Todo lo que (no) quiere saber sobre la recaudación de capital

La mayoría de los emprendedores entienden que si los fundamentos de una idea de negocio (el equipo de dirección, las oportunidades de mercado, los sistemas operativos y los controles) son sólidos, lo más probable es que haya dinero disponible. El desafío de conseguir ese capital para hacer crecer una empresa puede resultar emocionante. Pero por muy emocionante que sea la búsqueda de dinero, es igual de amenazante. El proceso incluye ciertas realidades duras que pueden dañar gravemente a una empresa. Los emprendedores no pueden escapar de ellos, pero, si saben lo que son, al menos pueden prepararse para ellos.

Tras diez años de arduo trabajo y noches de insomnio para conseguir que la empresa$ 5 millones en ventas, el fundador de Seattle Software (el nombre disfrazado de una empresa de verdad) estaba convencido de que podía triunfar$ 11 millones en los próximos tres años. Todo lo que necesitaba era dinero. Diez bancos se negaron a ampliarle la línea de crédito y le recomendaron que consiguiera más capital. Conoció a un abogado en un seminario para emprendedores que le dijo que haría pública la empresa en Vancouver o Londres y recaudaría$ 2,5 millones rápidamente. El fundador tuvo la tentación de ficharlo.

Texas Industrial (de nuevo, disfrazada) había pasado de ser una idea a una$ Líder de 50 millones al año en el negocio de equipos de corte industrial. La empresa quería seguir creciendo y en 1987 decidió que era el momento de hacer una oferta pública inicial. Las aseguradoras estuvieron de acuerdo. Empezaron con los trámites y programaron una gira para principios de noviembre.

Los fundadores de ambas compañías pensaban que estaban preparados para el proceso de recaudación de fondos. Elaboraron planes de negocios y contrataron asesores. Pero eso no basta. Cada estrategia de recaudación de fondos y cada fuente de dinero implican ciertos gastos de bolsillo y compromisos de varios tipos. A menos que el empresario las haya pensado detenidamente y haya decidido cómo gestionarlas con antelación, puede que acabe con una operación mal estructurada o con una búsqueda ineficiente de capital.

Los emprendedores no deben tener miedo de buscar el dinero que necesitan. Aunque estén zarpando en aguas oscuras y siempre estarán en desventaja a la hora de negociar con personas que hacen negocios todos los días, pueden tomar medidas para asegurarse de que obtienen el capital que necesitan, cuando lo necesitan, en condiciones que no sacrifiquen sus opciones de futuro. El primero de esos pasos es conocer las desventajas del proceso de recaudación de fondos.

Recaudar dinero cuesta mucho

El atractivo del dinero lleva a los fundadores a subestimar enormemente el tiempo, el esfuerzo y la energía creativa necesarios para meter el dinero en el banco. Este es quizás el aspecto menos apreciado de la recaudación de dinero. En las empresas emergentes, durante el ciclo de recaudación de fondos, los directivos suelen dedicar hasta la mitad de su tiempo y la mayor parte de su energía creativa a recaudar capital externo. Hemos visto a los fundadores dejar casi todo lo demás en lo que estaban trabajando para encontrar posibles fuentes de dinero y contar su historia.

El proceso es estresante y puede prolongarse durante meses, ya que los inversores interesados realizan exámenes de «diligencia debida» del fundador y del negocio propuesto. Conseguir un sí puede llevar fácilmente seis meses; un no puede tardar hasta un año. Mientras tanto, la carga emocional y física deja poca energía para dirigir el negocio, y el dinero sale y no entra. Las empresas jóvenes pueden quebrar mientras los fundadores intentan conseguir capital para financiar la próxima racha de crecimiento.

El rendimiento se ve afectado invariablemente. Los clientes perciben la negligencia, por sutil e involuntaria que sea; los empleados y los gerentes reciben menos atención de la que necesitan y a la que están acostumbrados; los pequeños problemas se pasan por alto. Como resultado, las ventas se estabilizan o caen, la recaudación de efectivo se ralentiza y las ganancias disminuyen. Y si el esfuerzo de recaudación de fondos finalmente fracasa, la moral se deteriora y es posible que las personas clave incluso se vayan. Los efectos pueden paralizar una empresa joven en apuros.

Una empresa emergente comenzó su búsqueda de capital riesgo cuando, tras casi diez años de adquirir la experiencia necesaria y desarrollar una trayectoria en su nicho industrial, los fundadores vieron la oportunidad de lanzar una empresa en un campo relacionado con las telecomunicaciones. Los tres socios aguantaron$ 100 000 del dinero que tanto les costó ganar como capital inicial para desarrollar un plan de negocios y se propusieron recaudar otro$ 750.000. Ocho meses después, su capital inicial se gastó y todas las fuentes de financiación posibles que se les ocurrieron, incluidas más de 25 firmas de capital riesgo y algunos banqueros de inversión, no lo lograron. Los aspirantes a fundadores habían dejado sus buenos trabajos, habían invertido sus ahorros y habían trabajado día y noche en una empresa que estaba fracasando incluso antes de que tuviera la oportunidad de empezar.

