D y, por lo tanto, reducir los crecientes costes del descubrimiento de fármacos es desmantelar la burocracia. Roger Perlmutter, presidente de los Laboratorios de Investigación de Merck, sugirió que un buen comienzo sería» eliminar los cinco niveles más altos de la dirección, incluyéndome a mí».

Tres billones de dólares representan el 17% del PIB de EE. UU. Si esta carga se redujera a la mitad en los próximos 10 años, el crecimiento de la productividad aumentaría a una tasa compuesta del 1,3% anual, lo que prácticamente duplicaría la tasa de crecimiento de la productividad posterior a 2007.

La bonanza de la productividad sería aún mayor fuera de los EE. UU. En 2014, el PIB combinado de los 35 países que componen la OCDE ascendió a 49,7 billones de dólares, de los cuales la participación no estadounidense fue de 32 billones de dólares. Si la burocracia está tan omnipresente en estas economías como en los EE. UU., y hay pocos motivos para creer que no lo esté, reducir el número de directivos a la mitad ahorraría otros 5,4 billones de dólares, una cantidad que supera el valor de toda la economía japonesa.

Muchas de las economías más grandes del mundo se encuentran en una caída prolongada de la productividad. En Europa y EE. UU., el estancamiento de los ingresos y la disminución de las esperanzas económicas están alimentando el creciente apetito por el proteccionismo y generando fuerzas políticas divisivas de nosotros contra ellos. Si bien algunos tienen la esperanza de que los robots, la genómica y el Internet de las cosas generen algún día una bonanza de productividad, creemos que un esfuerzo concertado para revertir la creciente oleada de burocracia ofrece una vía más inmediata y menos especulativa para mejorar el desempeño económico.