Los emprendedores podrían haber gastado su tiempo y su dinero de otra manera. Les preguntamos cuáles habrían sido sus ventas si hubieran gastado el$ 100 000 capital inicial en los 12 meses anteriores para generar sus primeros clientes. ¿Su respuesta? Un millón de dólares. Los fundadores no estaban preparados para desviar tanta de su atención de la puesta en marcha de las operaciones. De hecho, recaudar dinero era menos importante para la viabilidad de la empresa que cerrar pedidos y recaudar efectivo.

Incluso cuando la búsqueda de capital tiene éxito, los gastos de bolsillo pueden ser sorprendentemente altos. Los costes de salir a bolsa (honorarios de abogados, aseguradores, contadores, impresores y reguladores) pueden ascender a 15% a 20% de una oferta más pequeña y puede llegar hasta 35% en algunos casos. Y una empresa que cotiza en bolsa se enfrenta a ciertos costes incrementales tras la emisión, como los costes de administración y los honorarios legales, que aumentan con la necesidad de presentar informes más exhaustivos para cumplir con la SEC. Además, hay honorarios de directores y primas de seguro de responsabilidad civil que probablemente también aumenten. Estos gastos suelen sumar$ 100 000 al año o más.

Del mismo modo, los préstamos bancarios superados$ 1 millón puede requerir auditorías rigurosas y revisiones independientes para garantizar que los valores del inventario y las cuentas por cobrar son genuinos. El destinatario de los fondos asume todos estos costes.

Las exigencias de tiempo y dinero son inevitables. Lo que los emprendedores pueden evitar es la tendencia a subestimar estos costes y la falta de planificación para ellos.

Usted no tiene privacidad

Convencer a un patrocinador financiero de que se deshaga del dinero requiere un buen trabajo de ventas e información. Cuando busque fondos, debe estar preparado para decir a 5, 10 o 50 personas diferentes si depende de un técnico o ingeniero brillante, cuáles son las capacidades y los defectos de la dirección, cuánto de la empresa es propietario, cómo se le compensa y cuáles son sus estrategias de marketing y competencia. Y tendrá que entregar sus estados financieros personales y corporativos.

Revelar secretos tan guardados incomoda a los emprendedores, y es comprensible que así sea. Aunque la mayoría de las fuentes potenciales respetan la confidencialidad de la empresa, la información a veces se filtra sin darse cuenta y con consecuencias destructivas. En un caso, un equipo de empresas emergentes en Gran Bretaña ideó un nuevo dispositivo automático de conteo de monedas para bancos y grandes minoristas. El producto era muy prometedor y el plan de negocio era sólido. Cuando el inversor principal buscaba coinversores, compartió el plan de negocio con un posible inversor que, finalmente, se negó a participar. El acuerdo se concretó de todas formas, pero meses después los emprendedores descubrieron que el inversor, que había decidido no unirse, había compartido el plan de negocio con un competidor.

En otro caso, un asesor estaba ayudando a un empresario a vender su negocio a una empresa del Medio Oeste. Sentado en la oficina de un alto funcionario bancario que estaba pensando en financiar la compra, el vendedor pidió más información sobre la situación financiera personal del comprador. El oficial del banco llamó al banco del comprador a mil millas de distancia, llamó a un asistente de bajo nivel y escuchó con asombro cómo el empleado decía: «Sí, tengo su balance personal aquí», y procedió a leerlo línea por línea.

La posibilidad de que la información caiga en malas manos es un riesgo inherente a la búsqueda de capital, y es una de las razones para asegurarse de que realmente necesita el dinero y lo obtiene de fuentes muy acreditadas. Si bien no puede eliminar el riesgo, puede minimizarlo discutiendo el tema con el inversor principal, evitando algunas fuentes cercanas a la competencia y hablando únicamente con fuentes acreditadas. En efecto, debería hacer su propia «diligencia debida» con las fuentes y hablar con emprendedores y asesores profesionales acreditados que hayan tratado con ellas.

Los expertos pueden arruinarlo

Las decisiones sobre cuánto dinero recaudar, de qué fuentes, en deuda o capital, en qué condiciones, todas limitan la gestión de alguna manera y crean compromisos que deben cumplirse. Estos compromisos pueden paralizar una empresa en crecimiento, pero los directivos se apresuran a delegar sus estrategias de recaudación de fondos en los asesores financieros. Lamentablemente, no todos los asesores son igual de hábiles. Y, por supuesto, es el empresario —no el experto externo— quien debe vivir o morir por las consecuencias.

Opti-Com (el nombre ficticio de una empresa real) fue una empresa emergente que surgió de una empresa pública de la industria de la fibra óptica. Aunque no se les consideraba superestrellas, los directores de las empresas emergentes eran fuertes y creíbles. Su ambición era llevar la empresa a$ 50 millones en ventas en cinco años (la «fantasía de 5 a 50») y solicitaron la ayuda de una firma de contabilidad grande y acreditada y de un bufete de abogados para que los asesoraran, les ayudaran a preparar su plan de negocios y a forjar una estrategia de recaudación de fondos. El plan resultante propuesto para recaudar$ 750.000 para unos 10% de las acciones ordinarias.

El asesor instó a los fundadores de Opti-Com a presentar el plan de negocios a 16 importantes firmas de capital riesgo del área de Boston; cuatro meses después, recibieron 16 rechazos. Luego les dijeron que vieran firmas de capital riesgo de la misma calidad en Nueva York, ya que, contrariamente a la sabiduría convencional sobre la recaudación de dinero, las demás estaban «demasiado cerca de casa». Un año después, los fundadores seguían sin éxito y estaban a punto de quedarse sin dinero.

El problema de Opti-Com era que los emprendedores creían ciegamente que los asesores conocían el terreno y obtendrían resultados. El hecho es que la propuesta empresarial no era una operación de capital riesgo convencional, pero la búsqueda no incluyó ninguno de los fondos de capital riesgo más pequeños y especializados, inversores privados o socios estratégicos que tuvieran más probabilidades de financiar ese tipo de negocios. Además, la operación estaba sobrevalorada entre tres y cuatro veces, lo que sin duda desanimó a los inversores.

Opti-Com finalmente cambió de asesor. Con otra orientación, la empresa contactó con un pequeño fondo de Massachusetts creado específicamente para proporcionar capital riesgo a empresas emergentes, no lo suficientemente sólido como para atraer capital riesgo convencional, pero importante para la renovación económica del estado. Era la opción correcta. Opti-Com recaudó el capital que necesitaba y con una valoración más acorde con el mercado de operaciones de empresas emergentes: unos 40% de la empresa en lugar de los 10% que le habían ofrecido los fundadores.

El objetivo no es evitar el uso de asesores externos, sino ser selectivo con ellos. Una regla general es elegir a personas que participen activamente en la recaudación de fondos para las empresas en su etapa de crecimiento, en su sector o área de la tecnología y con requisitos de capital similares.

El dinero no es todo igual

Aunque el dinero impulsa su esfuerzo de recaudación de fondos, no es lo único que ofrecen los posibles socios financieros. Si pasa por alto consideraciones como si el socio tiene experiencia en el sector, contactos con posibles proveedores o clientes y una buena reputación, puede equivocarse.

La rapidez con la que el inversor puede responder es a veces otra variable crucial. Un grupo directivo tuvo cuatro semanas para recaudar$ 150 millones para comprar un negocio de telefonía para coches antes de que se subastara en el mercado abierto. No tuvo tiempo suficiente para elaborar un plan de negocios detallado, pero presentó un plan resumido a las cinco principales firmas de capital riesgo y LBO.

Una de las firmas hizo una pregunta reveladora: «¿Cómo se evita que roben estos teléfonos? No puede penetrar en el mercado a menos que resuelva ese problema». Los fundadores pronto se dieron cuenta de que no valía la pena buscar esta fuente. Obviamente, la empresa sabía poco del negocio: en esa época, no robaban los teléfonos de los coches como las radios CB porque no podían usarse hasta que no hubieran pasado por una instalación y activación autorizadas. Los emprendedores no tenían tiempo de esperar a que el inversor se pusiera al día. Centraron sus esfuerzos en dos inversores con experiencia en telecomunicaciones y se comprometieron rápidamente.

Otro empresario tenía un dispositivo innovador y patentado para que lo utilizaran los fabricantes de semiconductores. Se le estaba acabando el dinero de una ronda anterior de capital riesgo y necesitaba más para poner el producto en producción. Sus seguidores no querían seguir invirtiendo, ya que llevaba casi dos años de retraso en su plan de negocios.

Cuando las conocidas firmas de capital riesgo lo rechazaron, buscó alternativas. Enumeró los clientes más probables del dispositivo y se puso en contacto con las firmas de capital riesgo que respaldaban a esas empresas. La teoría era que serían capaces de reconocer el mérito de la tecnología y la oportunidad de negocio. De una lista de 12 inversores activos en el sector del cliente, el empresario consiguió tres ofertas en tres meses y la financiación se cerró poco después.

La búsqueda es interminable

Tras meses de arduo trabajo y duras negociaciones, los emprendedores ávidos de dinero e incautos se apresuran a concluir que el acuerdo está cerrado con un apretón de manos y una carta de intenciones o una hoja de condiciones ejecutadas. Relajan la cautela callejera que han ejercido hasta ahora e interrumpen las conversaciones con fuentes alternativas de fondos. Puede ser un gran error.

Un empresario y uno de sus vicepresidentes mantuvieron negociaciones simultáneas con varios capitalistas de riesgo, tres o cuatro socios estratégicos y la fuente de un préstamo de capital puente. Después de unos seis meses, la empresa tenía 60 días de efectivo y el posible patrocinador más interesado en la operación lo sabía. Hizo una oferta de «tómalo o déjalo» de$ Préstamo de 10 millones de dólares de 12% con órdenes de adquisición de 10% de la empresa. Los directivos pensaban que, si bien la operación no era barata, era más barata que el capital riesgo convencional y tenían pocas alternativas, ya que ninguna de las demás negociaciones se había vuelto tan seria.

Sin embargo, los emprendedores pudieron ocultar su debilidad negociadora. Cada vez que se programaba una ronda de negociaciones, el fundador de la empresa se aseguraba de programar otra reunión para esa misma tarde dentro de varias horas. Creó el efecto de una discusión más intensa en otros lugares de la que realmente existía. Al decir que tenía que ir a Chicago para continuar las conversaciones con el capitalista de riesgo XYZ, el fundador hizo que los inversores se preguntaran qué tan sólida era su posición.

El fundador finalmente llegó a un acuerdo con el único inversor que estaba interesado y en condiciones con las que se sentía bastante cómodo. Desde entonces, la empresa ha cotizado en bolsa y es líder en su sector.

El empresario principal entendió lo que muchos otros no entienden: debe asumir que la operación nunca se cerrará y seguir buscando inversores incluso cuando uno esté realmente interesado. Si bien es tentador acabar con el arduo trabajo de encontrar dinero, continuar la búsqueda no solo ahorra tiempo si la operación fracasa, sino que también fortalece su posición negociadora.

Los abogados no pueden protegerlo

¿Por qué tiene que meterse en las minucias de los documentos legales y contables cuando paga a los profesionales altos honorarios por gestionarlos? Porque usted es quien tiene que vivir con ellos.

Las ofertas se estructuran de muchas maneras diferentes. La documentación legal detalla los términos, convenios, condiciones, responsabilidades y derechos de las partes de la transacción. Las fuentes de dinero hacen negocios todos los días, por lo que, naturalmente, se sienten más cómodas con el proceso que el empresario que lo está haciendo por primera o segunda vez. Los pactos pueden privar a una empresa de la flexibilidad que necesita para responder a situaciones inesperadas, y los abogados, por muy competentes y concienzudos que sean, no pueden saber con certeza qué condiciones y términos no puede soportar la empresa.

Pensemos en una pequeña empresa pública a la que llamemos Com-Comp. Tras más de dos meses de duras negociaciones con su banco para convertir un billete a la vista sin garantía en más$ 1,5 millones a un plazo de un año, llegó la documentación final. Entre los muchos convenios y condiciones había una cláusula escondida en lo profundo del acuerdo: «Dicho préstamo vencerá y se pagará a la vista en caso de que se produzca algún hecho importante de cualquier tipo que pueda afectar negativamente al desempeño de la empresa».

La cláusula estaba tan abierta a la interpretación que dio al banco, que ya era contradictorio, un arma cargada. Se podría utilizar cualquier imprevisto para liquidar el préstamo y, por lo tanto, sumir a una empresa ya en problemas en tal crisis que probablemente se habría visto obligada a declararse en quiebra. Cuando los fundadores leyeron la letra pequeña, supieron al instante que las condiciones eran inaceptables y, a continuación, se revisó el acuerdo.

Una inyección de capital —ya sea deuda o capital, de fuentes privadas o institucionales— puede llevar a una empresa a nuevas cotas o, al menos, llevarla a superar un período difícil. Existen muchas alternativas de financiación para las pequeñas empresas y los emprendedores no deberían tener miedo de utilizarlas.

Sin embargo, deberían estar preparados para invertir tiempo y dinero en una búsqueda exhaustiva y cuidadosa de capital. El proceso mismo de recaudar dinero es caro y engorroso. No se puede hacer de manera casual ni se puede delegar. Y tiene riesgos inherentes.

Como ningún trato es perfecto y dado que incluso los emprendedores más inteligentes están en desventaja a la hora de negociar con personas que llegan a acuerdos para ganarse la vida, hay un fuerte incentivo para que los emprendedores aprendan todo lo que puedan sobre el proceso, incluidas las mismas cosas que probablemente menos les interese saber.